企业集团财务共享建设中的问题及对策研究

邓晓红

摘要：先进的财务共享服务中心管理模式被越来越多的企业所运用，这篇文章研究探讨了企业集团财务共享的优势和局限性，以及财务共享的构建思路与财务共享工作中存在的一些问题，并提出几点优化对策。

关键词：企业集团;财务共享;优化对策

一、企业集团财务共享的优势和局限

（一）企业集团财务共享的优势

首先，企业集团构建财务共享服务中心能够有效减少集团运营成本。企业集团大多运营规模比较大，企业集团在真实运营管理过程中，不少集团下面的子、分公司在管理时，有着很大一部分岗位内容一样的情况，这导致了资源浪费，集团在运营过程中人力成本也增加了不少。岗位内容重复，除了人力成本增加，企业集团的监管以及时间成本都会增加。财务共享服务中心能够有效解决这一问题，能够有效梳理财务核算所有环节，减少企业集团成本。其次，财务共享服务中心还能够加强风险管理控制，数据信息在传递过程之中有着不确定性，集团下每个子、分公司的管理工作人员传递信息时，有时会出于自身利益考虑，传递不真实的信息，进行会计造假。而企业集团运用财务共享服务中心，能够有效规避该项风险，财务共享服务中心的运用能够有效减少管理层次，信息数据的传递效率更高，管理人员能够在极短的时间之内得到需要的财务数据。高效率的信息传递，数据信息更加及时准确，有效加强风险管理控制。最后，财务共享服务中心能够帮助企业集团提升自身核心竞争力。财务共享服务中心能够有效提高工作效率，系统和制度内容充分结合，财务工作人员只需要结合系统提示就可以进行工作，同时还能够帮助企业集团减少成本，加强风险管控，能够有效提升集团自身的核心竞争力，提升集团运营管理质量。

（二）企业集团财务共享的局限

首先，财务共享服务中心成本优势不明显。财务共享服务中心在构建的初期阶段，其减少成本的优势并不显著，因为要构建完善的信息系统，还需要投入不少的资本进去，其在初期阶段帮助集团提升经济收益的目标并不显著。财务共享服务中心系统的维护，专业工作人员的配置，都需要投入不少资本，同时这些资本在短时间之内并不能够回收，并且财务工作人员也要进行转型改革，人力成本也会相应提高。其次，基层工作人员抵触情绪高。财务共享服务中心是一个新型的管理方式，对原本的管理方式有不少冲突，容易引起不少基层工作人员的抵触。原本的财务管理方式，财务部门更注重数据统计，会计核算，现如今新型财务管理模式要求财务工作人员具备更高水平的专业能力，同时还需要学习关于财务共享的新知识。这些都需要财务工作人员积极进行改变和转型。最后，相关流程优化不足。企业集团构建财务共享服务中心，必须事先梳理优化财务流程以及财务数据。一部分企业集团对其进行梳理归纳以后，优化了财务流程，但是对于后期阶段的运营发展并不重视，没有持续优化完善财务共享服务中心管理，不利于集团可持续的发展。

二、企业集团财务共享构建思路

一个健全科学的创建思路，可以提前设计财务共享服务中心工作职能，有利于企业集团财务共享服务中心工作职能的发挥，促进集团实现其战略目标。

（一）优化完善财务管理思维

企业集团需要对财务共享服务中心有一个正确的认识，了解其实质。财务共享服务中心并不僅仅是企业集团财务部门需要开展的一项工作，它是一种管理的优化改革，集团领导以及管理人员都需要对其重视。企业集团构建财务共享服务中心，这是一场变革，对于以前的财务管理思维有不少的冲击，财务管理环节和组织架构都会进行相应的优化调整，这些改革都会影响到原本的管理手段，在改革过程中容易触及一些工作人员的利益，使得财务共享服务中心推行进度受到阻碍。所以企业集团领导人员应当重视财务管理思维的优化更新，制定科学有效的制度内容，积极解决财务管理改革优化过程中产生的问题，积极主动推行财务共享服务中心的构建。

（二）研究归纳财务环节

企业集团运营管理规模比较大，子公司比较多，相应重复的财务工作也不少，运用财务共享服务中心，能够高效率处理重复内容高的财务工作，能够很大程度上解决优化人工操作。

集团的子公司比较多，而每个子公司都各自有一个核算流程，这些核算流程并不统一，没有统一的核算标准，因此其工作效率和相应的风险都各有所不同。而运用财务共享服务中心，就需要事先对这些财务核算流程制定统一标准，企业集团应当先梳理整合财务流程，再开展财务分享服务中心工作，能够更好地推动财务共享服务工作运行。

（三）优化健全信息平台

企业集团想要推行财务共享服务中心，就一定缺少不了先进的信息技术支持，优化健全的信息系统是财务共享服务中心高效率运营的保证。信息系统包括费用报销系统，资金管理系统等各个方面，企业集团需要完善健全这些信息平台，把业务和财务系统有机融合起来，两系统之间信息对接流畅，有利于业务的精细化管理，能够有效推动企业集团业财融合工作的开展。

