基于岗位价值评估的胜任能力模型构建与应用

左如男，耿晓明

（中国四联仪器仪表集团有限公司，重庆 400700）

1 引言

企业的发展需要人才，相关人员需要在工作中不断地对员工进行评估和激励，并帮助企业发现和挖掘真正有才能和知识与技术方面比较优秀的员工，同时，对员工进行能力培养和开发，匹配更加适合的工作岗位，以期发挥每个人的优势，提升员工的整体工作效能。胜任能力模型（Competence Model）就是针对特定职位的一系列特定要求组合起来的胜任力结构，是人力资源管理与开发的基础，包括工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等。哈佛大学教授麦克利兰认为胜任能力模型是一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善[1]。吉尔福德（Guiford）认为胜任能力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征。胜任能力模型一般建立在岗位价值评估之上，通过对不同岗位的职能和价值体系进行梳理，集中分析每个岗位对组织带来的影响以及创造哪些价值等关键因素，建立岗位价值评估体系，在此基础上形成胜任力评价体系，对企业员工的素质和能力进行考核，并根据评价结果进行人员岗位调配与优化，以达到提高整个团队工作绩效、提升企业整体竞争优势的目标[2]。

2 胜任能力模型的理论基础

2.1 胜任能力的内涵

胜任能力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。近年来，随着我国人力资源管理理论水平和实践能力的提升，胜任能力模型的概念也得到完善，其具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职工作而需要的能力支持要素的集中表示，一般包括以下方面：①专业技能。专业技能是任职者必须具备的，使职员能够熟练地操作某一岗位业务流程，发挥其独有优势及创造性潜能，并且可以胜任某个职位的职务要求。员工能力指的是某个人所特有的知识、技能和个性，是在特定的岗位胜任能力要素基础上，与其他个人特征相比较所具备的独特技能及个性心理特性。②专业知识。其要求任职者必须掌握一定深度和广度的与自身领域相关的知识，并能准确地分析研究工作中遇到的问题，作出正确的选择，拥有必备的专业技术水平或管理经验等方面的相关内容。③职业道德。其要求从事某行业的人员在思想、意识及意志方面符合行业及社会的基本要求。④实践能力。其是指任职者能够将所学的操作技能应用到实际工作当中。

胜任能力模型又被称为能力素质模型，即某一岗位所需的素质及等级水平的集合。素质是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。在素质词典中，心理学家把人的素质分为六大族（成就与行动族、帮助与服务族、冲击与影响族、管理族、认识族、个人效能族）共20 个具体要素[3]，这20 个要素分为很多级别，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作出了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

需要注意的是，在同一组织中不同岗位的胜任能力模型的内容和要求水平是不同的，而不同组织中的相同或类似工作岗位的胜任力特征也可能不相同。

2.2 胜任能力模型的特点

胜任能力模型具有很强的可视性，它通过对员工在特定岗位上表现出来的行为特征和工作绩效进行分析，找出其关键因素，总结该岗位所需的关键素质分类、重要程度和所需的素质能力水平，形成胜任能力的评估方法，并将这些影响企业竞争力的评估结果传递给每一位职工和管理人员。胜任能力模型的主要优势包括以下方面：①可操作性强。胜任能力模型的建立需要大量的数据，只有相关人员对其具有较高的理解程度才能进行恰当的应用，且执行初期容易出现各种歧义或问题。但当模型成熟后，其应用非常简便和高效，并且可以根据企业员工的个人能力与岗位需求进行匹配性调整。②实用价值高。胜任能力模型是以人、岗位为基础建立起来的一套完整系统化的组织结构和工作任务体系，它涉及的内容包括基于能力框架来处理复杂的岗位职责关系、增强员工的知识技能等，并通过对企业实际需求的分析，为管理者提供更加有效和准确的决策信息，可以广泛用于绩效考核、人员选拔、岗位培训等方面，具有非常高的实用价值。

