复盘汾酒品牌重构

文/杨永华

2006年，汾酒的销售规模约为13 亿元，此时汾酒集团遇到新的问题。唐朝诗人杜牧的诗句家喻户晓：“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村。”汾酒集团一直将“杏花村”作为主推品牌。然而，在汾酒集团所有品类的酒中，主推品牌“杏花村”的销量在整体销量中占比很小，而且呈现出下滑趋势，汾酒品牌的系列产品销量则占据绝对优势，究其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。

在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，汾酒是中低端产品。汾酒集团决策者感到纠结：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的汾酒为主推品牌？确定主推品牌后，企业应该如何发展？

由此，我们确立了咨询使命：确定企业主推品牌，构建企业品牌体系，塑造企业品牌战略，解决品牌发展障碍，实现企业主推品牌快速成长。

接下来，我们复盘汾酒品牌重构的过程，以期给豫酒振兴一些启示。

回顾汾酒发展历程

我们回顾一下汾酒的发展历程。

2006年以前，“杏花村”是汾酒集团的主推品牌。有关统计数据显示，2006年汾酒集团的销售收入为13亿元，销售收入主要由“杏花村”贡献。当时汾酒集团面临两个问题：一是主导销量的是汾酒，而主推品牌是“杏花村”；二是产品多、乱、杂，没有战略品系，且绝大多数产品属于经销商定制的专营产品，企业无法主导市场。

2006年，汾酒集团看到行业高速成长的战略机遇，同时也看到自身品牌和品系存在的问题，汾酒集团在战略上没有清晰地完成品牌定位。

我们经常说：“发现问题的时候，实质上问题已经解决了50%。”对于汾酒集团而言，发现问题就意味着可以解决问题，这就是汾酒决策班子的智慧和魄力。

从2006年6月起，汾酒集团仅用了100 天的时间就完成了品牌战略定位和产品体系整合。在当时，这两个问题的解决绝对是壮士断腕式的战略重构。

从品牌战略定位的角度来看，汾酒集团做出取舍，确立汾酒为主推品牌，同时汾酒延伸出战略品牌，或者说是战略品系—“老白汾”。以年份为核心要素，将“老白汾”定位为年份酒，推出战略品系，“老白汾”10年、15年、20年、30年、50年。2010年，又延伸出国藏汾酒。

只有汾酒人自己清楚，在汾酒主导销量，“杏花村”主导品牌的时候，做出取舍需要多么大的魄力。因为“杏花村”是汾酒的品牌基因，或者说“杏花村”是消费者认知汾酒的基础。汾酒集团在做出以汾酒为主推品牌的品牌战略定位时，很多人认为应该主推“杏花村”，这种看法是基于消费者的认知，也是基于“牧童遥指杏花村”的历史文化积淀。

从产品的角度来看，产品多、乱、杂既是营销的问题，也是品牌错位导致的并发症。2006年之前，“杏花村”一直是主推品牌，但“杏花村”品牌的系列产品是低端产品，又是经销商个性化专营产品。汾酒属于次品牌，但汾酒品牌下的“光玻汾”又主导着企业的销量。这种局面让企业决策者感到纠结，决策的难度很大。

汾酒集团决定将汾酒作为主推品牌是基于汾酒集团未来的战略发展目标。这种决策的智慧在于行业预见力，汾酒集团预先判断出未来消费的档次会提升，从战略的角度确定汾酒作为主推品牌，可以为汾酒集团未来的发展打下坚实基础。

很多白酒企业应该学习汾酒集团的品牌战略决策思维，时至今日，还有很多白酒企业存在品牌战略定位不清晰的情况。

我们一直认为品牌战略决策的本质是给企业提供一个美好的未来。品牌战略决策不能局限于现实利益，单纯地依据现实情况做出决策，就会陷入一叶障目的误区，让企业丧失未来发展的机会。

