建筑企业业财融合体系建设的重要性与实践研究

文/周辉（中交二航局第四工程有限公司）

一、业财融合体系概述

（一）业财融合的概念

所谓业财融合，简要而言就是指在企业建立与发展过程中，将业务管理工作的开展与财务活动融合在一起完成。这种企业运作方式对于经营与财务的进行均具有一定的意义与影响。

以文中论述的建筑相关企业为例，其经营管理工作的进行，主要目的就是为了保证企业各项业务在建设施工过程中稳定开展，而在其与财务之间找到结合点并实现融合后，就是业务管理工作中的内容，均能够采用财务资金支出与流转的形式加以体现。

对财务岗位而言，针对传统的财务管理工作，分为收入、费用、成本、结算与核算等几个方面，具体内容将传统财务管理岗位和现代业务工作内容融合在一起加以考虑，也就是传统财务会计管理工作中现代业务管理会计的地位被大大提升，处于和传统财务管理相辅相成的地位。

唯有同时对传统业务管理岗位以及现代财务管理岗位的发展模式进行优化与变革，方可建立一种更加科学的业财融合发展体制[1]。

（二）业财融合体系建设的重要性

提高企业内部的财务工作管控水平对建筑企业非常重要。在工作中，从企业的内部结构上看，业务和财务这两个部门仿佛两个独立的个体，对经营管理单位而言，很多工作人员普遍认为财会这项工作的内容从本质上和各项业务之间并没有什么联系，所以建筑企业的各项业务项目中，对于流动资金的使用以及投资成本的筹划等工作，业务人员无法借鉴有效的财务数据对工作进一步分析。

由于基于财务管理岗位的实际工作内容必须有大批资金的投入，现实中也肯定会存在一定风险，从业财分离的角度分析，财务工作者对待企业中的某些业务项目无论是资金还是资源等使用的实际情况了解很少，以另一个角度讲，企业内部的管控工作很有可能因为业务和财务工作链接不合理导致信息失真，并造成各种财务风险出现。

此外，对企业存在的经营风险分析还包括外部影响造成的财务经营风险概率，将企业各部门看作某个有机整体来思考，可以从多个视角与方面减少经营风险给企业造成的损害。业财融合这项工作能够结合企业当中的各项管理和控制机制的改革进一步落实，最终目的是为了促进企业内部各部门之间的联系与合作。

二、业财融合体系建设对财务工作人员的要求

（一）掌握足够的业财融合知识

针对建筑工程企业而言，不论是经营管理工作的内容或是财务管理工作的内容，均存在着复杂性与专业化两个主要特点。

将两个方面的工作内容进行融合，需要管理者在工程知识掌握方面有更广泛的涉及领域，从本职工作的角度出发，财务人员必须在熟悉中国传统财务会计知识体系内涵的基础上，逐步对企业财务管理工作新分支即管理会计学的工作内涵以及相应的基础知识有更全面的了解。同时，财务人员也需要对企业经营开展等方面的基础知识加以掌握与熟悉。

（二）提高自身的分析和洞察力

对财务人员来说，业财融合需要对流程以及各执行过程有较为深刻的认识，从而把企业所有经营活动的有效开展转化为财务部分的现金流量管理，从而提升企业财务管理的现实价值。

因此，在施工中，在不同条件下所采用的施工工艺就会有所差异，使用的机器设备存在差别，机器设备的租赁或购入方法涉及财务资本的使用与流动，所以如果财务人员可以及时洞察二者的关系，根据结合的施工要求选用合理的租赁或购入方法以及机器设备种类，就可以合理实现控制建造企业成本费用开支的目的。

三、建筑企业业财融合体系建设中存在的问题

（一）业财融合落实不到位

虽然目前业财融合已经在诸多建筑企业普遍实施，而且有一定的成效，但是在部分建筑企业对于业务和财务工作之间的融合力度落实还是不到位。主要体现为各部门之间缺乏沟通、配合不密切以及业务和财务过于独立等，这些都是导致业财融合落实力度不够的主要原因。

（二）对业财融合认识不足

在建筑企业内部构建业财融合管控模式时，未能全面理解业财融合的重要意义，主要表现为业务管理机构和财务部门的业务目标未能实现统一，两个部门对各自分管领域的理解相当局限，导致管理人员落实各项管理工作事宜的时候难以立足于统一管理的基础有效实施，最后造成数据连线不顺畅的问题。针对某些较有争议的业务，两部门未能从统筹的角度来看问题，缺乏大局观意识，这样不但会对项目进展产生负面影响，还会妨碍工作目标的达成。

