总部“战略+财务”管控模式下二级市场化产业单位管控体系创新研究

王远征 杨 树 胡全贵 赵 静 张玉静

（国网信息通信产业集团有限公司，北京 102211）

一、引言

随着市场化经济的高速发展，国有企业集团积极推进“放管服”改革，管控效率与管控水平不断提升，但是管控模式单一、管控权限划分不清晰、协同机制不健全等问题较为突出，“集而不团，管而不控”的现象仍然普遍存在。

国资国企改革正式进入全面深化新阶段，新一轮国有企业改革的主要内容是以管资本为主改革国有资本授权经营体制，2019年《改革国有资本授权经营体制方案》提出改革国有资本授权经营体制的主要举措：分类开展授权放权，出资人代表机构对不同类型企业给予不同范围、不同程度的授权放权，加强企业行权能力建设。通过完善公司治理、夯实管理基础、优化集团管控、提升资本运作能力，确保各项授权放权接得住、行得稳[1]。

二、企业集团管控研究现状

国外关于企业集团管控的研究开展时间较早，针对管控模式、管控手段、管控方式等方面都进行了较为全面、系统、深入的研究，形成的相应研究成果也为国内开展集团管控研究提供了坚实的理论基础。

目前国内企业集团管控理论研究目前还处于初始阶段，缺乏相对系统、科学的理论与方法，很大程度上是对国外理论的优化与完善。张景奇[2]认为由于子公司在股权上依附于母公司，所以母公司可以从股权方面对子公司进行管控，要求子公司定期对其人事、财务等方面向母公司报告，从而在公司内部建立统一的信息平台，对子公司进行管控；李德智、王东民[3]则从股权控制、授权控制和约定控制等方面研究了母公司对子公司的管控，认为母公司可以通过股权、财务、人事、市场、信息、文化和战略等方面来实现对子公司的有效管控；王旭、王国顺则认为母公司对子公司的管控可从财务管理、运营管理、战略管理和营销平台四个方面对子公司进行管理，为此提出和比较了财务管理模式、运营管理模式、战略管理模式和营销平台模式，并认为母公司在特定时期可以选取其中的一种或几种模式来实现对子公司的管控。葛晨、胡光宇[4]、陈志军、杨忠、李维安、余明助、秦兆伟、覃斌等学者则分别从其他的角度研究提出了不同的管控模式[5-7]。

三、市场化产业单位“一主多元”差异化管控模式

1.产业单位管控现状研究

市场化产业单位是总部二级业务发展和管控平台，目前存在诸多问题。一是管控模式较为单一，未能根据所属企业的业务属性、战略定位、资源相关度等因素确定差异化管控模式。二是不同业务控制力度不均，一方面产业单位本部无法全面掌握具体信息，带来决策风险；另一方面严重制约运营管理效率，束缚各直属企业的工作积极性。三是本部定位有待提升，产业单位本部管理侧重以日常性事务、程序性工作为主，对下属单位的管理和服务需深化，本部价值有待进一步提升。四是专业化服务有待升级，作为二级产业平台，产业单位本部人财物已基本实现集约化管理，财务、人资等专业化服务能力有待进一步深化；行权能力有待加强。

2.产业单位“一主多元”差异化管控模式研究

（1）三维度管控体系设计研究

立足总部“战略+财务”管控模式，产业单位需要基于专业化发展、差异化管控、资本化运作、自主化整合、平台化协同“五化”原则，构建治理模式、控制模式和宏观管理模式，构建产业单位新的管控体系。

第一，治理模式研究。产业单位采取价值型治理模式，强调治理线和管理线双线协同，既注重意图传递，也注重子公司董事会的决策体系的打造，并根据股权关系对子公司分类实施管理。

公司治理线方面，集团对下属企业决策和经营可依照公司法通过董事会、监事会和经理层的三权分立保证出资人利益。公司管理线方面，下属公司可通过公司章程将企业的决策权让渡给母公司，并由母公司代为行使决策和职能管理；也可以履行实质的管控决策职能，由项目公司治理层履行决策程序。

