战略生态营销实践：工业品企业从1到100的飞跃逻辑

文/吴越舟 张志新

1月16日出版的第2 期《求是》杂志发表了习近平总书记的重要文章《不断做强做优做大我国数字经济》，其中指出：“推动数字经济和实体经济融合发展。要把握数字化、网络化、智能化方向，推动制造业、服务业、农业等产业数字化，利用互联网新技术对传统产业进行全方位、全链条的改造，提高全要素生产率，发挥数字技术对经济发展的放大、叠加、倍增作用。”

如何才能将这一国家级的战略落实到产业体系中？工业品企业是构成整体产业生态的主体，如何才能帮助工业品企业实现从1 到10，从10 到100 的增长目标？根据我们近几年的管理咨询与行业标杆企业研究经验，唯有通过战略生态营销（SEM）模式，才能助力企业实现飞跃式增长。

现实困境与生态突破路径

近几年，我们接触到大量的工业品企业，它们已经完成了从0 到1 创业期的突破，年销售额已增长到几亿元，甚至十几亿元，但近期却遇到了持续增长的烦恼。

1.增长烦恼与突破迷惑

有些企业虽然也采取了一系列改进措施与管理升级，如创新销售策略、改进渠道策略、加大研发力度、改进供应链体系、打通组织流程、进行文化重塑、实现机制创新、招贤纳士……但效果却不尽如人意。

我们的研究结果是，当前的外部生态环境已经发生巨大变化，对于进入成长期的企业，其核心竞争力已成为基本功，企业要谋取持续的飞跃式增长，必须在产业生态中逐渐建立起“生态竞争势能”，必须将企业战略规划与定位融入产业的大生态中，将营销模式与策略融入行业细分的小生态中。（见图1）

图1 战略生态营销演变图

2.从单链竞争升级为生态竞争

从本质上来说，大多数企业都是在单链上互相竞争，在存量里抢饭吃，本来就那么一亩三分地，抢来抢去也不可能有根本性的突破。

比较高明的做法是以自己多年积累的核心竞争优势为原点，站在整个生态的高度去寻找更多商业机会，跳出单链竞争，寻找更大的蛋糕，构建生态模式，以生态来降维打击单链，再通过各种营销手段的运用来落地、放大生态战略的竞争势能，以实现质的跨越，找到第二、第三乃至更多增长曲线。

何谓生态？

生态本质上是多条价值链纵横交错所形成的一个产业结构，具体包括并联、串联、交叉三种基本形态。

绝大多数企业往往只是参与生态中的一条价值链，所以即使建立了一定的核心竞争力，但该条价值链本身规模就有限，再怎么折腾也很难突破规模瓶颈。如果能够跳出单链，站在相关生态的高度，就能发现巨大的商业机会，同时利用多年建立的核心竞争力来找到适合自己的商业生态模式，实现有效突破。

下面来看两个具体的案例。

T 公司从1 到10 的跨越方案

T 公司成立于1997年，产品属于化工类，主要包括金属加工润滑、金属防护、工艺清洁、表面处理四大系列产品，是机加工行业的工业辅料提供商。该公司产品广泛应用于航空航天、智能制造、汽车船舶、机车车辆、钢铁电力等行业，具有万余家工业企业客户，年销售额大约在4 亿元，在细分行业中名列国内第三，员工人数500 人。

该公司的核心竞争力有两个：其一，拥有部分核心技术与专利，公司有20年的技术积累；其二，有近300 人的直销团队，坚决不做经销，拥有客户黏性高的竞争优势，形成了一定的市场影响力。可以说，该公司多年之前就完成了从0 到1，但从1 到10 似乎遇到了问题。近几年，T 公司的业绩增速逐渐缓慢，利润空间逐步被压缩，现金流增长举步维艰，人均效益持续下降。如何才能助力T 公司实现从1 到10 的跨越？

1.深耕行业头部客户的“生态场景”

