领导情绪智力、团队情绪氛围与员工幸福感关系研究

李仙乐

(武汉理工大学管理学院，湖北 武汉 430070)

1 研究假设

1.1 员工感知的领导情绪智力与员工幸福感

领导者作为团队中的核心人物，通过领导这一行为陶染团队内员工的情绪和行为。此外，根据情感事件理论，领导是情感事件中的重要来源之一，领导通过这一过程影响员工的感知和行为。也就是说，越具有高领导情绪智力的领导，越能准确地接收员工的情绪变动，感知员工的情绪变化，并利用这些信息调动组织活力，激发员工情绪。以往的相关研究也显示领导情感成熟度与领导效果有相关联系。而且，高情感成熟度的领导更擅长于照顾他人，他们会通过友善、关爱的行为，让员工感受到上级对自己的关爱，从而缓解员工的不良情绪。综上所述，假设如下:

假设1:领导者情绪智力对员工幸福感有显著的正向影响。

1.2 员工感知的领导情绪智力与团队情绪氛围

George指出具备高情绪智力的管理者，能够准确地感觉认知到员工情绪，并有成效的引发组织内部的积极情绪，从而激发组织的生命力。Hochschild指出领导在与员工间互相沟通的过程中的情绪表现会影响员工的行为。根据Hollander的社会交换理论，若领导者让部下感知到领导对他有认同、关怀等心理层面的认可，下属将回馈更高的满意度、忠诚，进而影响整个团体产生和睦的团队情绪氛围。高情绪治理的领导采取积极、正面的形式与下属相处沟通，对员工维持正面的情绪状态有促进作用，会令员工们互相之间因感染到正面情绪而产生积极的团队情绪，乐意为同一个目标而奋斗，这样团队内就会自发形成健康、向上的气氛，有利于团队成员提高自己的工作绩效。根据上述分析，提出以下假设:

假设2:员工感知的领导情绪智力对团队情绪氛围有显著的正向影响。

1.3 团队情绪氛围与员工幸福感

工作中，员工对所发生的事件会产生相应的情绪，这些情绪又会影响他们的情感态度和行为。与员工个体相似的是，团队也会因为共同经历的事件而产生相应的情绪，这些情绪也会影响团队的情感态度和绩效。团队情绪氛围就是对团队成员对团队的情绪和在团队中的情绪进行交换共享，并因此对团队和团队成员产生总要的意义。积极的团队情绪氛围，会给团队内的成员传递奋进向上的情绪，促进员工间的相互配合与交流，因此，在积极的团队情绪氛围中，团队中的成员满意度会较高。综上所述，研究假设如下:

假设3:团队情绪氛围对员工幸福感有显著的正向影响。

假设4:团队情绪氛围在员工感知的领导情绪智力和员工幸福感的关系中起中介作用。

1.4 理论模型

在本研究中，团队情绪氛围是团队层面的变量，而团队成员感知的领导情绪智力和幸福感是个体层面的变量。结合上述研究假设，本文的理论模型如图1所示。

图1 理论模型

2 研究方法

2.1 样本与数据收集

数据样本被试是北京市、天津市、湖北省、广东省、山西省和吉林省11家企业21个团队，涵盖国有、私有等企业类型，制造、服务等行业。线上电子档问卷共收集到166份，剔除无效问卷后，最终有效问卷139份，83.73%的有效率，调查样本特征统计见表1。

表1 调查样本特征统计表

本文通过在线填写、手机填写等途径填写调查问卷的途径来获取数据，制造业、服务业等不同类型行业的从业者参与了本次的问卷调查。此次调查的139个有效参与对象中,从个体样本来看，男性成员所占比例为39.57%，而女性所占比例为60.43%。在年龄结构这一属性上，23岁以下的成员占据了大多数，所占比例达到51.8%，由此可知，年龄整体偏向中青年，性别差异也较低。从教育背景上来看，本科学历背景的成员所占比例很大，所占比例达71.22%，也就是说大多数参与调查的对象具备高学历。

2.2 测量工具

2.2.1 领导情绪智力

采用along&Law 2004年编制的情绪智力量表(WLEIS)，包含16个项目，四个维度，本研究借鉴其中(2)对他人情绪评价和识别。包含15个题目，例题如“通常他/她知道自己为什么会有某些感受”，以李克特5点计分(1代表不同意，5代表非常同意)，Cronbach′s a系数为0.944。

2.2.2 团队情绪氛围

采用李焓2011年形成的团队情绪氛围量表，该量表包含12个项目，三个维度，本研究借鉴了其中人际互动畅通性维度。共12个题目，例题如“团队成员常喜欢一起参加公共活动，彼此交往密切”，采用李克特7点计分(1代表不同意，7代表非常同意)，0.934的Cronbach′s a系数。

2.2.3 员工幸福感

采用Warr(1990)的工作中的幸福感量表，含四个维度，本研究选取了情感维度中12个题目，例题如“积极的”“消极的”，以李克特五点计分(1代表不同意，5代表非常同意)，Cronbach′s a系数为0.856。