第二，控制模式研究。基于总部“战略+财务”管控模式设计，产业单位做好战略执行和资产经营，应以各子公司的行业特征、发展阶段、经营状态为主线，实行分类管控，采用“一企一策”的混合管控模式。

财务管控模式，适合投资导向、追求财务回报的参股企业。战略管控和“战略+财务”管控，适合经营状况良好、市场化程度较高且运营能力较强的子公司。运营管控和“战略+运营”管控，适合处于发展初期、经营状况不佳需要集团大力扶持发展的子公司。基于产业单位各自所属企业五个维度指标，明确各评估指标的得分标准和指标权重，建立产业单位集团管控模式评估模型，按照动态演进原则选择各二级产业单位内部的管控模式。

第三，宏观管理模式研究。基于产业单位集团整体层面对未来发展的能力设计，全部事项的推进，重在对子公司的干预与影响，通过本部服务、价值创造和内部交易实现。

总部服务表示总部所提供的各种职能，促进、共享、便利的总和。价值创造表示总部代表集团通过资源获取、配置等方式创造价值，鼓励基层创造价值，扩大影响力。内部交易表示战略性，全局性设计内部交易及服务于运营性内部交易。

（2）“1+5”管控模式评估模型构建

基于公司总部对市场化产业单位“战略+财务”管控模式设计，公司总部定位为战略把控和资本运营层面，注重把方向、定战略、统筹资源、运作资本，通过激励约束促进基层树立责任意识、释放经营活力、提供资本回报。二级市场化产业单位定位战略执行和资产经营层面，注重提质效、拓市场、合规经营、创造价值，应以各所属企业的行业特征、发展阶段、经营状态为主线，实行分类管控，采用“一企一策”的混合管控模式。根据各所属企业或业务单位股权结构、战略地位、业务成熟度、管理难度、资源相关度、风险评估等维度综合设计混合型差异化的管控模式，建立对上承接“战略+财务”管控模式，对下以“战略+运营”为主，其他管控模式为辅的“一主多元”差异化管控模式。

表1 “1+5”管控模式评价模型

（3）差异化管控模式

差异化管控模式按照母子公司集分权程度的不同，主要包括财务型、战略型、运营型三种基本模式以及“战略+财务”型、“战略+运营”型两种中间模式。

表2 五种管控模式对比

基于“1+5”管控模式评估模型，结合市场化产业单位下属企业在股权关系、战略定位、业务成熟度、管理成熟度、资源相关度、风险评估等维度的实际情况，按照三类企业设计“一主多元”的混合型管控模式。对于参股企业，采取财务型管控模式；对于经营状况良好、市场化程度较高、运营能力较强的子企业，采取“战略+财务”管控模式；对于处于发展初期、经营状况不佳需要集团大力扶持发展的下属企业采取“战略+运营”型管控模式。

3.产业单位“母事子”三级管控架构研究

产业单位作为二级子集团，业务发展多元化，未来组织结构变革的核心在于根据各产业单位业务板块和业务区域的实际情况，研究、构建二级业务管理平台，有针对性的设置业务事业部或区域公司，构建“产业单位本部-业务事业部/区域公司-项目公司”三级管控架构，合理划分产业单位集团本部与二级平台的权限，降低本部管理压力，提高管控效率，释放业务板块活力。

产业单位集团本部作为一级管控平台、政策平台，核心职责在于战略、融资、投资、资本运营、资源整合与分配，业务发展帮助、协同与管控，确保资产的保值与增值；业务事业部/板块公司作为二级业务平台，核心职责在于作为各业务的运营平台，力争成为各业务所在行业的引领者和最佳实践；项目公司作为三级生产/项目平台，核心职责在于作为生产和运营平台，追求同类企业中的最佳效率和效益。