通过调研与分析，我们认为T 公司应以产业生态的视野进行战略升级。产业生态是由多条产业链构成的，每个行业就是一条产业链，每个企业都是产业链中的一环，如何才能实现自身的跨越式增长？

答案就是聚焦与深耕每一条产业链中的高价值客户，T 公司的客户数量虽然不少，但对公司增长有驱动力的是行业的头部客户，而对于行业的头部客户，T 公司仍以区域的方式，以中小客户的方式进行惯性经营，使得公司的增长遇到了瓶颈。

明确了问题的关键，解决方案就浮现出来：将原先的营销体系一分为二，分为区域线与行业线。

首先，在区域营销的原框架之上，建立行业项目营销突击小队，构建由“行业行长+行业总工+行业铁三角（可能多个）”组成的行业深耕小队，独立跑道，独立预算，直属营销总监；其次，从区域中筛选出行业前排名、高体量、高增量客户，划归行业营销线主攻，区域线辅助；再次，走进行业高价值客户的生态场景、运营场景，洞察高价值客户在经营与运管中的核心痛点，提供综合性的解决方案，包括技术类、运营类与采购类方案。

该方案实施后，T 公司的区域线实现了业绩与利润稳步增长，而行业线的业绩与利润则出现了中高速增长。

2.构建行业一站式服务的“生态支点”

对于工业品企业来说，采购包括两大部分：生产性物料（PM）与非生产性辅料（MRO）。经我们研究发现，当前国内MRO 线上平台的经营非常粗放，缺乏对行业的独特理解，服务严重滞后，T 公司在这方面具有天然的优势，应不失时机建立起机加工行业的“一站式服务平台”，业务边界从原有的工业助剂横向到整个MRO 辅料品类，并通过OMO（线上—移动—线下）方式整体赋能产业链的众多中小客户。

OMO 方式是通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合，简化获得实体商品和服务的途径，打造“线上—移动—线下”三位一体全时空的体验营销系统，使企业与用户能够通过各种载体及终端进行交易和消费。

T 公司通过“一站式服务平台”，高效地保持了与众多中小客户的服务黏性，提供包括化学品管理解决方案咨询，机加工材料、辅材及供应，共享工厂撮合，知识管理，工厂生产与效率提升专家，非标零件的接单等系列服务，打开了企业的战略视野和业务边界，看到了数百倍于原有市场规模的商业机会，而且与产业互联网的国家战略完全匹配，使得企业规模快速突破，呈现几何级数增长的发展态势。

国联股份从1 到100 的飞跃实践

国联股份（A 股603613），公司虽然创立于1998年，但到2015年的销售收入仅为2 亿元，而之后几年分别为9 亿元、20 亿元、36 亿元、72 亿元、171 亿元，到了2021年更是高达373 亿元，可以说是厚积薄发，横空出世。

国联股份2019年上市后，连续3年收入、净利润实现了100%左右的高增长，市值从数十亿元成长至近400 亿元，被誉为产业互联网的第一股。作为浸淫在工业品行业近20年的互联网企业，如何在如此短暂的时间内实现了从1 到100 的飞跃式增长？

1.执着探索的战略定力

国联能有今天的骄人成绩，源于创业班子与公司的岁月沉淀、经验沉淀与资源沉淀。

1998年公司初创时，做的是传统的工业产业传媒业务，针对多个工业行业做黄页、年鉴、产品选型手册等；2006年国联开始了第一次互联网转型，模仿1688 和慧聪构建信息服务平台，成立国联资源网，覆盖100 多个行业，持续扩大会员数量；2011年国家鼓励“互联网+ 业务”，国联启动了针对企业信息化和数字化改造的服务，帮助众多企业开发内部信息服务平台，这也为国联奠定了技术基础，不仅深度了解了企业的信息化需求，还拥有SaaS 类的基础性软件，积累了数字化和传统企业融合的初步经验；2013年国联发现这种业务的市场已饱和，决策层意识到必须有新突破；2014年国联终于找到了具有涂料行业丰富经验的业务团队，成立了涂多多平台，从以前的会员费、广告费转向深度交易服务，借助OMO 方式，探索基于行业的流量变现模式；2015年国联终于探索成功，实现了从1 到10，最终到100 的飞跃式增长。

