智能化时代的财务转型研究

陈姝羽

摘 要：在智能化时代信息技术的推动下经济飞速发展，财务领域也发生了巨大的转型变革。近年来由于业务往来的不断增大，带来了事权与财权相分离的战略决策及中长期规划占位不高、运营成本核算难、预算管理“两张皮”、资金绩效评价与实际脱节、风险管控意识不强等问题。要从根本上有效改善这些问题，财务转型将是当务之急。本文主要以在智能化信息时代的现代财务管理变革中的理论与实务问题为主要研究内容，并强调了理论知识实践的运用。在理论部分，对现代财务管理的具体变革与国际财务管理发展中的有关研究成果进行了大量文献总结与整理，阐述了财务转型过程中信息化的应用、复合型人才的培养和企业战略目标发挥的作用以及必要性。

关键词：智能化时代;财务转型;财务共享平台

随着经济智能化时代对财务管理范畴的扩大，中国市场也开始展示新的经济趋势，而传统的公司运营模型与财务管理模式的创新、实践也将日益受到挑战。传统的财务管理慢慢的显露出了许多问题，而作为解决企业目前遇到的这一问题，将财务管理工作成为公司业务发展的核心内容，必须和网络大数据分析技术紧密结合，同时企业管理者也必须充分考虑“智能化+财务转型”的綜合模式，并通过对大智能时代下企业财务管理工作的转化与提升来改善公司绩效管理水平，最后实现公司的战略目标。

一、文献综述

（一）国外研究综述

安德鲁·克里斯蒂安建议，一家在所做事项或工作上投入太多时间的公司是浪费资源，这会妨碍其能够充分发挥价值。因此，企业就可以将一些简单的会计任务交给FSSC，集中精力开发客户资源，提高企业的效率和质量，提高利润率。

（二）国内研究综述

黄正瑞（1997）对管理型财务软件的功能、建设的规划和路径的设计等相关问题进行深入的研究。我国著名学者薛云奎（1998）认为“现代管理会计理论体系要结合信息技术的发展来建设，而且这不是对传统会计简简单单的‘修补’，而是一场全面而彻底的变革”。周莉（2015）认为，管理会计工作的基础和前提是业财融合，建设业财融合下管理会计体系，是我国大中型企业的共同选择。

通过对智能时代的财务变革的分析与理解，可以发现和总结出智能化的发展正在改变会计的职能、工作模式和效率。为了适应发展的趋势，需要对公司的财务模式进行重新修正，使公司的财务更好地适应智慧化的工作模式，提高财务生产力。国内外的研究主要集中于智能财务转型，研究的重点是如何利用信息技术弥补财务转型前后的差距。近年来，相当多的学者研究了智能发展对会计和财务状况的影响。智能时代的未来通过利用新技术优化财务系统，促进财务变革，对现代财务会计产生了较大的影响。进入智能时代主要是无纸化、自动化和基于云计算的时代。技术更新的速度越来越快。智能时代导致了智能机器人开发和业务数字化为公司带来了海量数据。因此，企业可以通过运用新的技术提供更全面、最新的信息，使财务系统与企业系统保持一致，共享数据，并优化重组、提高运营效率。

二、WD集团基于智能化的财务转型案例研究

（一）WD集团概况及演进

多年来，WD集团高度重视高新技术产业的发展，集团五大核心产业为化工、机电、轮胎、房地产开发和资本运营。公司曾先后荣获过多个国家大奖、国家重大科学技术公司、全省重合作守诚信民营、全省优质民企等一系列荣耀头衔。

大数据信息化时代，信息的对称是企业竞争的核心，行业产业的发展普遍以速度称王。共享服务是集团财务体系变革的基础，2019年WD集团投融资10亿进行互联网系统升级，大力引入国外公司先进技术设备进行再创造，通过一系列的学习和进步，进一步完善了财务与业务信息系统的一体化、共建化，也为共享财务起到了相当大的再推动作用。

（二）WD集团财务转型动因及目标

财务运行成本高、财务运行效率低、信息孤岛反应较为严重、标准化、流程化、集约化财务管理意识淡薄、集团子公司独立的财务决策权致使集团总部对分公司的制衡能力较弱是WD集团财务转型的动因。

实现规范标准化的业务财务流程、贯彻一致的财务战略与集团战略目标、构建先进智能的财务管理模式是WD集团财务转型的目标。

三、WD集团财务转型动因及目标

（一）WD集团财务转型的动因

一是财务运行成本高。在进行企业财务业务转型之前，WD集团规模太大，组织过于冗馀，工作人员人数群体过度膨胀，导致管理和人工成本。成本的大幅上升给该公司带来了沉重的负担，导致管理成本与人工成本等各项经营成本大幅上涨，给集团带来了很大的负担。

二是财务运行效率低。一方面会计信息系统口径不一致。由于WD公司一直未能实现对集团公司上下及各机构的财务信息体系的统一标准，从而无法有效汇集公司整体的财务信息从而实现比较分类和管理，也就难以实现信息系统与公司财务数据的共建共享。同时，由于数据计算速率较慢，数据的效率也不佳，所以会出现信息失真的情况。另一方面信息孤岛反应较为严重。在财务信息系统和银行业务系统之间的衔接方面，WD集团的信息系统也未能完全把握二者紧密的内在联系。财务和经营各自独立起到自己独特的功能，无法互联互通，产生了数据信息断桥。

