房产开发企业战略成本管理应用实践

张丽娟 太原市房产租赁管理服务中心

对于战略成本管理，国内外学者有以下几种定义。有的学者认为，战略成本管理是管理会计人员对企业自身以及竞争对手的资料进行分析，帮助管理者形成企业战略和评价体系，保障企业在竞争中占据优势，以此实现企业由外而内的成本管理优化；也有的学者认为，战略成本管理要关注成本管理的战略规则、战略环境、战略实施和战略业绩，也可以表述为如何在不同战略选择下组织成本管理；还有学者认为，而应扩展到所处行业外部环境，根据行业变化以及自身实际情况对企业各部门人力、物力等支出进行调整；此外还有学者提出，战略成本管理是企业获得并保有持久竞争优势而进行的成本管理。事实上，战略成本管理虽然被定义为几种不尽相同的概念，但其核心思想都是基于企业战略与可持续发展而建立的。

一、战略成本管理的内涵与特点

现代化、全球化、信息系统网络化社会经济发展下，传统的成本管理系统已无法满足企业发展和变革。传统的成本管理是基于实时实地的经营思想，关注企业内部生产经营活动的价值耗费，而战略成本管理将成本管理上升到了企业战略的高度，把成本管理作为制定和实施企业战略的工具，是一种前瞻性的管理，更加关注的是竞争对手信息的收集和企业长期竞争优势的保持，具有动态属性，能满足企业战略管理的需求，可根据市场环境变化而调整。

战略成本管理(英文为Strategic Cost Management，简称SCM)，是在成本管理的基础上进行延伸进阶而形成的一种管理手段。百余年来，随着战略管理理论的不断发展、日趋成熟，应用范围也得到了全面的拓展。战略成本管理的本意是对全局进行统筹规划，将战略理念延伸到企业成本管理，根据企业所处领域以及企业自身情况制定战略管理理念，其核心思想可表述为：依托企业内部管理和外部环境的经营条件，对企业成本管理制定明晰化标准并保证企业目标落实的动态过程。

如前所述，国内外学者对战略成本管理有着几种不同定义，战略成本管理在强化企业战略定位、获取长期竞争优势的同时降低成本，具有战略性、长期性、竞争性等特征。战略成本管理发展由来已久，19世纪20年代即已在发达国家开始萌芽，与之相比，我国的战略成本管理起步较晚，自20世纪60年代才开始学习西方成本管理经验，发展至今仍与之存在相当大的差距。严格意义上来说，战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展形成的，不是否定成本管理，而是要建立在成本管理的内涵之上，随着竞争环境的变化将成本管理上升到战略高度。对成本信息加以分析并贯穿于企业全过程，为企业战略发展和战略制定提供关键信息，有利于形成企业竞争优势，提升企业核心竞争力。战略成本管理的内涵是企业如何通过分析不同战略选择下的成本管理，依托成本信息进行战略调整和制定，将传统基于内部的成本管理转移到更为广阔的市场环境，为企业经营提供服务与信息支撑。

二、战略成本管理的基本框架

战略成本管理主要有三种战略分析工具，分别为战略定位分析、价值链分析、成本动因分析。

(一)战略定位分析

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特提出了三种卓有成效的竞争战略，分别是总成本领先战略、差异化战略以及集中化战略，企业通过SWOT分析法、总体选择矩阵以及总体战略分类模型等方式以保障企业核心竞争力提升、促进企业持续竞争优势为目标对其进行最优组合。

1.总成本领先战略

总成本领先战略即企业制定了在所处行业低成本行为的发展目标，坚决地建立起高效规模的生产设施，在基础上全力以赴降低成本，对成本与费用严格把控，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用在保证低成本战略目标实现中，以提高企业管理效率，提升企业服务质量、服务标准，贯穿于整个战略的核心理念。通常情况下，成本领先战略的企业需要在所处领域中位于领导者地位，是行业中的领先者，具有一定的主动权。

2.差异化战略

差异化战略是将公司产品或提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。通过建立品牌形象、技术特点以及功能、服务等独特性优势，实现以产品差异优势提升企业竞争优势以及核心竞争力。在差异化战略建立的过程中往往会伴随着较高的成本代价，即使客户都能够了解企业特点，也并非所有客户都愿意支付企业的高价格，为独特性买单。这种产品差异只能在某一领域、某一范围保持差异优势，如成本过高，则低成本企业会大规模侵占其优势，最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。