汾酒集团以壮士断腕般的魄力清理定制开发产品，忍受暂时性的销量下滑。据说，当时汾酒集团将大经销商的很多产品下架，一些大经销商跟厂里叫板，但是汾酒集团经受住了企业发展过程中的阵痛，毅然用短期利益换取企业未来的良性发展。

通过2007—2008年对品牌的重构，汾酒的销售额突破30 亿元，汾酒系列产品占比达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，还赶上了行业为期6年的黄金发展期。2012年汾酒突破100 亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，而这也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下浓墨重彩的一笔。

任何企业的发展都不是一帆风顺的，汾酒集团品牌重构之后，经历了几个阶段：

2012年汾酒销售额突破百亿元，当年实现了112 亿元的营业收入。

2013年中国白酒行业进入寒冬，白酒企业的营业收入呈现出断崖式下跌的状态。

2015年，汾酒的营业收入从2012年的112 亿元跌至不足60 亿元。

汾酒如何重回百亿阵营？

重回百亿阵营

我们给出的意见是2015年“谋”，2016年“动”，2017年“冲”。

我们判断2017年是中国白酒行业的分水岭，接下来白酒行业的发展将迎来马太效应。

汾酒重回百亿阵营，必须抓根固本。具体来说，汾酒品牌重构有以下几个核心要素：

培育消费基础，扩大消费群体

汾酒集团门口有“清香天下”四个醒目的大字，我们认为这是汾酒战略的直接体现，也是历代汾酒人的梦想。大家知道，20 世纪80年代以前，清香型白酒一直占据主导地位，当时清香型白酒占据75%以上的市场份额，20 世纪90年代后期，以四川酒为代表的浓香型白酒崛起，一路攻城略地，浓香型白酒逐步取代清香型白酒的地位。当时，清香型白酒在整个白酒行业中所占的市场份额为10%。

“清香天下”既是汾酒的永久性战略基因，也是汾酒重回百亿阵营的路径。

在汾酒实现百亿梦想之前的几年间，汾酒的主体市场仍然在京津冀，而绝大多数市场份额仍然在山西省。究其原因，无非是大多数人认为清香型白酒的消费带就在京津冀，最多再加上内蒙古自治区，这种认识是汾酒退出百亿阵营的根源，汾酒只有改变这种带有局限性的认识，才能以“清香天下”为战略目标，实现汾酒“骨子里的中国”的百亿梦想。

我们对清香型白酒做了消费者专项研究，清香型白酒具有香气淡雅、入口柔和的独特品质，深受消费者喜爱，但是由于绝大多数消费者习惯了浓香型白酒带来的刺激感，长期饮用浓香型白酒或酱香型白酒的消费者觉得清香型白酒不过瘾。第一次喝清香型白酒的消费者会感觉味道有点怪，这是因为消费者很少喝清香型白酒，不习惯清香型白酒的味道，而汾酒发展的机会恰恰在此处。大家都听说过卖鞋的故事，不穿鞋，既能说明市场小，又能说明市场空间无限大。作为时尚清香型白酒的新锐品牌，江小白也用事实证明了清香型白酒的消费者培养效果十分明显。

我们经常以宝丰酒所在地的河南省平顶山市的香型口感转换作为事例，给大家讲清香型白酒的消费者培养。宝丰酒经历了两次大的变革，一次是在2001年左右，健力宝集团收购宝丰酒之前，宝丰酒是中国清香型白酒的代表之一，当地市场也主推宝丰酒，绝大多数消费者喝的都是清香型宝丰酒。之后，健力宝集团收购了宝丰酒厂，这时候，有很多浓香型白酒企业进驻平顶山白酒市场。2001—2005年，平顶山市的绝大多数消费者开始喝浓香型白酒。2006年，平顶山市的一家建材企业—洁石集团重新收购宝丰酒厂，从2006年起，逐步全面生产清香型白酒。发展得最好的时候，宝丰酒赶走了浓香型竞品，又以清香型白酒占据了本地绝大多数的市场份额。