三是标准化、流程化、集约化财务管理意识淡薄。一方面公司内各单位的审计政策标准不统一使公司总部对子公司的控制薄弱，容易导致滥用职权、舞弊等行为的产生。另一方面，集团子公司独特的财务决策权使得集团公司总部对子公司的控制更加薄弱。由于各个单位都有自己的财务管理决策权，在许多财务管理决策问题上，集团没有干预，大大减少了集团对各个单元的财务管理。

（二）WD集团财务转型的目标

一是实现规范标准化的业务财务过程。WD集团把高效共建共享财务数据的核心定位于科学标准规范的财务业务流程。为形成标准规范的业务流程系统，通过统一标准、统一程序，让各个财务部门集中和管理营销数量较大的、重复性高的工作，从一定程度上减少了公司内部与子公司重叠组织之间在重复业务操作过程上的不统一，提高了公司财务管理的效率和水平。各子公司同质同类财务业务相互分离，精简财务人员数量，调整工作人员结构层次，降低了人工成本和管理成本，取得了集约型的规模效益。

二是贯彻一致的财务战略与集团战略目标。目前WD集团财务转型的重中之重就是充分贯彻落实智能财务管理。主要目标是加速推进财政服务整合，實现财政和服务深化融合。融合最新智能化技术，完成传统财务软件智能化升级，实现新一代管理体系架构优化。

三是构建先进智能的财务管理模式。行业一直都在依靠智能化技术继续前进，而财务管理模块的推陈出新也对公司的进一步发展壮大提供了新的挑战。企业应当顺应智能化时代潮流，完善自主创新思维，进一步推动科技研发，推动企业财务和管理模式的转型升级。而智能化财务转型便是财务管理信息化和战略财务管理模式的深化，也是财务管理模式形式和内涵的创新，因此构建先进智能的财务管理模式在当今时代的车轮下就显得尤为重要。

四、智能化时代的财务转型问题分析

（一）战略性不足

WD集团为了最大效率的对相关工作进行开展，一方面在财务管理部门内制定了详细的经营战略和规划细则，另一方面也关注到了财务人员的合理配置以及风险控评。但其缺少宏观上的合理掌控，使得集团财务战略规划未能很好的契合集团整体战略布局，与此同时，也限制了财务战略规划与集团整体发展目标所达成的贡献力。数字经济是智能产品，在企业市场竞争中日益成为竞争优势。

（二）管理性不足

首先，虽然WD集团标准化处理了财务共享中心的流程，但由于内部巡查成本较高。其次，WD集团共享中心很难掌控各分公司私下调整账目数据的情况，利用各财务流程的最终环节来查看各子公司的经营情况有较大困难。最后，以WD集团的报销业务为例，财务共享中心在重组过程中，优化了报销审核流程的集中化，但忽略了客户端更新并允许执行此步骤，延长了客户端的工作时间，严重影响整个过程的进度。在转型过程中对报销业务审核流程的中心端进行优化设计，但忽略了对其客户端的升级，使得该环节的可控程度较弱，业务在该客户端停留时间过长，严重影响整个流程的工作进度。与此同时，基层财务人员管理不足，表现在财务人员技能不全面、财务人员工作责任感较差、财务人员缺乏职业安全感。

（三）技术性不足

自动化水平仍较低，智能化财务转型的过程中，WD集团在部分环节尚未达到全自动化处理的程度。数据仍存在较大安全隐患，具体表现在数据的安全性问题、信息系统的更新升级问题。

五、智能化时代的财务转型措施

（一）明确战略定位，做好长期规划

首先，以战略制定为起点，运用大数据信息化平台出具数据分析报告，为企业管理层制定战略决策和规划部署提供依据。其次，企业应从战略实施有效性角度出发，合理整合资源，通过财务数据中心反映各个地区的整体运营状况，有效规避企业运营过程中的风险，优化标准化、全面化的企业经营。最后，精简和优化工作人员，通过提供更有效的财务数据服务，财务团队建设进行业务整合、流程优化识别业务风险。

（二）加强内部控制体系建设，防范财务风险

企业应当秉持德才兼备，以德为先的用人标准，聘用专业的、富有财务管理意识和时代意识的财务工作者;国家应该重视复合型财务人才建设。

企业应当有效分析内部控制体系的运转情况，及时发现运转过程中存在的不足，并有针对性的弥补不足，累积更多的体系建设经验。此外，还需要努力实现在公司的财务体系中的资本核算管理中心、资金运作管理中心、费用管理中心、财务预算中心、资金管理中心、公司的财务与会计工作管理中心等层级建设。

