浅析全面预算管理在中型智能装备制造企业的应用

付芬

摘要：在竞争日趋激烈的今天，各行各业的变化日新月异，因此企业需要以战略目标为导向，战略决定企业的生存，而战略的落地需要借助于全面预算管理工具将其分解成不同阶段的目标，随后逐个实施来完成。本文从当下中型智能装备制造企业中遇到的预算编制不够精准、编制方法选择不当、预算执行不到位、预算控制不严、以及预算分析不全面、考核有失公允等问题进行剖析，提出提高全面预算编制的精确性、加强全面预算分析、严格执行预算控制等一系列的解决措施，以便更好地促进中型智能装备制造企业的全面预算管理，促进企业战略目标的实现。

关键词：全面预算管理;编制;执行;控制;中型智能装备

现阶段，科技飞速发展，我国制造业发展已相当成熟，大大小小的制造企业已遍布各行各业。因此，在竞争白热化的今天，企业应当设立自己的战略目标和远景规划。并朝着目标不断地努力，实现企业自身的价值并积累一定的财富。企业可以借助于预算管理工具，将企业战略目标和远景规划分解到未来的几个期间内来完成。企业在每个期间内的预算管理指导下，开展一切经营活动，定期或不定期地对企业经营活动进行追踪监督和分析评价。当发现实际运营情况有悖于企业的预算指标时，及时采取措施进行控制和干预，直至完成预算指标，最终实现企业的战略目标。

一、全面预算管理的意义

（一）促进企业战略目标的实现

企业应当以战略目标为导向，战略决定企业的生存，而战略的落地需要借助于管理工具。将战略目标整体分解成不同阶段目标，并通过一定时期内对企业的经营活动、财务成果进行全面而又详细的预测和筹划，科学、合理地分配企业各项财务和非财务资源，对执行过程中的各项指标数据进行统计和监督，及时分析各项指标的动态完成进度，并将统计结果进行评价和反馈，发现实际与预算有差异时立即采取措施进行调整和干预，使企业的一切活动都在预算的范畴下开展，有的放矢而不是盲目瞎干，最终实现企业的战略目标。

（二）有利于公司的资源配置

全面精准的预算有利于公司资源的分配。全面预算管理包含了企业所有的经济活动，不仅包括企业日常的经营活动，还涵盖了企業的投融资活动。这就需要事先对企业的预期收入、预期成本、预期费用、预期人力、以及未来的预期增长或收缩进行科学的预测和筹划，从大的经营活动类型细化到具体的每一个项目，再到具体的每一个部门乃至每一个岗位的资源配置和利用，并从中发现哪些资源不够充足，哪些资源过剩，进而从预期就开始着手分配，提高企业资源的使用效率，避免浪费，以最低的资源消耗创造出最大的产出效益。

（三）有利于内部员工的沟通与协调

在全面预算编制过程中，应在公司的总体目标下，组织各部门进行沟通交流每个部门的需求和计划，熟悉本部门以及各部门之间的工作流程及衔接，让员工了解本部门的需求及计划的同时充分了解其他部门的需求及计划，以及相互之间的影响。并探讨哪些作业行为的改善能给同事带来便利，进而促进企业员工之间的协调与合作。

二、中型智能装备制造企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理的制度不健全、组织体系不完整

中型智能装备制造企业，尤其是刚从小型智能装备制造企业中脱颖而出跻身于中型智能装备制造的企业，前期由于将主要的精力放在市场的开拓和产品的研发上，而忽视了各项管理制度的建立健全以及组织体系的构建。公司创业初期，人员较少、业务量也不大，一些部门的费用支出、物料领用仅仅是几个部门负责人的口头沟通。但当公司的人员数量、业务活动量以及经济体量增加时，这种管理方式就显得捉襟见肘了。

（二）全面预算的编制不够全面精准

现在很多中型智能装备制造企业的预算编制，要么仅仅是几个部门老大一拍脑门粗略估计统计出来的数据，要么就是实际控制人不切实际的预想数据，并未充分地分解到各业务部门及各岗位。有些企业预算的编制只注重收入、成本、费用类的几个大项，并未真正全面地涉及企业的所有业务活动。各部门在编制预算编制时都想设定一个笼统而又容易完成的目标，以免给部门带来太大的压力，因而不够精准。

（三）全面预算编制的方法选择不当

一些中型智能装备制造企业在全面预算编制的过程中，不仅没有考虑行业的发展趋势、社会经济大环境的变化，也没有考虑企业自身的发展规模和所处的发展阶段，一味地只是按照以往既定的预算编制方法进行预算的编制。企业的预算编制一定要选择适合自己的方法，以免造成资源错配或是重大的资源浪费，最终影响预算目标的完成。