3 胜任能力模型的构建

3.1 胜任能力模型的建立方法

冯明和尹明鑫[4]系统总结了国内外胜任能力模型的构建方法，包括行为事件访谈法、职能分析法、情景法、绩效法、多维度法等。徐峰[5]从人力资源绩效管理的角度分析了胜任能力模型的重要性，提出了行为事件访谈法、人力资源指数分析法等构建方法。总体来说，胜任能力模型的建立方法一般包括归纳法和推理法。归纳法即通过对当前岗位（也可参考其他公司同类工作岗位）采用关键样本法或行为事件访谈法等对在职人员的任职情况进行统计分析，通过归集或头脑风暴的方式归纳总结对岗位业绩有正面影响的素质特征及技能级别情况，以具体的行为作为依据，制定胜任能力模型。利用该方法建立的胜任能力模型比较贴近企业实际情况，比较适用于成熟稳定的企业。但建立过程耗时耗力，操作难度较大，且建立的模型没有经过理论推敲，往往具有一定的局限性。推理法是通过公司使命愿景、核心价值观、各岗位角色和职责等对胜任能力模型进行推导。该模型的推导过程可以由公司内部完成，也可以由外部专业顾问协助完成。该方法通过全局考虑公司战略和细分岗位职责，使模型逻辑清晰，但形成的模型由于缺乏具体行为作为依据，描述可能过于空泛，因此往往需要应用归纳法进行辅助。

3.2 胜任能力模型的开发流程

胜任能力模型的开发是指在企业中以员工为核心，通过对岗位关键因素进行分析和研究来确定其绩效目标、任职资格条件等，并最终确定胜任能力的评价模型。企业胜任能力模型的开发流程如图1所示。

图1 基于岗位价值评估的胜任能力模型建立流程

具体来说，开发流程分为如下步骤：①将职位目标与个人目标相结合，并建立岗位说明书，通过岗位描述向员工进行传达；②对岗位任职资格加以界定和说明；③对岗位进行价值评估，确定岗位价值点分布；④根据岗位价值点分布，分析确定岗位需要具备的素质及素质等级；⑤组织员工充分讨论，完整而清晰地制定组织内部各岗位胜任能力模型；⑥根据岗位目前任职情况进行评估、调整，并应用于实际工作；⑦定期根据应用情况对胜任能力模型进行优化和迭代。

3.3 胜任能力模型的建立与优化

企业应构建岗位说明书，明确岗位任职资格。企业在制定岗位说明书时应考虑以下几方面：一是该岗位所需具备的专业技能特征；二是该岗位应具备的通用能力；三是该岗位承担的主要工作任务；四是该岗位的资源协同关系；五是工作环境、条件等。

在制定岗位说明书的基础上，对各岗位进行分析和价值评估，确定岗位价值模型：其中，VT为岗位价值；Vi为第i（1≤i≤n）个岗位价值点在公司整体战略中的价值评估值；Pi为第i 个岗位价值点在本岗位中的价值权重。在每个独立核算经济体内的所有岗位价值总和为1。

假设企业已选取的能力素质为[X1，X2，…，Xm]，注意选取能力素质时尽量正交，即素质之间的相关度尽量小，对每个岗位价值点进行能力素质分解：

其中，Fi为岗位价值点i 的素质衡量值；αij为其第j（1≤j≤m）个能力素质的影响因子。

对岗位的所有价值点素质衡量值求和，得到该岗位的胜任力素质总和：

其中，β0为常数项，初始值为0，作为后期应用时的调整因子，其中包括随机扰动项（表示其他因素对岗位素质的影响）；βk（k=1，2，…，m）为第k 个素质的影响因子。

记多维指标[β0，β1，…，βm]为能力素质指标，代表该岗位所需各素质的级别要求。在实际应用中，根据胜任力素质模型将胜任力素质等级转化为测量量程与结果，根据最终测试项目的结果给出详细分值及等级赋值，一般以表格的形式形成岗位胜任力评价表，便于后续应用。

通过胜任力素质分析，得到每个岗位的能力需求素质指标，并保存至数据库。

同理，可以对员工进行能力素质分析，建立员工的能力素质指标，并保存至数据库。以岗位和员工能力素质指标数据为主体构成胜任力数据库。

胜任力数据库可以灵活应用于绩效考核、员工评价、招聘等工作。胜任力数据库可以采用定期更新的方式或在出现重大组织及目标变化时进行重新评估调整。形成的岗位胜任力评价表格可以通过对当前岗位任职者进行评价排名、与实际的工作业绩进行比对的方式进行修订和完善。