任何一家企业的崛起，都会完成消费者培养这项工作。我们做了专项研究，结果表明清香型白酒的消费者非常容易培养，清香型白酒的消费者绝大多数是“80 后”“90 后”，消费群体呈现出年轻化趋势。

我们还对清香型白酒的消费者做了专项研究，持续消费清香型白酒的消费者对清香型白酒有着很高的依赖度，很难转换成浓香型或酱香型消费群体。而一直消费浓香型白酒的消费者只要持续消费一段时间清香型白酒，很容易接受清香型白酒。

因此，我们认为汾酒败出百亿阵营是因为企业对消费群体的培养不到位，没有足够的消费基础作为支撑，只是在局部市场实现百亿规模的营业收入，一旦市场出现波动，业绩很难保持稳定。汾酒重回百亿阵营面临的首要任务是培养消费基础，扩大消费群体，从根本上解决问题。进一步说，汾酒未来需要布局更多市场，不是基于眼前的销量提升，而是基于消费基础的培养。

提升消费者品牌价值获得感

众所周知，汾酒的品牌和文化底蕴不弱于茅台、五粮液。汾酒作为老牌名酒，有着很深的品牌和文化底蕴，但是汾酒未来发展需要以品牌和文化积淀为起点，从消费行为出发，提升消费者的消费荣耀感。茅台以国酒为品牌诉求，给消费者带来身份感。汾酒需要从品牌价值的角度，以稀缺为基准，塑造汾酒的消费荣耀感。

同时，在未来的提升中，将国藏汾酒纳入战略品系，以“中国酒魂”为核心元素，融入消费者场景，让消费者有更多的品牌价值获得感，是提升汾酒品牌价值的必由之路。

我们一致认为品牌价值的本质是消费获得感。品牌价值提升是以产品为依托，没有产品价值获得感，品牌价值获得感就无从谈起，这也是我们提到国藏汾酒的原因所在。

提高绩效体系市场化程度

2012年，白酒行业迎来调整期，也就是行业进入挤压式的缓慢增长期。汾酒集团采取很多措施来应对这种变化，比如打破封闭式的团队管理模式，高薪聘用营销精英，扩大市场版图，寻找新的利润增长点。

现在回过头来看，这些均没有取得突破性进展。我们经过研究，得出结论：相比于茅台、洋河、古井，汾酒在绩效体系的市场化程度上提高得不够，导致团队的活力和竞争力不足。

值得庆幸的是，汾酒是国有上市白酒企业中第一个公开签订责任状的企业，这也意味着汾酒的决策团队拥有更多的市场化决策权力，这一点恰恰是汾酒释放活力和竞争力的根本保障。

汾酒重回百亿阵营，要以绩效体系为切入口，建立新的人才机制，引进更多人才。同时，通过新的绩效考核体系激发现有团队的活力和竞争力，充分调动员工的积极性和主动性。

发力“竹叶青”

2006年以前，汾酒集团一直是“杏花村”和汾酒品牌并举，“竹叶青”基本处于边缘状态。随着“50后”“60后”这些过去的白酒消费主流群体退出白酒主流消费圈，成为健康养生酒的核心消费群体，汾酒集团的“竹叶青”迎来发展机遇，到了要从战略高度持续发力的时候。

“竹叶青”作为健康养生酒，有着非常好的消费基础，符合未来消费的大趋势。“竹叶青”能否成为汾酒未来最大的增长点，关键在于用什么样的思维和眼光看待“竹叶青”。

我们认为“竹叶青”具备从战略的角度支撑汾酒成长的特点，而“竹叶青”也会成为汾酒较为重要的一个经营单元。之前“竹叶青”一直没有较好的表现，主要是缺少对运营机制、资源配置的系统重构。