4.产业单位“三类五化”管控策略研究

产业单位重点管控条线基于“三类五化”原则优化，由核心管理类、经营业务类及辅助支持类三类管控条线类型构成，不同管控领域管控权限的划分需遵循“五化”基本原则，即三重一大集体化——执行三重一大事项管理制度，加强公司治理；重大协同上移化——所属企业公共性、平台性的事项上移至本部，实现资源共享，发挥集约效应；日常业务下沉化——对于日常操作性业务尽量将权力下放，减少审批流程；过程审批程序化——通过明晰权责、梳理流程制度，使审批程序化；职能部门专业化——强化职能部门专业化能力，实现本部能力的转型升级。

（1）核心管理类管控条线研究

核心管理类包括规划投资管控、运营管控、人资管控、财务管控、文化管控等条线：规划投资条线包括战略制定、战略评价、战略调整、投资管理制度、投资计划、立项管理、项目尽调、投资实施、投后管理、投资后评价等关键管控环节；运营管控包括年度经营计划、运营分析等关键管控环节；人资管控包括人力资源规划、内设机构设置、高中级管理人员管理、薪酬管理、用工管理、综合考核评价等关键管控环节；财务管控包括预算编制、预算管理、财务分析、融资管理等关键管控环节；文化管控包括文化方案、年度推广计划、计划实施、文化评估等关键管控环节。

（2）经营业务类管控条线研究

经营业务类包括营销管控、研发管控、供应链管控、生产管控：营销管控包括市场营销战略规划、市场营销计划、市场宣传推广计划与方案、市场宣传推广预算、营销队伍建设等关键管控环节；研发管控主要包括年度研究开发计划、研发体系建设、研发成果转化、知识产权管理、研发项目管理等关键管控环节；生产管控包括生产管理制度、生产计划管理、质量管理体系、安全管理体系等关键管控环节；供应链管控包括物资管理体系、采购计划、采购批次等关键管控环节。

（3）辅助支持类管控条线研究

辅助支持类包括风险管控、信息化管控及资产管控：风险管控包括审计管理、法务管理等关键管控环节；信息化管控包括信息化建设规划、信息系统建设、信息系统运维等关键管控环节；资产管控包括资产证券化、资产重组、资产处置等关键管控环节。

四、A集团管控体系实证研究

1.A集团管控现状研究

A集团目前正处于规模快速发展期，所属企业业务交叉重叠，各自为战，横向协同效应未能充分发挥，集团总部重职能轻业务，营销、研发职能未能统筹融合，核心能力建设有待进一步优化，需要打破业务单元原有的循环，使之与集团有机“联接”形成新的闭环，从而创造“母合效应”塑造母合优势，实现母合价值，推动集团业务发展。

一是集团整体管控模式不明确，下属单位各自为战，不利于提高集团管控效率，发挥母合效应优势；

二是集团总部管理侧重以日常性事务、程序性工作为主，对下属单位的管理和服务需深化，总部价值有待进一步提升；

三是集团总部与所属单位营销、研发职能未能统筹融合，协同效应未能充分发挥，需加强营销、研发条线的业务管控，积极构建两级营销、研发体系，形成合力；

四是集团人财物已实现集约化管理，财务、人资等共享服务中心建设有待进一步深化。

2.A集团“一主多元”管控模式研究

运用“1+5”管控模式评估模型，从股权结构、战略地位、业务成熟度、资源相关度、风险评估及管理难度等个维度对A集团所属单位进行评价，建议采取“一主多元”的差异化管控模式，即大部分全资/控股分子公司采取“战略+财务”型管控模式，其余全资/控股分子公司采取“战略+运营”型管控模式，参股公司采取财务型管控模式，形成以“战略+财务”型为主，“战略+运营”型与财务型为辅的“一主多元”的管控模式。

3.A集团本部七大中心功能定位研究

遵循“集团化统筹、集中化发展、专业化运营”的整体发展思路，按照“强本部，精业务”的原则构建差异化管控模式，打造“5+2”价值创造型本部，突出集团本部战略投资、研发创新、市场营销、生产协调、资本运作五大核心职能以及风险控制、资源共享两大辅助职能，强化其价值创造和战略引领职能。

