提升油站内涵 改造施工先行

文／濮 飚

面对激烈的市场竞争，中石化壳牌转思路、提内涵，实现了高质量发展。

面对竞争日益激烈和同质化的成品油零售市场，中石化壳牌公司转变思路，着力加油站内涵提升，努力实现转型升级和高质量发展。为此，合资公司定下目标，通过建设“油气氢电服”综合加能站，实现加油站本质安全环保，打造便捷服务和客户体验差异化竞争优势，力争成为行业内网络优化提升管理领先企业，实现高质量发展。

◇供图/褚再明

打造差异化 完善考核

合资公司着力存量革命，焕新品牌形象。通过网络梳理和重新定位，打造主题油站或网红油站；实施综合体建设、柴改汽、便利店建设、油站功能提升（油站亮化、油站显化、道口开设、平面功能调整），深化增值服务（第三方引流、司机之家、充电、光伏、自动洗车）、油站场地出租、数字化和智能化建设。

以人为本，打造让员工和家人感到自豪的工作环境。实施清洁革命、家文化、加油站现场喷淋系统等。先生活，后生产，工作环境人人向往，将关爱员工的理念落到实处，全力打造最佳雇主，依靠综合吸引力解决基层一线招人难、留人难的问题。

为了安全高效地完成加油站内涵改造工作，合资公司成立了内涵改造领导小组和项目工作组，整合内部人员、政策等各项资源，统筹破解公司内外部工作的沟通、流程问题。

每个项目确定项目负责人（工程师），每个区域确定项目协调人，重点项目由管理层牵头挂钩，形成上下互动、齐抓共管的局面。项目组每周召开工作例会，以问题为导向，及时会商解决改造项目推进过程中存在的问题，提前安排下一步工作。

为了更好地激励项目组成员，公司制定了考核办法，以项目最终完成情况结合安全表现、施工质量、工期管理等情况实行项目考核。考核机制极大地调动了广大员工干事创业的积极性，取得了良好成效。

示范站引领 科学发展

中石化壳牌常熟第三加油站是一座有着30多年历史的加油站。站内硬件设施陈旧，受制于平面布局，难以提升加油通过率；站房狭小没有便利店经营条件，员工工作环境与客户体验不佳，不符合现行安全管理规定。

借油站门口高架和地面道路拓宽新建之机，合资公司果断实施重建改造。受周边环境限制，改建项目原计划施工163天，办理复营手续60天，共计停业223天。

为减少停业给周边顾客带来的不便及停业损失，项目团队自加压力，优化施工安排，整体工期压缩为105天。加强协调过程验收，提前准备验收资料，把质量竣工验收和消防验收控制在30天之内，并通过办理试运营的审批流程，提前复营（试营业），在试营业期内同步办理环评、安评验收。最终歇业163天（含节假日），比原计划提前两个月复营。

改造前，油站轻油日销量为三四吨。复营20天后，油站日销量最高达到16.5吨，即使疫情期间也保持在10吨左右。改造前，该站没有非油品大客户。改造后，该站培养了几位固定消费大客户，日均门零增长了十倍，油站硬件设施有了质的改善，通过率大大提升，品牌形象彰显，成为一道亮丽的风景线。

统筹资源 保障有力

通过这个项目的实施，合资公司总结完善了很多有益的经验和做法，坚定了完成后续项目的信心和决心，起到了较好的示范带动作用。

建立项目统筹机制。加强内部资源统筹，对工程师、安全监管、油站经理等各种资源进行统筹安排。明确项目重点节点、办理流程、责任人、完成时限，各环节积极沟通配合，大大提高了效率，加快了进度。

采购打好提前量。在合规采购前提下，采购部门现场答疑。待中标通知书公布后，中标企业会将手续提前备好，公示期一过便盖章上交，节约了时间。

强化承包商（供应商）管理。高风险作业要求确保四方（工程师、站长、监理、安全监管）在场，切实履行职责，杜绝“低、老、坏”，加强风险管控，强化承包商责任落实，强化进度管理。运用红绿灯进度表，每天监控工期，及时纠偏，落实各施工作业程序的责任，确保安全质量。

领导现场办公推进。公司领导现场办公，第一时间协调解决问题，落实推进。主要领导亲自挂钩，加入项目微信群，从头至尾亲自督办，为项目的顺利完成提供了坚强保障。后续合资公司重点难点项目，均采用管理层挂钩的办法加快推进。

加大专项考核力度。为了鼓励突破常规流程，加快手续办理，尽早合规投营产生效益，合资公司设立了专项奖励办法，发挥了正向激励作用。

公司严格依照“对同区域和同道路不得两站同时施工、周边分流率高的油站优先施工、周边道路施工影响销量的油站优先安排同步施工、施工前后的分流引导要到位”的工作思路，认真做好分流工作：做好人员分流，确保周围油站通过率；做好加油客户分流，有效引导常熟三站老客户到周边公司其他加油站；做好设备分流，通过有效利旧，节约投资。

完善组织 强化协调

合资公司合理利用平行施工作业，如罐区与管沟的拆除及开挖作业；调整顺序作业为流水作业，如工艺管线敷设与电气线缆敷设、地坪恢复与制作加油岛等作业；非关键工作推迟开始时间或延长工作时间，如罐区基础施工中钢筋绑扎、支模作业、承重罐区顶板砼浇筑等作业。

从计划外增加资源。为加快关键线路施工，在施工单位有条件的情况下，通过新增人员、机械等资源投入，延长单日工作时间等方式达到加快施工进度的目的。强化各部门配合、衔接。基建和采购协调供应商及时跟进入场，各类材料物流合理安排调度；安全部和区域主动作为，提前安排新进人员进行安全培训，疫情期间严格管控现场，为多家单位安全有序交叉作业提供安全保障。

积极发挥区域公司团队属地优势，对外提前邀请相关政府验收单位人员参与到建设管理过程中，节约了后期验收大量的整改时间，从基础验收、排污水验收、防雷验收、主体质量验收及水电验收等，全部一次性合格。