4 胜任能力模型的应用

4.1 胜任能力模型在岗位匹配度评估中的应用

人力资源管理中，需要经常对员工进行岗位匹配度评估，即员工在某岗位上是否称职，一般采用绩效考核和多元主观评价相结合的方式。建立胜任力数据库后，可以对岗位匹配度进行量化评估，即对岗位能力需求素质指标与人员实际能力素质指标进行一定的计算，得到岗位匹配度值。假设岗位能力需求素质指标为=[βj0，βj1，…，βjm]，人员能力素质指标为=[βp0，βp1，…，βpm]，则有岗位匹配度函数：

其中，f（βji，βpi）为计算第i 个素质匹配度的核心函数，可以根据实际需求定义不同的核心函数，如f（βji，βpi）=βpi-βji，或等。

通过岗位匹配度的评估可以对员工的履职能力进行量化评估，或依据匹配程度判断员工在本职岗位素质需求中的弱项，进而进行素质提升等工作，也可以对全体人员与所有岗位进行匹配度评估计算，为岗位优化调配提供理论依据和参考。

4.2 胜任能力模型在绩效评估中的应用

绩效评估是指运用特定的标准和指标，采用定量、定性或二者相结合的方法对员工的工作表现和效果作出评价的过程，其评估结果往往为薪资调整、奖惩反馈、工作改进、升迁调遣、教育培训等提供依据。传统的绩效评估手段包括比较法、特性法、行为法、结果法等[6]。目前普遍采用的是结果法，如KPI、OKR 等，评估结果可以有效地体现员工的当期工作成果，用于激励或薪资调整，但对于员工的素质能力分析和提升作用较弱。建立胜任能力模型后，通过提取岗位胜任力素质数据形成岗位胜任力评价表，对员工在岗位上的各项素质进行评估，能够为员工的素质能力提升提供参考。在应用胜任能力模型进行绩效评估时，应考虑以下几点：一是具备合理、科学、客观的绩效评估体系；二是在评价指标设计和选择过程中需遵循公正、公平以及可操作性原则；三是对所选岗位进行充分沟通并达成共识后才能应用考核结果；四是评价标准必须清晰且具有代表性；五是在绩效评估结束后，企业应对考核过程进行跟踪调查并及时对该考评结果作出相应的处理；六是将所有被测者纳入胜任能力模型当中；七是为每个员工制定适合自己的职业发展规划和晋升计划等，提出个人职业生涯设计与管理方案，以及需要满足的条件和应给予的帮助及支持。

4.3 胜任能力模型在招聘中的应用

招聘作为人力资源管理工作当中的关键环节，对于企业人才的引进、保证企业可持续发展起到至关重要的作用。招聘的主要工作是判断应聘者的人-职-组织匹配程度，在应聘者中找到最适合的人选。传统的招聘工作采用多位面试官提问并综合打分评价的方式实现，可以评判应试者的专业能力、工作经历、临场应变能力和表达能力等，但在问题的设计和回答满意度上主观性较强[7]。通过胜任能力模型数据库对应招聘的职业胜任能力模型设计面试评分表[8]，并根据职位素质要求设计一系列的标准题库，可以有效地降低面试官的打分随意度。同时，在胜任能力模型的基础上建立岗位面试评分表和标准题库并不断对其进行完善，可以有效提升招聘的效率和效果。

5 结论与展望

本文提出的胜任能力模型以岗位价值评估为基础，对人力资源管理中的岗位和人员素质进行量化，其中，岗位能力需求素质指标基于岗位价值评估分解得到，从而使人力资源管理可以得到量化分析，提升管理的效率和有效性。模型基于员工能力素质分析和岗位任职要求设计，与工作密切相关且具备通用性，可操作性强，可以广泛应用于岗位匹配度评估、绩效评估、企业人才选拔、招聘、培训等日常管理工作，也可以为人力资源管理的研究提供基础。该胜任能力模型的构建方法具有一定的创新性，可以在企业实际运作过程中逐步完善并加以应用，指导企业开展人力资源管理，为管理者决策提供依据，并为今后相关领域研究提供一种量化思路，是未来人力资源管理工作的发展趋势。