3.集中化战略

集中化战略主要体现在企业在为服务对象服务的过程中降低成本，围绕这一目标展开特殊活动，这样可以将资源配置集中化，服务效率得以提高，具有明显的竞争优势。在集中化战略的思想下，企业可以将资源配置集中化，项目服务效率得以提高，为特定的战略目标提供优质服务，较之以整体范围为服务对象的竞争对手具有明显的竞争优势。波特提出集中化战略的结论，是企业通过满足对象需求的差异化或为这一服务对象服务的过程中降低成本，或二者兼得。

(二)价值链分析

企业的成本行为都是从最初的原材料投入到最终的竣工以及产品形成，其中经过了若干具有联系性、延续性的作业环节，称之为作业链。作业链不仅是生产、制作的全过程，更是一种价值形成与增值的重要环节，以此形成战略竞争上的价值链。通过企业价值链可以反映出企业在所处领域的竞争优势，进而应如何增加客户价值，如何降低成本，更好地理解企业与供应商、客户以及行业竞争对手之间的关系与利益联系。

(三)成本动因分析

成本动因是指引起企业成本发生的根本原因，是作业成本法的前提。每一个创造价值的活动都存在着独特的成本动因，都具有独特的竞争优势特征。多个成本动因结合起来便决定一项既定活动的成本。在企业经济结构既定的情况下，识别每项价值活动的成本动因，明确每种价值活动的成本地位形成和变化的原因，能够有效强化成本控制。通过对组成成本因素的经济行为进行探究，优化成本动因之间的组合，强化成本控制，改善价值活动，为企业进行成本分析与控制奠定了良好基础，对提高成本动因的能动性具有现实意义。

三、A开发公司战略成本管理应用实践

(一)企业概述

A开发公司位于山西省太原市，于1988年由两个开发和修建企业整合而成，是房产管理局下属国有房产开发企业，主要经营房地产投资开发、商品房新建及销售、房屋维修、房屋租赁、物业管理、承担旧城改造房屋征收任务和政府信访项目续建等政府职能。

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(二)战略制定

针对A开发公司管理现状，通过战略成本管理设置、分析、评价、选择、实施与控制多个环节，形成了互相联系、互相作用的全过程成本管理。

1.战略的分析与选择

战略分析与选择主要为企业战略成本管理提供相应的信息支撑，以期实现企业战略管理制定的计划与企业实际情况相适应。成本信息是企业内部控制的重要内容，A开发公司在进行战略选择的过程中，充分考虑了战略实施的预计成本，通过分析制定、选择与评价等多个环节的优化，进行战略分析与选择，全面把握企业内部环节。

2.战略规划与设置

A开发公司在战略成本管理方向明确的基础上，对目标进行了重新确定，主要对长期总目标及一系列具体目标进行了细致确定，并确保了各目标之间的一致性、层次性以及差异性，统筹规划形成了目标网络，通过对目标准确的控制以及实施，确保了企业达到目标的有效性。此外，为了进一步完善战略规划，通过收集、整理以及统计对企业内部资源、外部环境以及目标要求的综合分析，制定基本战略、策略以及实施计划，通过不同的战略规划体现相应的组织成本管理方式。

3.战略实施与控制

战略实施与控制是成本管理策略的具体化，A开发公司战略成本管理过程中，全面掌握成本动因，对照实施计划的要求与进度，对主要价值链活动的成本动因进行了高质量的要求，确定预期工作成效标准，根据内部资源、外部环境变化做出相应的战略性调整，并对照标准辨析和纠正偏差，在实施的过程中对成本起到了控制效果，保障企业成本管理目标的实现。

4.战略业绩计量与评价

战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要因素，A开发公司将业绩考核纳入战略成本管理，摒弃了传统单一化、局限性的业绩指标，通过对业绩的设置、控制、考核、评价、激励、反馈、调整，将成本管理与企业运营、业绩评价直接挂钩，使得战略成本管理更具目标性、方向性，实现企业经济效益最大化。

