一院多区如何兼顾一体化、差异化？

文/本刊记者 张晓利

一院多区在满足国家要求、医院发展、资源优化等需求的同时，也为管理带来考验，像如何兼顾一体化、差异化使各院区保持生命力，十分值得探讨。

“在公立医院高质量发展的文件中，就明确指出支持部分实力强的医院，在控制规模的基础上，适当发展多院区。而且在疫情发生时，各个院区可以及时转换功能，发挥防疫作用。同时，一院多区，也可以设置不同功能定位，助力实力比较强的医院实现全面发展。同时，多院区一体化管理也极大地考验着医院管理者的能力和管理水平。”

7月31日，在第十六届中国医院院长年会的重估“一院多区”焦点论坛上，吉林大学中日联谊医院院长刘林林如此开场道。同时，她指出关键点是，不同院区如何定位，如何发展？怎样实现差异化和一体化的共同发展？

论坛上，7位来自不同地区的医院管理者带来了他们的解读和分享。本论坛由吉林大学中日联谊医院院长刘林林、大连市妇女儿童医疗中心（集团）院长王大庆主持。

刘林林吉林大学中日联谊医院院长

不同院区如何定位，如何发展？怎样实现差异化和一体化的共同发展，是一院多区的关键点。

顾建英：“中山标准”落地多院区

谈起一院多区，复旦大学附属中山医院颇有发言权。该院不仅在本部所处的上海市有东院和西院两个院区，还有佘山院区、复旦大学附属中山医院厦门医院等多个全运营和托管医院。其中，受厦门市人民政府委托，共建的复旦大学附属中山医院厦门医院，是国家区域医疗中心建设的典型代表之一。

据复旦大学附属中山医院副院长、复旦中山厦门医院党委书记兼执行院长顾建英介绍，复旦大学附属中山医院通过行政管理同质化、医疗质量同质化、人才培养同质化、科研教学同质化、信息管理同质化，将“复旦中山”标准，完完整整地落地到了复旦中山厦门医院。

其间，复旦大学附属中山医院通过引领区域医疗水平、打造学科建设新高地、激发前沿科技创新、引育高层次人才队伍等，很好地实现了优质医疗资源和先进管理经验的扩容下沉，为当地百姓送去了“原汁原味”高水平医院服务。

与此同时，复旦大学附属中山医院也在打造全生命周期健康管理，如在佘山院区打造120张床的全生命周期健康管理院区，另外，上海市老年医学中心有1000张床，主要是以老年人群健康需求为导向，聚焦老年常见等重大疾病的防诊治。

其中，信息化支撑多院区同质化管理。复旦大学附属中山医院主张总部与分院的医疗信息平台保持统一；总部与分院建立统一的复合中山标准的临床知识库与AI影像协同平台，总院与分院建设统一的互联互通集成平台，同时打造了统一的5G影像协同平台、与多家医院建设建立了远程会诊平台等，从而推动优质医疗资源下沉。通过行政管理同质化、医疗质量同质化、人才培养同质化、科研教学同质化、信息管理同质化，将“复旦中山”标准落地到多院区。

顾建英复旦大学附属中山医院副院长、复旦中山厦门医院党委书记兼执行院长

廖家智：一体化管理、同品质医疗

廖家智华中科技大学同济医学院附属同济医院党委副书记

一院多区模式，符合“国家有要求，医院要发展，资源要优化”等多方需求。

在华中科技大学同济医学院附属同济医院党委副书记廖家智看来，一院多区模式符合国家“优质医疗资源扩容”的政策导向；符合城市“优化医疗资源布局”的发展格局，符合卫生“满足人民健康需求”的服务模式，符合医院“提升医疗服务能力”的发展需要。可以说是国家有要求，医院要发展，资源要优化。

目前，同济医院已形成“一院三区”的格局，有着“一体化管理，品同品质医疗”的成熟做法：其一，强调“一体化”，包括行政管理一体化、人力资源一体化、医疗管理一体化、运营保障一体化、信息系统一体化，文化建设一体化。

其二，强调“同品质”，遵循人员统筹管理原则，实现多元区、多院区、同品质发展；遵循晋升+激励措施，实现多院区同品质发展；同时，采用医疗垂直管理、专科垂直化管理。如，同一科主任、同一党组织、同一护士长、同一核心组、同一人力资源、同一绩效核算。

其三，强调特色化，各院区形成特色鲜明、功能互补的发展格局。

其四，强调数字化，以数据一体化助力多院区管理一体化。“一套监测指标，多院区垂直管理，打破院区壁垒，实现医患共赢。”

在廖家智看来，在多院区发展中，如何保障多院区医疗同质化是关键。同质化包括同质化管理文化，体现在医院中长期战略规划中；同质化品牌文化，即品牌形象所有院区要一致；同质化质量文化，即人员、流程、品质、管理水平同质化；同质化组织结构，即人、财、物、信息、知识、资源在同一个平台上流动，完全共享。