国联的探索就是战略生态营销模式，基于产业生态的“两极动荡”，两类企业必须在融合中蹚出来、创出来，在战略层面需要总结两点：一是战略定力，在长达17年的探索中，可以想象他们是如何在黑暗中苦苦支撑、坚韧探索的，这需要决策层具备一种事业信仰与使命感；二是战略应变力，国联的每次转型升级都是一种模式的全新探索，这需要反复试错，需要持续颠覆传统的思维方式，需要围绕着客户价值与效率提升持续创新，需要将数字化手段逐步贴近、匹配客户痛点的解决，这不是一种逻辑过程，而是一种苦苦实践、反复自我否定的煎熬。

2.上下捭阖的生态创新

国联在早期的战略定位与营销模式的探索中走了许多弯路，起初它想帮助涂料生产企业在淘宝、京东等平台开店，促进涂料销售，但很快发现这不是自己的强项，之后它又转战工业品原材料的电商服务领域，模仿行业内传统经销商的模式，买进卖出博差价，但很快就发现存在资金周转率低，有存货和价格风险问题，国联意识到模仿是没有出路的。

如何才能利用自身优势去匹配不同工业品行业的需求？其网络信息专家与行业专家一起经过反复调研、群策群力，终于在偶然的机会发现了“集采”这个模式。

集采模式就是把位于下游小企业的采购订单归集起来，形成一个大订单，跟上游议价与压价，通过提供这种服务获得服务性收入。这一模式的探索是基于行业生态的创新，模式的成功在于它在一定程度上化解了产业生态中各方的痛点。

国联在探索中发现，每条产业链都有自身独特生态，也可叫作链态，链态反映出每条产业链的静态结构与动态节奏规律，静态结构包括上、中、下游企业的数量、规模、技术、赢利水平等历史大数据，大数据相对比较透明与固定；动态节奏包括行业的周期规律、波动节奏、行业习惯等动态小数据，小数据相对隐秘与动态，所以战略与营销模式的探索必须在脚踏实地地熟悉了链态后，再持续创新才能修成正果。

集采模式成功背后是国联清晰地洞察了产业链痛点，上游供应商的痛点是销售的高效性、稳定性与持续性，下游采购商的痛点是成本控制与稳定性，而许多行业在中游还盘踞着多层的传统代理商。国联在不经意中给产业链中由众多中小企业构成的下游与具有较大供货能力的上游都创造了价值，提升了整条产业链的综合效率，也使自己得到了高速增长。

国联对产业链上游与下游痛点的把控，使其用集采模式在整条产业链上下捭阖，游刃有余。

3.筛客选品的营销落地

筛客是指国联在营销中的客户选择与供应商选择策略，国联在前期也遇到了供应商和物流企业私下串通替换货的乱象，国联的应对策略是对供应商进行强考察，分圈层。一是核心供应商，所有的订单优先由核心供应商来满足；二是签约供应商，通过部分订单考察其供货能力、企业信誉、产品品质和供货配合度；三是为后备供应商，分层管理，周期考察，这是上游策略。同样，对于下游客户，也实行分层管理，分步考察的方式，通过持续交易进行磨合与筛选，在控制风险的基础上聚焦高增长性的优质客户。

选品是指国联在营销中的产品策略，国联的经验是开始一定先从单品突破，有了爆款业绩后再到品类复销，扩大成果，最后再到供应链的延伸。在一个阶段内要求团队集中精力与资源，集中打穿一个单品，例如，在2016年打穿的是钛白粉，2017年饱和攻击的是原纸，2018年集中攻击的是乙二醇等。让单品取得一定市场位势后再进行品类扩展性复销，针对同一个客户主体做多种原材料的综合供应方案，同时会以单品为支点，向横向和纵向供应链与产业链体系延展，达到了可喜的市场绩效。