邱凤才
随着云技术、物联网等新兴技术的普遍应用,企业的商业模式、产品、服务、业务等模块都需要重新定义。在数字化转型背景下,Y公司正面临组织管理变革带来的巨大挑战,需要在组织管理层面从传统的管控服务升级为管理赋能。因此, Y公司亟须重新探讨组织活力2.0与新方法的应用,激发组织活力,实现数字化组织转型。
●“活力”是组织建设的首要难题
不久前,Y公司提出创建世界一流的“力量大厦”的远景目标,明晰了“能力、合力、活力”的组织价值战略。
笔者认为,在组织的“能力、合力、活力”三个维度中,“活力”问题最为重要,因为员工的活力和状态一旦被激发,就会自动自发地去寻找资源,提升自己的“能力”,团队成员之间也会自动自发地去寻求合作,形成组织“合力”。但是,“活力”的提升也是最难的,在长期以KPI为核心的战略执行与绩效管理1.0体系之下,“活力”是很难被量化成具体指标的。
●从人员管控到释放潜能
在数字化时代,人与人、人与团队、人与组织、人与物之间创造价值的方式已经发生变化,组织边界越来越模糊。但Y公司采用的仍是以岗位为单位创造组织价值的组织管理模式,这种将岗位与人固化匹配的组织价值分配与交换的激励方式,已经不能顺应当前组织建设的需求了。
●“个体崛起”唤醒员工内在驱动力
如今,企业部分员工的低级需求基本得到满足,较难持续激励员工的创业激情,员工开始进入高级需求阶段,比如自由、尊重、意义、价值和信任等内在需求。当前,Y公司大部分员工开始呼唤自己内心的强烈欲望,探求个体内在驱动力,不想再被压抑,迫切需要实现自我梦想。因此,笔者选择Y公司的服务中心的案例,分享打造组织活力的范式与方法。
学者Woodman曾提出组织活力是企业成长、竞争力和成功的原动力。组织2.0与1.0最大的差异是从关注组织的事与任务活动转化为关注组织的人与灵魂。组织2.0的使命是激活组织中的每一个个体,赋能个体成长,获得高绩效,推动组织创新发展。因此,传统组织管理需要从以岗位为中心转换为以人为中心,组织需要更加关注员工情感、尊重、信任、价值、成长、爱和自我实现的需求,激发个体创造力,绽放组织生命。
实践中,笔者总结了数字化时代激发组织活力的新范式——DDDE法,该范式由发现(Discovery)、梦想(Dream)、设计(Design)、执行(Execute)四个环节构成组织活力系统。在企业组织活力落地实践中,笔者提炼评价企业组织活力的指标体系,分别以“团队温度感”“团队价值感”“团队成长感”与“团队主动感”四个一级因子与二十个二级因子来评估组织活力(见图1),并通过二十个指标评估组织活力度,判断组织活力度等级水平标准。
为了深入了解Y公司服务中心的组织活力与组织管理质量,笔者对Y公司服务中心开展了组织活力测评,测评对象200多人,问卷回收193份,其中有效问卷180份,同时,结合现场调研和学员课堂访谈方法,测评调研发现如下。
●服务中心活力水平有三个维度未达标
调研数据表明,虽然Y公司服务中心活力总值119.7处于达标水平,但四个关键维度中有三个未达标,分别是团队价值感29.7、团队成长感29.9、团队主动感29.6(见图2)。
在辅导访谈中,一位集团客户经理表示,前几个月他刚从集团客户部转型过来服务中心,他希望按自己的节奏开展工作,但是指标压力大,公司只以员工的指标结果论好坏,导致只能跟着公司的绩效考核导向做事,自己工作很被动,个人计划常被打乱,无法发挥自己的主动性和独立思考,常迷失方向。
在调研数据与员工访谈中发现,Y公司管理者的管理方式很大程度影响着员工的活力状态。“千斤担子千人挑,人人身上有指标”,自上而下、层层分解的管理方式,使员工无法参与组织发展规划、目标设定、实现路径的亲自体验感,缺乏组织与员工共创、共识、共生的共情管理,员工没有组织存在感,无法激发员工持续奋斗。调研还同时发现,大部分员工唯“KPI”工作,缺乏“客户为中心”经营思维,导致员工日常工作活动忽略链接内外部资源,为客户共创客户价值。
●中心主任的活力水平低于中心员工
调研数据表明,中心主任工作活力值低于中心员工,且四个维度均处于“待提升”水平(见图3)。
訪谈中,一位中心主任坦言,他之所以来到服务中心,目标就是带着团队挣到钱,但现在面临激烈的竞争和内部考核,感到压力特别大,每天都感到无助和焦虑,厌倦了工作,想尽快逃离这个组织。