如何协调多院区差异化发展是艺术。而顶层设计完善、管理模式调控、医院文化支持才能形成多院区特色化布局，差异化发展。

如何激励员工的积极主动性是基础。“激励机制应经济要求+晋升手段，做到精神与物质并进，才能激发员工的内生动力。”廖家智称。

论坛现场，演讲嘉宾讲得精彩，与会人员学得认真。

涂建锋：做好功能定位与模式创新

涂建锋浙江省人民医院副院长

一院多区需要思考管理边界问题、如何留住人才、有无客观科学的效果评价机制等问题。

浙江省人民医院现有朝晖院区、望江山院区以及3个在建院区，还有多家山海协作医院和托管医院。

在管理过程中，医院一是设计合理的组织架构，条块结合；二是差异化发展，统筹学科布局；三是一体化决策资源、办公平台资源共享；四是由主院区统一制定管理标准体系，并同质化区分医疗关键流程；五是人力资源和薪酬管理制度同质化，统一进人、统一管理、统一激励；六是集约化管理，医院整合了采购权限，统一采购配发，后勤管理采用智慧化服务，成功做到降成本、增效益；七是加强医院文化建设，有效融合。

总结来看，该院一是尊重分院区的历史基础，适度保留原有行政功能；并坚持扁平化管理与属地管理相结合的原则，探索出了符合分院区实际情况的管理模式。二是以满足区域居民需求为导向，统筹院区学科建设：聚焦分院区原有的特色特长，深入挖掘，做精做专；积极发展与属地基层医疗机构的合作。三是以数字化建设助力医院多区管理效能的提升。四是统一人财物管理，保障一院多区发展。五是以统一的文化价值观引领医院多区同质建设。

同时，浙江省人民医院副院长涂建锋也提出一些需要思考的问题：如，管理边界问题，垂直管理下该如何保障管理效率？平行管理下该如何实现同质化？再如，如何留住人才；有无客观科学的效果评价机制，需要思考医院多区建设成果如何，是否满足了区域医疗需要，是否促进了医院整体高质量发展，下一阶段该往何方向发展。

倪庆宾：一院多区推动高质量发展

倪庆宾泰安市中心医院党委书记、院长

一院多区会带来管理成本上升、办院成本增加，且亟须解决医疗同质化问题。

泰安市中心医院党委书记、院长倪庆宾认为，推动公立医院高质量发展，宏观上是因为资源总量不足，优质资源匮乏，区域分布不均衡，结构不合理，而微观上是发展方式比较粗放，运营管理精细化程度不高，重大疾病的医疗救治能力还有待提高。此时，需要存量改革与增量发展相结合，于是有了既能控制单体机构规模扩张，又引导优质医疗资源扩容倍增，区域均衡分布的一体多院区的发展。同时，新冠肺炎疫情暴发也体现出了一院多区的重要价值，即可以快速征用一个单独院区，把它转换成重症患者收治的定点医院。

同时，倪庆宾指出，一院多区会带来管理成本上升、办院成本增加，且亟须解决医疗同质化问题。

泰安市中心医院的应对策略，则是特色化发展、一体化管理。“一院多区建设要做好资源统筹和协调，合理布局，而不是稀释摊薄，扩容不扩张，适度的规模发展。”倪庆宾称。

2019年以来，泰安市中心医院坚持以健康为中心的新发展理念，提质增效，适度规模发展，提出了“123106”工作思路。“1”是坚持一个目标，即创建省级区域医疗中心的目标；“2”是狠抓学科建设和管理运营两条主线；“3”是着力3个推进，推进公立医院党的建设，推进医药卫生体制改革，推进现代医院管理制度建设；“10”即实施10大工程，包括高端人才建设工程、集团医院建设工程、学科建设工程、泰山医养中心建设工程、研究型医院建设工程、青岛大学医学中心建设工程、智慧医院建设工程、泰安市应急医学中心建设工程、精致医院建设工程、东方医学中心建设工程；“6”是全面建设“六大中心”，卒中中心、胸痛中心、创伤中心、危重孕产妇救治中心、危重儿童和新生儿救治中心、癌症中心。

多项举措下，泰安市医疗发展集团实现了优质医疗资源扩容倍增，区域布局协同发展。

李忠原：医联体的“梅里斯模式”

李忠原齐齐哈尔医学院附属第一医院院长

医联体中，要打造真正的“命运共同体，责任共同体、利益共同体”。

梅里斯区人民医院是区内唯一一所二级综合医院，多重原因下，医院存在设备老化、科室设置不全、诊疗服务水平较低、不能很好地满足当地百姓就医需求等问题。为了改变现状，2017年，齐齐哈尔医学院附属第一医院与梅里斯区政府合力建成了紧密型医联体“梅里斯模式”，打造了真正的“命运共同体，责任共同体、利益共同体”。