(三)战略成本管理下的成本管理优化措施

1.人工费的控制

A开发公司以战略成本管理为标准，采用更加科学的现场管理措施，对施工组织的管理方式进行了全面优化，降低劳动强度，提升劳动效率。通过对每个施工小组工作量的分析，提前设置指标，组织施工小组按计划完成工作量，并针对提前完成的小组给予适当的奖励，提高了工作积极性，避免因施工人员个人因素造成工期拖延，减少了延时、加班等额外费用。

2.材料费的控制

房产开发修建工程的施工材料费用涵盖了主材费用以及辅助材料费用，对材料成本费用进行控制，是提升修建工程成本管理的核心要素，也是项目管理中的重要环节。材料费用控制方面，建立验收机制，通过对材料质量、数量、种类以及采购计划等进行检验，确定合格后方可入库。这一环节项目经理应组织施工人员、采购人员、管理人员以及送货人员共同检验，由采购部门开具入库单，管理人员监督，仓库管理人员负责材料入库登记；在材料领用环节建立严格的审批制度，逐级申请审批后货物方可出库，对材料成本开支进行控制，杜绝管理松懈和无谓浪费的现象发生。

3.健全与完善规章制度

“没有规矩不成方圆”，目前A开发公司制度建设是一大短板，还没有形成较为完善的成本核算体系和规章制度，核算方式及信息过于笼统，很难划分价值链各个环节的经济效益，内部核算管理的工作效率相对较低。公司必须要根据自身的实际状况以及特点，结合房屋开发修建领域的竞争现状，制定出科学、完善的成本核算规章制度。对每个环节实施动态化成本核算，从而有效地对支出成本进行控制，实现成本核算精细化管理，保证战略成本管理实施过程中的规范性和准确性。

4.精细化成本核算

对企业内部成本进行核算与管理，能够有效地控制资源分配，保障企业投入的成本运用最大化，还能够更好地组织企业经营和生产活动，完成阶段性目标。在成本核算过程中，必须要按照精细化、标准化、专业化、信息化要求，核算人员尽量将各个核算环节都做到精细化；必须要以详细的客观数据为理论基础，与企业经营的状况和市场的环境有机结合，制定出合理核算；在成本核算过程中，应按照纵向到底、横向到边、责任到人的原则。纵向到底：要求核算人员必须按照成本要素对企业内部的作业区进行分解，分解成若干小区域，分别进行成本核算，大到整个项目，小到每个人、每一台设备，都要制定出成本核算目标。横向到边：要求核算工作精细落实到企业内部的各个部门，将各部门的经费核算数据制定出来并加以分析，对各部门、各作业区进行严格的监督和审查，确保成本最大化。

对房产开发修建企业来说，实施战略成本核算工作不单是为了能提供真实准确的财务数据和财务信息，更重要的是要精准控制生产经营成本，从而有效地提升企业的经营效益。所以，企业必须要深入研究、优化成本核算和管理方式，依据企业的实际状况，制定出科学规范的成本控制体系，确定成本核算目标。还需要完善审计监督部门，让审计监督人员能够时刻督促企业落实制度要求、控制成本支出，将企业内部的成本支出控制在最合理的范围。成本核算人员的工作质量直接影响企业工程质量和效益，企业管理层要重视成本核算工作人员的业务能力和综合素质培养，定期开展培训，有效提升工作人员的道德品质、业务技能和职业素养；制定奖惩机制，督促核算人员运用专业知识技能进行成本核算，杜绝出现以权牟私导致核算出现偏差，从而影响企业经济效益的现象；与此同时，核算人员也需要不断提升风险防范意识，消除潜在风险，保障企业成本运用效益最大化。

四、结语

综上所述，房产开发企业在工程建设管理过程中，从工程招投标到中标签约，从施工前期准备到现场施工以及竣工验收都与成本管理存在着直接联系。战略成本管理实施的好坏不仅会对企业效益造成直接影响，更会在一定程度上决定企业的发展。企业一方面应结合自身所处环境、面临的市场风险以及施工项目综合分析等建立完善的具有战略性和规划性的成本管理机制，降低工程生产成本和资金投入；另一方面，强化战略成本管理意识、成本意识、效益意识，将战略成本管理意识渗透至工程建设和企业管理各个环节，以更好地抵御各种竞争威胁，增强企业的综合竞争力。