2.2.4 控制变量

本研究主要需要控制每个团队的规模，本研究中所有被试团队均为4人以上团队，且均有一名正式的团队领导。此外，研究参考前人有关员工幸福感的相关研究成果选择了几个有代表性的控制变量，包括员工的年龄、性别以及学历来增加研究的可靠性。

3 研究结果

3.1 描述性统计

使用结构方程模型进行假设检验前采用SPSS19.0软件进行描述性统计分析和相关分析(见表2)。结果显示，领导情绪智力与团队情绪氛围呈显著正相关(r=0.615，p<0.01)，与员工幸福感呈显著正相关(r=0.397，p<0.01);团队情绪氛围与员工幸福感呈显著正相关(r=0.557，p<0.01)，具体见表2。

表2 研究变量的描述性统计与相关系数

3.2 验证性因子分析

采用Mplus对员工感知的领导情绪智力、团队情绪氛围和员工幸福感进行了验证性因子分析。在删除简略因子载荷较低的条目后，验证性因子分析的结果显示模型拟合度较好(CFI=0.953，RMSEA=0.085，SRMR=0.042，χ=148.058，df=74)。所有因子载荷均显著(p<0.001)，介于0.841和0.934之间。

3.3 假设检验

3.3.1 多层次分析

应用MPLUS7.0软件对假设进行多层次分析，结果显示模型拟合度好(CFI=0.955，RMSEA=0.038，SRMR=0.044，χ=98.090，df=24)。模型结构与各路径系数见图2。结果表明，领导情绪智力对员工幸福感有显著的正向影响(b=0.282，p<0.01)，因此假设1得到进一步验证。领导情绪智力对团队情绪氛围有显著的正向影响(b=0.362，p<0.01)，假设2得到验证;团队情绪氛围对员工幸福感没有显著影响(b=0.817，ns.)，说明假设3不成立。

图2 路径分析结果

3.3.2 中介作用检验

本研究采用MPLUS7.0软件对中介效应的检验，结果显示领导情绪智力通过团队情绪氛围对员工幸福感的中介效应(b=0.113，ns.)显示不显著，说明团队情绪氛围不能在领导情绪智力对员工幸福感的影响中起中介作用，因此假设4不成立。

4 结论

情绪智力近几十年来日益成为专家学者研究的热点与前沿课题，在国外，有关情绪智力的研究正蓬勃发展，近年来也取得了一定的研究成果，但国内对于此的研究相对“滞后”。如今情绪智力理论逐渐受到国内学者和企业管理者的肯定与属意，但目前将员工感知的领导情绪智力团队情绪氛围和员工幸福感结合起来，系统透彻地比较分析相关机制作用的研究很少。鉴于以上原因，在本章中，将整合本研究在各假设中的发现，进行全局性的讨论，以期望获得本研究的总体结论。

本研究通过11家企业21个团队的调查问卷样本进行多层次检验，探索了员工感知的领导情绪智力、团队情绪氛围与员工幸福感之间的关系，并更进一步考察探究其内部的作用机制，最终得到以下结论:(1)领导情绪智力对员工的幸福感有着显著的正向影响；(2)领导情绪智力对团队情绪氛围有着显著的正向影响；(3)团队情绪氛围对员工幸福感没有显著影响；(4)团队情绪氛围在其中并不起着中介作用。

本研究的假设1描述了领导情绪智力与员工幸福感的关系，实证结果显示假设1成立，说明领导情绪智力对员工的幸福感有着显著的正向影响。这与已有的相关研究发现一致，进一步验证了高情绪智力的领导能准确辨别、判估出下级情绪并对员工释放激励信号，从而激励员工自发的心甘情愿、充满希望地将自己的时间与精力投入到工作中去，并在其中体味到幸福。结合研究结果，本研究认为，员工感知的领导情绪智力是影响员工幸福感的紧要因素。因此，在选拔领导时，企业不仅要关注领导的专业技能和传统的管理技巧，更要注重领导的情绪和情感方面的社会技巧。

根据结论2，本研究发现高情绪智力的领导者能够认知并调节自我和他人的情绪，在团队中打造良好的氛围，增进团队成员间的彼此帮助互相合作。一方面，能够正确明确员工的情绪，并予以他们恰当的反馈，因此高情绪智力的领导可以给团队成员释放有效地激励信号，让每一位员工都朝着共同的方向而努力。另一方面，高情绪智力的领导可以掌控自我情绪，在积极奋进的情绪中展开工作，使团队其他成员浸染在这种积极的情绪中，员工更喜欢互相配合和增加工作投入，因此整个团队氛围会变得愈发和谐。

而结论3和结论4，发现了一个有趣的现象，即团队情绪氛围对员工幸福感没有显著影响。这一发现可以用个人展现理论和展望理论来解释，个人展现理论指幸福是在活动中体认到自己的生理或心理需要得到了满足。即员工获得幸福感是其通过个人的努力，完成工作任务并获得满足感的历程，员工对与工作相关的情感、初衷、看法和目标等方面的领会情况都包含在其中。由此可见，组织若想提高员工幸福感，应着力提升组织内领导情绪智力，加强对领导者的筛选，培训和对领导情绪智力的开发。