汾酒要实现重回百亿阵营的梦想，就需要从运营机制、资源配置方面给“竹叶青”提供战略机会，为“竹叶青”导入更大的市场化机制，让“竹叶青”成为独立运营的经营单元，只有这样，才能将“竹叶青”井喷的市场需求变为汾酒业绩增长的重要力量。在消费升级的大背景下，我们有足够的理由相信“竹叶青”会成为数十亿级的品牌。

建立梯队式市场战略，“围点打圆”

在讲汾酒的消费基础的时候，我们也提到汾酒的市场版图，大多数人认为汾酒的市场主要集中在京津冀，京津冀是中国白酒的清香带。这种认识是一种缺少市场远见的表现。

尽管清香型白酒所占的市场份额比较少，甚至表现出局部消费需求集中的现象，但是任何事物都有一个发展的过程。正如可口可乐进驻中国的时候不被消费者认可，可口可乐就持续培养消费者群体。

供给决定需求，这是著名的经济学原理。供给决定需求的基础就是消费者的引导和培养。如果汾酒重回百亿阵营，即使立足于原有的主要市场，也能偏安一隅，但是要想从根本上实现汾酒“清香天下”的梦想，就必须建立梯队式市场战略。

梯队式市场战略要求汾酒根据未来行业的发展趋势，重构市场版图，对全国的市场进行阶梯式分类，然后根据不同的市场梯次实施相应的策略，配置不同的资源。这种策略也迎合了未来白酒拔钉子般的市场竞争态势，汾酒借势树立“以市场养市场”的市场竞争战略，打造持续性的市场成长通道。

基于清香型白酒的市场份额和消费特点，我们提出汾酒“围点打圆”的市场运作策略。在白酒行业的马太效应作用下，不可否认，竞争会更加残酷，白酒企业未来面临的竞争压力更大。汾酒集团应该依据竞争特点和自身的实际情况，在市场策略方面聚焦资源，让资源聚焦于一点，然后以点为圆心画圆，确定市场范围，让市场半径成为资源配置的杠杆。

品牌重构密码

品牌重构包括以下几个密码：

大众消费品销量比品牌更重要

不少大众消费品企业认为企业发展的核心是树立品牌，只要消费者认可企业的品牌，产品就有销路。让我们感到疑惑的是如何让消费者认可企业的品牌，经过研究，我们得出结论：销量比品牌更重要。

对于大众消费品来说，先有销量，后有品牌，即在产品确定品牌之前，销量是皮，品牌是毛，皮之不存，毛将焉附？只有销量持续增长，才能树立品牌地位。

将品类名称上升为品牌名称

消费者选择商品是“以品类来思考，以品牌来表达”。品牌是品类的名称，品类是消费者“心智中的小格子”。对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现，从消费者心理的角度来看，“杏花村”是产品商标，汾酒是产品名称。

品牌发展的最高境界是成为一个品类的代表。“杏花村”与汾酒哪个更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。

因此，把汾酒从产品名称上升为品类名称，再上升为品牌名称，这样做更直接，也更有效，可以让消费者直观地感受到汾酒就是清香型白酒。

品牌地位离不开产品地位的支撑

确立汾酒为主推品牌的时候，汾酒旗下产品属于中低端产品，“老白汾”系列产品则属于中高端产品，这样的产品地位无法支撑汾酒品牌长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系列产品持续升级，使其进入中高端产品序列，原来的“老白汾”系列产品则调整为中低端产品。

健康的品牌秩序才能保障品牌长远发展

2006年以前，汾酒系列很多产品属于经销商买断产品，经销商自主运营使得消费者难以选择产品，消费者不知道哪款汾酒是真正的汾酒，汾酒到了必须重建品牌秩序的时候。汾酒集团必须收回产品买断权，只有让企业统一管理运营汾酒系列产品，才能把整合的资源向汾酒倾斜。

后来，企业收回汾酒产品的买断权，把运营商转换为区域代理商，重构品牌管理秩序，事实证明这一决策是正确的，也是及时的。