双方厘清三方关系，重构治理体系，实现了总院与分院信息化共享互通。一是通过管理、人才、学科、信息建设等支持，提升分院医疗服务能力和水平；二是双方争取医联体内部医保优惠政策，保障百姓凭借二级医院医保支付水平享受三级医院医疗服务；考核机制方面，双方推动协同发展，保障职工待遇均等化。三是突出能力建设，提升区域整体医疗服务水平。四是坚持需求导向，完善基层服务模式等。多措并举下，梅里斯区人民医院的科系逐步健全，诊疗服务能力、社会声誉、业务收入逐年提升。

同时，齐齐哈尔医学院附属第一医院院长李忠原也指出了待解问题。一是医联体建设缺乏联动机制，“目前，医疗、医药、医保工作联动机制还未建立，对医联体内部利益分配机制未有明确的指导意见或政策缺乏必要的激励机制，导致各医院推动医联体建设的内生动力不强”；二是政府对医联体建设投入不足。他建议，政府完善顶层设计，让医联体真正“联住心”；改革医保支付方式，让医联体单位“联心又联利”；打破医联体单位间编制壁垒，充分调动支援单位的积极性。

王大庆：一院多区赋能区域妇儿医疗

王大庆大连市妇女儿童医疗中心（集团）院长

重组为一院多区后，改变了以往无序竞争、资源不均，陷入发展瓶颈等问题。

大连市妇女儿童医疗中心（集团）是由原大连市妇产医院、大连市儿童医院、大连市妇女儿童医疗中心重组的一院多区公立医疗保健机构，是大连市委、市政府深化医疗卫生体制改革的重要举措，于2021年3月正式组建。“重组后，改变了以往无序竞争、资源不均，陷入发展瓶颈等问题。”院长王大庆称。

整合后，一是转型升级，一院多区创新体系：3家医院变成独立法人单位，一套领导班子，人、财、物统一管理，资源统一调配，主张一体化管理、同质化服务、差异化发展；二是规划引领，集团发展谋篇布局；三是整合资源，医疗服务提升增效；四是蓄势蓄能，学科科研能级提升；五是信息平台创新，赋能智慧管理；六是平急结合，突发疫情功能转换；七是凝心聚力，党建引领内涵发展。

集团在学科建设、医疗技术、科研创新、人才培养、服务省市经济社会发展重大战略等方面持续发力，取得了明显成效，表现为收入结构日趋优化，职工待遇稳步提升，就医负担明显减轻，健康水平不断提高，质量质量指标稳中向好，集团发展后劲增强。

丁桂凤：新时代下妇幼发展思与行

丁桂凤新疆乌鲁木齐市妇幼保健院院长

妇幼健康事业正面临着新形势，新要求，需要站在更高的起点谋划构建新格局。

“当下，由于人口出生数、出生率下降，我国育龄妇女现有规模将见顶下滑；同时，疾病谱发生改变，妇幼健康事业正面临着新形势，新要求，需要站在更高的起点谋划构建新格局。”新疆乌鲁木齐市妇幼保健院院长丁桂凤分析称。

顺势而为，新疆乌鲁木齐市妇幼保健院以大妇幼、大健康为发展方向，遵循妇幼卫生工作方针，以妇幼全生命周期和三级预防为原则，以长期经营管理权为纽带，推行了一院多区。

管理中，医院实现资源整合、优势互补、成本领先、打造妇女儿童全生命周期的闭环服务和管理。为规避管理和运营风险，充分发挥规模效益，在给予分院区一定程度运营独立性的基础上，加强对分院区“人、财、物、信息、管理”的统一管理，既确保中心院区对分院区的统一领导，又使分院区自负盈亏、独立运转，确保各院区的整体性，又体现各院区的独立性，体现各子系统的协调运行和整体发展。医院采用分层模式，形成了专家治院、集体管理、职工治家的治院理念。

在具体实践中，医院强调向管理要质量，向服务要效益。为此，医院占领了产前诊断制高点，发挥引擎作用；深化交流，促进融合；借助优势学科，纵深发展关联科室；学科联动，精准救治；引入全预约理念；互补发展；集体管理；智慧化管理，如将传统后勤服务转型升级为智慧后勤，将后勤部门由边缘部门、成本部门转化为核心部门和利润部门；打造领军人才；借助综合团队、家文化、名医效应进一步打造医院品牌。

“3个多小时，7位医院管理者的探讨，正如论坛名称重估‘一院多区’，大家收获了不同医院对一院多区的管理理念，也收获了一院多区的未来发展理念，更收获了不同级别的医院在管理上的差异和共性。”作为主持人的王大庆如是总结道。