可见,要呵护组织生命,关注每个个体的能量情绪资本、工作状态,以及人的内在需求变化,管理者应该采取有效举措干预和改变组织活力,激发团队活力。
●入职年限越短,活力水平的可提升空间越大
从调研数据来看,入职时间越短的员工活力值越低。这说明年轻员工对组织活力有着更高的期望和更低的感知,年轻员工也更敢于直言自己的想法。同时,Y公司近20年来一直采用传统KPI+GS绩效管理方法,已经不太符合90后、95后新生代员工的价值取向,违背凝聚员工合力共创客户价值的数字化组织特征(见图4)。
在Y公司进行的辅导采取全程体验式行动学习法,从发现(Discovery)、梦想(Dream)、设计(Design)、执行(Execute)四个环节分阶段分步骤进行深度辅导(见图5)。
首先,笔者引导每个团队进行“发现”环节操作,辅导每个团队的主教练,让主教练一起挖掘团队中过去的积极能量元素与精神故事,让每个员工分享团队成员过去的积极故事、业绩、能力或事件等,然后把所有积极故事或事件汇聚成团队能量故事清单,鼓励大家敞开心扉,增强互信,提升团队温度。
然后,在“发现”环节辅导中,笔者要求主教练从个体精神能量故事中提炼出每个个体的优势,由个体优势再汇聚成团队优势库(见图6),通过网络状团队能量分享传递,让团队充满自信与团队温度感,实现情感共鸣、情感共振,促进团队之间能量流动和温度传递,改变过去团队士气消沉、内部沟通不畅、团队配合差、团队沟通障碍等负面现象。
在此基础上,笔者再引导每个团队的主教练指导团队中的个体思考团队的未来梦想,让团队保持积极的心理状态,并引导团队成员分享个人梦想;然后,引导每个团队成员进行梦想共创、共享;最后,围绕团队共识的梦想,再共同设计实现梦想的路径或策略,以及梦想执行计划的环节,循序渐进,实现团队全情投入体验的四个闭环。
基于对组织2.0的研究与实践,针对帮助企业打造组织活力和激发员工潜能,笔者提出三点建议。
●关注外激励与关注内驱力
过去20年,中国企业的快速发展主要倚靠以KPI为载体的“外激励”绩效管理方式(即“胡萝卜+大棒”),这种管理方式缺乏自下而上对组织的共鸣,组织对员工个体的活力与状态的关注度较弱,影响了员工在组织里的价值创造与绩效表现。如今,VUCA时代要求中国企业更加灵活与敏捷地应对市场环境,90后、95后新生代员工逐渐成为企业的骨干,沿用过去的“外激励”绩效管理方式难以激发员工潜能。
当前,国内企业有不少员工内心充满对价值、意义、自由、专精的渴望,希望施展才华和才智。因此,管理者应该在原有的“外激励”(关注共性的、功能性的生存与安全需求)的基础上,融合“内驱力”(关注个性的情感、尊重、成长、信任、自由、爱和自我实现需求),形成新自主型组织。
●关注问题与关注优势
数字化组织转型,组织2.0的出发点是识别并发挥员工的优势,强调汇聚组织的积极能量,并把能量与能力再赋予组织内的员工,形成组织的“活力”飞轮,进而获得绩效成果。
然而,现在的组织管理更多是以问题和个人短板为抓手——这种组织管理方式导致员工的信心得不到提升,活力得不到释放,甚至陷入“业绩不佳——通报批评——活力下降——业绩不佳”的恶性循环。管理者必须有意识地去识别并发挥员工的优势,汇聚并传播正能量,特别是当团队绩效表现不佳时,更需要通过正向优势和精神故事来激发团队的活力与信心。
●关注当下与关注未来
传统的KPI为核心的绩效管理1.0体系,曾经使中国企业形成竞争风潮,促进员工生产力的提升。但这也引发了管理隐患,员工重当下任务而轻未来发展,企业重任务而轻人文精神建设,使得组织发展较为短视,忽略持續赋能人与持续激活组织。
特别是当前的数字化转型期,很多管理者仍惯用管控型的领导方式,指示命令员工完成具体的目标或任务,要求员工高度服从上级指令,久而久之,员工养成了被动执行的习惯,员工的创造力受到禁锢,员工的归属感和使命感消耗殆尽。未来,组织不仅需要关注个体创造价值,还需要团队协同合作,链接内外利益相关者,共创客户价值,实现激活个体到激活利益相关者。因此,加快转变为“无我”的新角色,成为赋能型的管理者,将是管理者必须面对的一个问题。
作者单位 浙大宁波理工学院 宁波经理学院