（四）整合财务资源，制定考核评价体系

企业集团拥有不少的子公司，每个子公司财务核算流程都各不相同，相互独立，但是推行财务共享服务中心以后，各个独立的流程都需要进行统一分配，集团每个子公司的财务工作人员也要进行相应的转型，子公司财务自主权被削弱。企业集团应当整合好财务资源，同时制定科学有效的绩效考核评价体系，并且贯彻落实下去，在第一时间考核业务处理情况，帮助进一步优化健全财务共享服务中心工作。

三、企业集团财务共享建设中存在的一些问题

企业集团的运营发展规模比较大，其构建财务共享服务中心的益处也更大。不过企业集团在真正运营管理时，应当重视以下几个方面的问题。

（一）企业集团财务共享服务中心定位不清晰，潜藏风险

企业集团对财务共享服务中心的定位如何，会很大程度上影响到其工作职能的发挥情况，明确清晰的定位以及正确充足的认识可以充分全面发挥出企业集团财务共享服务中心的作用，帮助企业集团获得更多的经济收益。现如今不少企业集团对于财务共享服务中心的认知以及定位都不够清晰，有些企业集团仅仅只是将其当做核算中心，对于财务共享服务中心主要作用的了解也仅仅只是觉得该服务中心是个集中核算成本费用的服务中心，对于财务共享中心的成本，资金以及全面预算的管理控制职能都不够了解。企业集团对财务共享服务中心定位不清晰，可能造成该项工作开展以后，企业集团组织机构模式缺乏秩序，关于财务共享服务中心的后期建设进展会遇到困难。

（二）企业集团财务以及业务系统无法有效融合起来

企业集团在构建财务共享服务中心时，尤其不能忽视财务以及业务系统之间的对接和融合工作，不过现如今不少企业集团运用的信息技术有局限，没有使用先进信息技术进行系统构建，技术比较落后，财务以及企业集团每项业务系统并没有有机融合起来，各自独立，对接不流畅，信息交流效率低。企业集团财务和业务之间沟通交流水平低，会造成更多的时间用于查找解决问题上面，极不利于工作效率的提升，同时也给企业集团提高了不少运营管理成本。企业集团在构建财务共享服务中心过程中，应当重视财务以及业务系统之间的对接工作，将两者有机融合起来，提高财务与业务之间信息数据交流的效率。

（三）财务共享服务中心人员结构变革，潜藏财务人员转型风险

企业集团构建财务共享中心，该项工作的开展会迫使集团原本财务管理架构改革，集团财务工作人员的职位以及职位的工作安排都需要进行改革，重新制定。由于财务共享服务中心工作的开展，会把重复的业务合并简化，该过程之中一定会多出一部分财务工作人员，企业集团要做好该项工作，仔细分配好哪一部分的财务工作人员会被纳入财务共享服务中心，又有哪一部分财务工作人员需要进行转型，这些问题企业集团都需要仔细思考。同时构建好财务共享服务中心以后，其在运营管理时依旧会继续细化岗位，工作岗位更加细化，会导致财务工作人员一直做着不少细化重复的工作，其工作业务范围受到了局限，很容易打击其工作的热情。最后，企业集团应当清晰详细划分每个工作岗位的工作内容以及定位，如果划分模糊，会潜藏不少风险。以上问题集团企业都需要仔细思考并且妥善解决，如此才能够充分发挥财务共享服务中心的工作职能以及工作效果。

四、企业集团财务共享建设中问题的解决对策

（一）明确财务共享服务中心战略定位

企业集团对于财务共享服务中心的定位不清晰，就需要对此重视并且积极找出导致其定位不清晰的原因。企业集团在构建财务共享服务中心过程之中，并没有对该项工作重要性有清晰明确的了解，这些都会造成企业集团对该项工作的定位不清晰。

企业集团首先需要正确认识财务共享服务中心，该项工作的工作职能并不仅仅是集中分散的财务工作人员，其工作涉及范围更加广泛，是管理的改革优化。企业集团财务共享服务中心的定位并不是一成不变，工作要求出现改变，其定位也会跟着发生改变，同时也会产生不一样的职能。因此企业集团尤其要重视明确财务共享服务中心战略定位的重要性，更好地配合企业集团经营战略开展。

（二）增强信息系统建设，提升系统融合能力，建设一体化数据平台

企业集团构建财务共享服务中心，能够更有效推动集团业务以及财务之间的有机融合，对接工作更加高效。企业集团运营规模大，内部办公系统缺少不了先进现代的信息技术支持。企业集团应当及时更新优化自身的信息技术，充分运用现代信息技术，优化集团业务以及财务系统，促进两者的有机融合，两系统之间数据信息对接更加流畅高效，企业集团领导人员在制定战略决策过程中，也能够得到更高效及时的信息数据支持。