（四）全面预算管理部门的预算执行不力、分析不够深入、控制不严、调整不及时

首先，全面预算执行不力。全面预算编制不全面就会导致指标分解不够具体和详细，导致某些业务流程和环节以及一些岗位的工作缺乏执行依据。无据可依就会导致员工出现盲干瞎干现象，预算中责任指标划分不清，一旦出现失误就会出现相互推诿扯皮的现象，严重影响了预算的执行，导致预算目标无法实现。

其次，全面预算的分析不够深入。现阶段，我国一些中型智能装备制造业的全面预算管理缺少全面预算的分析环节，或全面预算分析不深入、不科学、不及时。只是为了应付管理层而象征性地出具一个分析报告就完事了。并未深入地去了解具体问题的原因，从而导致全面预算的执行过程中一些重大的问题被淹盖和忽视。甚至问题发现的不及时，错过了最佳纠正时机。而这些问题的根本原因未发现或是不被彻底解决就会导致预算执行的效率低下，导致预算目标无法完成。

最后，全面预算的控制不严、调整不及时。传统的预算管理偏重于预算的编制，预算编制完成就万事大吉，而忽略了预算的控制环节，有的中型智能装备制造企业的预算控制仅仅是流于形式。预算控制流于形式，就会导致企业的预算管理体系难以发挥真正的作用。实际上，预算编制的各项指标是否科学、资源配置是否合理、预算目标能否实现，只有在预算执行过程中才能检验出来。当企业遇到自然灾害等不可抗力因素或是企业经营方针、战略策略发生重大变化时，未及时对预算指标进行调整，导致预算与战略目标不相符，预算目标也难以实现。

（五）全面预算考核不合理

全面预算考核是对企业全面预算指标完成情况的一个检验，通过某一阶段的实际完成结果与预算目标进行比较、考核与评价，突出完成指标的应给予奖励，未完成指标的应给予适当的惩罚，从而提高员工工作积极性，让员工自觉主动地完成全面预算指标任务。倘若考核过程缺少公开透明，奖惩措施不公平公正，会导致员工对预算目标的完成缺少积极性、参与度不高、导致工作效率低下。当下，有些中型智能装备制造企业的奖惩措施比较片面，没有从全面的角度进行综合分析，只是片面地从某一个角度或指标进行考量。例如部门的经费预算只是简简单单地设置一个预算的总指标进行考核。当实际完成情况低于该指标时实施奖励，而超过该指标时就得进行惩罚。这就导致某些部门人员有时为了不超过指标而故意减少相关活动的开展，以此来达到节约经费的目的。费用减少的同时也降低了企业相关利益流入的可能性，这就违背了全面预算管理以最低的资源消耗创造最大的产出效益的初衷。

三、中型智能装备制造企业全面预算管理的优化措施

（一）建立健全全面预算管理制度，完善组织体系

企业应建立以总经理为中心，财务部门负责人牵头，各部门负责人或指定人员都积极参与的预算管理工作小组，负责全面预算管理相关制度的制定，并报送股东大会审议，股东大会审议通过后，及时将相关制度及规定传达至每个部门乃至每个岗位及人员。建立一套行之有效的管理体系，落实预算管理的决策机构、工作机构和执行机构的具体工作内容及主要职责。制定一套全员参与、全业务覆盖、全过程跟踪的预算管理流程。

（二）提高全面预算编制的精准度

全面预算的编制应依据以企业战略经营目标为核心导向，上下结合，统一全面的公司经营理念，明确年度的预算目标。编制一定时期内与经营活动相关联的一系列财务、非财务的预测指标。将公司有限的资源进行科学、合理地配置，预算编制过程中。定期或不定期地召开培训会议，加强各部门人员的沟通交流与相互学习。提高管理人员的业务素质，撑握预算管理方法，深入地了解工艺、技术、设备、业务的各个流程，撑握预算编制的第一手资料数据，以便更好、便全面、更精准地进行预算编制。

（三）选择适当的编制方法

企业应根据自身的行业属性和特点来选择对应的预算编制方法，而不是盲目守旧或跟风。

不同行业的企业，经营业务不一样，有的行业业务量稳定，每年的变化不是很大，这样的企业可以选择固定预算法，从而使全面预算的编制较为简单便捷，有利于管理者的理解。反之行业业务量不稳定，业务变化幅度过大的企业应使用弹性预算法，认真分析企业的业务量与各个预算项目之间数据的关联关系，最终确定不同业务量下各个预算项目所消耗的资源。