战略投资中心核心职责包括战略规划制定与调整、综合计划制定与调整、商业模式创新、政策研究与行业研究、变革管理、投资计划与预算、投资风险管理、投资评审和投资后评价。

研发创新中心核心职责包括技术研究、产品测试、科技创新和产业孵化。

市场营销中心核心职责包括市场开发、营销策划、模式创新、产品服务、运营服务、客户管理和品牌管理。

生产协调中心核心职责包括生产协调、物资采购、质量管理和安全管理。

资本运作中心核心职责包括上市管理、市值管理、并购重组、基金投资、产融互动和投后赋能。

风险控制中心核心职责包括风险管理与内控体系建设、全面风险评价和监督、审计与稽查、重大风险管控、风险预警体系搭建和纪检工作。

资源共享中心核心职责包括财务资源共享管理、人力资源共享管理、信息化资源共享管理、统筹公共关系、政府资源管理、企业文化建设和党群管理。

4.A集团组织架构设计研究

近期，通过优化集团本部组织架构设计，建立大中心制组织模式，强化市场营销中心、研发创新中心、项目管理中心和生产协调中心四大业务中心建设，加强财务管理部门业务财务职能建设，加强人力资源部门HR三支柱建设，强化业务协同和资源共享。

业务条线方面。营销服务中心变更为市场营销中心，突破服务职能，定位与业务开发与客户服务，统筹全集团营销资源，负责集团和行业客户开发工作，并根据业务市场需求组建军团，设置区域代表处；组建研发创新中心，打造“研发要素全统筹、研发流程全贯通、 研发成果全共享、研发生态全聚合”的平台；物资部（招投标中心）转变为生产协调中心负责大制造体系建设。

职能条线方面。加强财务资产部，党委组织部（人力资源部）；加强人力资源共享中心和财务共享中心建设。

远期，组织结构变革的核心在于根据业务板块和业务区域的实际情况，研究、构建二级业务平台，有针对性的设置事业部或区域公司，合理划分集团本部与二级平台的权限，降低本部管理压力，提高管控效率，释放业务板块活力。

5.A集团五大管控条线设计研究

形成集团本部大中心制，做实集团本部研产销业务体系为业务单位提供赋值，打造HR三支柱和财务三支柱服务体系为业务单位提供专业的人力资源和财务服务，建立“四位一体”协同监督体系。

一是营销管控条线。构建A集团“243”大营销体系。建立两级四体协同市场营销体系，“总部管总+区域统战+行业兵团作战+单位支撑”的四体营销组织模式，推进业务统筹运作，提高协同力；建立铁三角作战单元形成一体化服务体系提高竞争力。

二是研发管控体系。建立两级研发体系，明确集团技术管理委员会、研发创新中心的研发管理与决策机制，做强集团研究院和业务单位研发部门提升研发硬实力，统筹研发全生命周期、全要素、全流程、全生态管理，引入市场化激励机制与PBC（个人绩效承诺）考核模式加强研发团队建设。

三是生产管控条线。构建两级垂直“大制造”体系通过与“大营销”和“大研发”体系对接融合，形成体系间协同运行合力，支撑构建集团“前店后厂”业务模式，贯彻落实卓越提升三年行动计划。

四是人力/财务资源管控条线。强化人力/财务资源三支柱体系建设，在做好人力/财务资源共享服务的同时，重点抓BP（人力/财务资源业务伙伴）和COE（人力/财务资源专家中心），打造人力/财务资源专家体系，为业务单位提供专业支持。

五是“四位一体”协同监督体系，针对纪检、监察、审计、法律职能，以体制协同为前提，以体系协同为基础，以机制协同为主线，聚焦关键事项实现“一岗式审查”，聚焦内控体系实现“一站式评价”，聚焦风险管控实现“全景式支持”。

五、结语

按照功能定位、治理能力、管理水平等企业发展实际情况，一企一策地对国有企业分类授权，做到权责对等、动态调整。本次研究从“一主多元”管控模式选择、“母事子”三层管控架构、“三类五化”管控策略等方面探讨基于总部“战略+财务”新管控模式，二级市场化产业单位管控体系优化创新，为市场化产业单位管控体系优化提供借鉴，助推其进一步提升集团管控效率与管控能力，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。