（三）提升信息化水平，搭建安全数据共享模式

高度信息化的企业经营是搭建一个安全数据共享模式的保障，同样，只有搭建了安全可靠的数据共享模式，才能为数据共享的进一步发展扫清障碍。为了对数据进行高效的维护和管理，有效杜绝企业各职能部门舞弊现象的发生，同时防范企业违法乱纪人员窃取或恶意篡改企业内部的核心数据信息，企业需要设置权限，严格对智能化财务转型的各部门员工进行分层监督管控。一旦发生资料泄露事件，可以直接追究到相关权限的工作人员。

六、智能化时代的财务转型措施

（一）明确战略定位，做好长期规划

随着智能化时代的发展，企业在“蓝海”中的地位争夺愈演愈烈，大数据技术手段使WD集团的财务转型创造了相当优异的成绩，但是已成为国际化上市公司的WD集团从未停止向着既定规划不断发展，WD集团也不会满足现阶段管理的需求和国内的需求。在此情况下，WD集团就必须要做好长期发展规划，合理定位财务转型目标，从各发展阶段中总结财务转型发展经验，使财务转型战略始终与公司发展保持同步的发展水平。

首先，以战略制定为起点，运用大数据信息化平台出具数据分析报告，为企业管理层制定战略决策和规划部署提供依据。其次，企业应从战略实施有效性角度出发，合理整合资源，通过财务数据中心反映各个地区的整体运营状况，有效规避企业运营过程中的风险，优化企业经营。最后，精简和优化工作人员，通过提供更有效的财务数据服务，财务团队建设进行业务整合、流程优化识别业务风险。

（二）加强内部控制体系建设，防范财务风险

第一企业要培养财务人员的综合素养。首先，管理公司时应本着德才兼备，以德为首的人才原则，积极招聘专业的、具有现代财务管理意识和新时代意识的财务管理工作者。其次，企业应当强化各单位、各组织、各生产职能部门工作人员的交流沟通，建立健全财务转型人员与基层公司对接制度，重视基层人员的需求，着力解决和满足基层财务工作者的各项要求。其次，企业应当阶段性的配置财务人员，这就要求企业加强宣传、引导、规划、教育，顺应信息化发展的大潮，不断培养复合型财务人员，使新型财务人员拥有过硬的专业技能的同时还具备大数据管理技能以及风险识别与控制能力等。

第二国家应该重视复合型财务人才建设。总结适合我国市场发展的管理会计体系和转型能力经验分析，优化各项财务软件系统等基础设施建设，逐步构建业务信息平台基础，加强对智能化企业转型背景下的经济市场环境规范与监管，实现企业经营的财务价值，更好促进公司业务的发展。

一个完备的保障机制对构建企业内部控制体系能够起到至关重要的作用，因此開展内部控制体系建设性活动可以有效的为企业经营构建合理规划、合理控制风险、创造良好的经营环境、同时为内部控制体系的运转提供支持。

努力实现在公司的财务体系中的资本核算管理中心、资金运作管理中心、费用管理中心、企业财务预算中心、资金管理中心、企业财务会计工作管理中心等层级建设。将管理核心定位于经营层面的内部控制，运用全面预算有效的对其它业务层面开展活动，实现资金等资源在配置和使用上的全面性、合理性、科学性。使财务管理与内部控制达到良好的统一。

（三）提升信息化水平，搭建安全数据共享模式

高度信息化的企业经营是搭建一个安全数据共享模式的保障，同样，只有搭建了安全可靠的数据共享模式，才能为数据共享的发展扫清障碍。为了对数据进行高效的维护和管理，有效杜绝企业各职能部门舞弊现象的发生，同时防范企业违法乱纪人员窃取或恶意篡改企业内部的核心数据信息，企业需要设置权限，严格对智能化财务转型的各部门员工进行分层监督管控。一旦发生资料泄露事件，可以直接追究到相关权限的工作人员。

具体过程包括，一方面，需要企业建立标准化的集成化信息系统，高度整合的信息系统和蛛网状的集成化信息系统平台对企业财务共享服务中心的运行起到积极的作用，凭借各数据系统之间的无缝对接、标准化的财务流程加之完整的信息流转系统，能够实现信息流的共享。另一方面，需要企业实现财务业务一体化并协调二者发挥其各自作用以保证整个业务流程的畅通、高效。

七、结论

该文章重点强调了财务共享中新的建设以及财务业务一体化的发展。财务共享中心是一个复杂的财务核算系统，在提高企业运营效率、降低成本及加强管控等方面发挥了重要作用。经过分析，得出智能化时代财务转型的成功关键在于战略目标的及时调整、核心业务流程的不断优化、集成化信息系统的建设及风险控制系统的保障。本文通过研究智能化财务转型中的典型集团，得出智能化技术在财务管理应用过程中是具有较强可复制性和推广价值的系列结论，其研究案例和结果值得被其他大中型企业所借鉴和学习。

参考文献：

[1]安德鲁·克里斯，马丁·费伊，郭蓓.服务共享--新竞争系列[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]黄正瑞.论管理型会计软件及其设计[J].现代财经--天津财经学院学报，1997，（11）：52～55.

[3]刘玉.平衡计分卡在供电公司业财融合中的应用[J].管理会计，2016（7）：34～35.

[4]薛云奎.论当代会计学科的发展与变革[J].会计研究，1998，（01）：9.