同一企业不同的发展阶段或是特殊时期，全面预算的编制方法也不同。企业处于成熟阶段时，各种预算项目数据与业务量的依存关系比较稳定，可以选择定期预算法，而企业处于初创和成长阶段时，预算项目数据与业务量的依存关系变化比较大，则可以选择滚动预算法。如近两年的疫情使很多企业面临着巨大的挑战，我们应根据疫情的实际影响程度来选择适当的预算编制方法，避免造成预算与实际的巨大差异。

（四）提高全面预算管理部门的预算执行力度、加强分析、严格控制、及时调整

一是提高全面预算的执行力度。年度预算一经决策机构审议通过后，应以正式的文件下达至各预算执行单位。预算执行单位应认真组织全体员工落实实施。执行时应将各预算指标层层分解，从每个预算指标相互关联的横向联运关系，着重关注影响预算目标关键因素的执行力;纵向将各预算指标层层分解到每个部门、每个岗位和每个人员，明确每个部门每个人员的职责，要求其认真执行。时间跨度上可将年度指标分解为月度、季度指标，通过分期预算执行，最终实现年度总预算目标。

二是加强全面预算的分析。企业应建立全面预算执行情况的分析制度，定期对全面预算执行结果进行分析，并及时向领导汇报预算执行情况，查找出预算执行中存在哪些具体的问题，并认真分析原因，提出改进办法和措施。全面预算分析应事先确定分析对象，确定预算差异的范围和标准，及时收集公司情况的准确数据、历史数据、行业标杆企业数据以及行业和经济环境变化的关联数据等信息，并结合有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等相关信息。借助先进的信息系统管理工具，如SAP、ERP系统，综合运用差异分析、对标分析、对比分析（实际与预算的对比、同比与环比分析）、结构分析、因素分析等方式方法，找出形成差异的根本原因，并提出有效的改进措施，完成预算目标。

三是加强全面预算控制并及时调整。企业定期分析实际经营的各项指标，当期预算指标与累进预算指标进行比较，发现超出预算范围时立即采取措施，在预算范围内的事项应严格审批，不在预算范围内的事项应实行层层审批制度来进行严格管控。将事前控制、事中控制、事后控制相结合，重要事项及重点内容实行钢性控制，仔细审核有关支出的必要性和合理性。非重点事项可实行柔性控制或是总额控制，保证总体控制在预算的范围之内。建立建全中型智能装备企业的各种预算控制制度，加强全面预算的过程控制，确保企业预算目标和战略的实现。

若发生不可抗力的自然灾害事件，或是内外部战略环境、经营策略及方针、市场环境发生重大变化时，应及时评估变化及事件对企业预算管理的影响，严格按照预算调整的相关规定及管理流程对全面预算指标进行调整，使预算管理目标始终围绕在战略目标的周围，以战略目标为中心来指导企业的生产经营活动。

（五）完善全面预算考核机制

企业应对各预算执行单位完成的结果进行考核与评价。根据完成的情况进行适当的奖励与惩罚，来推动员工的积极性，也为企业全面预算管理提供建议和意見，提高企业管理水平。在考核中，对各执行单位、岗位、员工负责部分，结合员工的工作内容认真研究分析，帮助员工找准哪些工作事项与预算指标紧密相连，哪些作业是增值作业，哪些是非增值作业，哪些工作内容有利于其他同事开展下一步的工作，并帮助同事进一步地提高工作效率。更科学、全面系统地进行考核，且不失公平公正，保证考核的过程公开透明，才能使员工积极地参与。尤其在对部门经费预算考核指标设定时，不仅要设置绝对指标还要设置相对指标。某些业务活动比较单一，与其他业务无太多关联，仅仅设置一个绝对指标进行综合考核就行。但有些业务活动能直接或间接地给企业带来经济利益，因此应实行绝对指标与相对指标相结合进行考核。如销售部门的业务招待费以及研发部门的研发经费等，这些指标的考核应设置当前费用与主营业务收入比例的一个相对指标来考核和管控。否则会打消员工的积极性，影响企业的实际利益。

四、结束语

中型智能装备制造企业的全面预算管理应依据企业的战略目标，以战略为导向进行长远规划，找准目标和方向，并确定行之有效的方案，落实解决的办法和措施。加强预算过程中的控制和分析，事后进行全面的考核与评价。全员参与、全业务覆盖、全过程惯穿，构建一套上接战略，下接绩效，紧密围绕战略、业务、财务、人力进行的全面预算管理体系。决策层的战略规划、经营部门的业务计划、财务部门的资源获取和配置，人力部门的绩效考核与评价，四位一体，环环相扣，认真贯彻执行，最终实现企业的预算目标和战略目标。

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