（三）科学管理，重视人才团队构建

财务共享服务中心的构建以及落实，必然会对企业集团的财务工作人员进行一场大规模改革，不少财务工作人员必须进行转型，有的会转型为管理型，也会有一些财务工作人员转型为流水作业工作人员。因此在此过程之中，企业集团尤其不能忽视财务工作人员转型的问题。第一，企业集团在处理财务工作人员转型问题上，需要重视以人为本，对于财务工作人员的意见要认真听取，相应反馈渠道也需要积极建立，财务工作人员在工作过程中察觉到的各种问题都可以通过该反馈渠道，进行反馈，从而获得更高效率的解决，有利于激发所有财务工作人员工作热情。第二，企业集团不能忽视相应培训工作的开展，集团应当充分了解财务共享服务中心工作的职能内容，并不仅是流水作业，业务以及财务应当有机融合起来，财务共享服务中心应当充分和业务工作结合起来，能够更快察觉出集团管理过程中具有的问题，并及时解决完善。第三，企业集团尤其需要重视的一项工作就是重视人才团队构建，应该每隔一段时间给财务工作人员進行培训以及安排学习机会，建立公平有效的竞聘体系，每隔一段时间挑选表现优异的财务工作人员，将其安排到管理岗位之中去，帮助集团财务工作人员提升自身专业能力，有利于企业集团构建优秀的人才团队。

五、企业集团财务共享建设和实施

（一）立足战略目标，清晰财务共享服务中心定位

企业集团应当清晰明确财务共享服务中心定位，需要充分结合自身发展真实需求，以及集团重要业务情况，研究归纳企业集团管理手段、组织架构、业务运营环节等内容，制定科学合理方案，清晰企业集团财务共享中心定位。

（二）以成本为导向，挑选财务共享服务中心创建地址

企业集团在构建财务共享服务中心时，应当选好该服务中心的地址，选择何种地址会在某种程度上影响到财务共享服务中心作用发挥。而企业集团在选择地址的过程中，应当考虑全面，充分结合集团经济，人力资源的各种情况来进行选择。举个例子，企业集团需要考虑物业，人力成本等各方面因素。

（三）制定科学合理的业务范围

企业集团财务共享服务中心运营工作，比较适合于重复程度比较高的核算工作，而一部分不容易被流程标准化的财务活动，财务共享服务中心对这些财务活动的适用性并不高。企业集团可以运用财务共享服务中心进行固定资产，薪资等各个项目的规范管理。所以，企业集团在使用财务共享服务中心时，一定要明晰该服务中心所适用的业务项目，安排科学合理的业务范围。

（四）以业务为依托，选择试点单位

企业集团大部分运营规模比较大，有着大数量的子公司，所运营的业务种类以及范围都比较大，如果没有事先采用试点的方式，就将财务共享服务中心推行到每个子公司之中，容易导致核算没有秩序。所以企业集团应当事先挑选一些子公司作为试点来推行财务共享服务中心，在第一时间得到财务共享服务中心运行的数据信息，有利于后续的全面推广。而且集团挑选试点子公司时，应当挑选业务种类多，范围广的子公司，这样试点的效果更加明显，试点工作能够顺利进行。

（五）发现问题，不断完善运营

选择好试点以后，企业集团应当密切关注试点子公司财务共享服务中心推行情况，及时得到相应的反馈信息，并且积极主动从中发现问题，研究探讨问题背后的原因，在第一时间给出解决策略。另外，企业集团还应当考核研究试点子公司成本管理控制，时效性等多个方面信息数据，不断完善运营管理。

（六）企业集团领导人员积极主动推广并且全面落实

企业集团构建并且落实财务共享服务中心，是一场重大的优化改革项目，企业集团工作人员对此需要有一个接受的过程，不少工作人员对此有抵触，这也会阻碍工作的推行与落实。另外，企业集团领导人员对于财务共享服务中心的态度也十分重要，领导人员支持并且积极推动财务共享服务中心的构建和落实，有利于该工作的顺利推行。集团领导人员需要重视财务共享服务中心构建，仔细研究并且制定科学有效的方案，建立相应的考核体系，积极向集团工作人员传达财务共享的重要性，更好地推动财务共享服务中心构建以及落实工作。

六、结语

企业集团想要在激烈的市场竞争中稳固地位，就需要积极进行管理的优化创新。企业集团构建并且推行财务共享服务中心是一场管理的改革，应当积极主动发现财务共享服务中心中存在的问题，并且在第一时间解决，充分发挥财务共享服务中心职能，有效减少企业集团运营成本，增强风险管控，帮助企业集团获得更高的经济效益。

参考文献：

[1]康少富.大型企业集团实施财务共享中心模式的风险分析与防控探析[J].综合·财务管理，2019（07）：10.

[2]李灵.集团公司“财务共享中心”的构建及发展对策分析[J].现代经济信息，2018（22）：41-42.

[3]王垒垒.企业集团财务共享服务中心制度建设问题与对策研究[D].北京：首都经济贸易大学，2019（12）：32.

（作者单位：紫金矿业集团股份有限公司）