（三）信息系统建设不完善

近年来，在中国信息化事业发展迅速的背景下，很多建筑企业已经意识到业财融合的必要性，并且也相应地引入一些信息化设施。而从现阶段的情况来看，由于部分建筑企业在业财融合管理模式构建的时候所运用的各项管控方式与之前变化不大，致使业务管理与财务部门的数据出现了一些误差，无法进行全面衔接，难以适应业财融合一体化进程的需要，从而不利于企业各项业务活动的顺畅进行[2]。系统运行速度有待提升，在月末、季末特别是年末的时候，浪潮财务软件运行会变慢，出现卡顿。月末、月初是财务最忙的时候，需要进行材料入库、材料出库、费用摊销、结转等，对财务报表报出均有时间截止要求，还要提交公司各类分析报表。受制于浪潮财务系统运行的不稳定性，财务人员往往加班很晚甚至通宵达旦，使得财务人员在这一时间段相当辛苦。

（四）业财融合工作队伍专业能力欠缺

企业存在财务专业人才欠缺、知识储备低和领导能力欠缺等情况，管理者对工作的责任心和参与度不高，对创新能力不重视，严重影响了业财融合工作的开展。企业不能积极吸纳复合型人才，技术人员不具有同时进行财务、业务合作的能力，或者财务人员既不了解具体项目业务流程又不了解具体项目的财务状况，使得传统的企业管理模式和业财融合体系难以实现高度结合并落到实处，从而大大降低了传统业财融合的执行效益。

四、业财融合体系构建的科学实践路径

（一）做好宏观上的整体规划

不管什么企业，在生产与运营的过程中，都涉及一个十分关键的问题，那便是有关项目的成本投入情况和实际项目产出情况，这一问题与企业的业务部门和财务部门有密切关系。所以要想成功建立业财融合系统，就必须站在成本核算与运用项目管理成果的视角上去开展研究。要求企业内部建立一种科学的融合架构，具体从目标层、内涵层、方法层、支撑层四大方面加以细化设定。然后再分别加以贯彻，主要体现在由建筑企业的领导人员针对企业发展需要，在企业内开展对业财融合理念的持续化推广，带动企业主力部门人员积极掌握有关专业知识，同时利用部门相互之间的业务交流互动来加强业务部门与财务部门之间的良性互动，增进两个部门间关于业财融合问题的深入了解，对实际工作中存在的错误加以分析、改进，从而促进部门间就业财融合实施中各方的权责利益实现统一管理。

（二）有效落实业财融合的实践方式

一个系统从提出到理论架构的建立完善，其实都还处于理论层次，而真正可以检验系统是否成功的标准是实践。一方面，企业必须使业务部门与财务部门对管理工作的目标实现统一领导，这也就要求企业财务部门的人员做好建设项目财务预算工作。第一工作就是预算编制，优质的预算编制工作可以达到对建筑企业有关资源的最佳使用效果，节省企业大量的投资成本，要求企业财务人员必须结合业务单位所提出的建设项目计划进行细致的研究与分析，对整个建设项目实施流程中的所有流程、资金流向等有充分的跟踪与掌握，唯有如此，方可进行最基本也是最关键的预算编制工作。另一方面，业务部门将项目管理的详细计划和实际可变环节加以调整，确保在项目的管理流程和财务部门之间可以充分互动。在这一流程中，企业要为高效工作提供良好的信息技术保障。这样的融合模式在一定程度上将建筑财务机构从传统的内部横向发展向外纵向发展进行了拓宽，从而有利于在建筑企业发展的过程中始终可以根据业财融合管理体系而进行，站在战略化、整体性的视角做好企业各项工作的宏观计划。当确定业财融合体制之后，双方就必须在企业实践中进一步优化共同的管理职责流程，两个部门间必须相互配合，以提高企业预防经营风险的能力。具体的优化流程主要体现在由两个部门将各自的职责加以详细分析和整合，而后再进行融入，从而使最后的流程符合财务与业务部门的职责要求，并在日常管理工作中进一步地适应与磨合，力求实现对基础建设工程项目的精细化、专业性、规范化管理。同时还需要提供紧急预案，如果出现突发性问题，两个部门都可以灵活地加以处理，确保建筑企业权益不受损失[3]。

（三）完善业财融合体系构建保障

业财融合系统建设完成以后，还需配套的政策措施和机制作为实施保证。针对建设企业管理来说，必备的制度保障包括:首先，继续优化业财融合系统管理制度，以确保该制度在建设企业管理中的良好实施。但如果开始进行业财融合管理，将说明这两个部门原有的工作机制已经不再适合当前的工作环境，所以相应的管理制度的建设也是业财融合系统正常运转与管理工作的必需条件，唯有科学的管理制度体系才能够保障业财融合系统良好的工作。现代数字信息化科技支持业财融合系统的有效运营，在新时期企业发展过程中，紧随市场经济与技术发展的脚步才可以更为有效地进行管理工作。建筑企业通过建设财务数据共享平台将ERP管理系统和业务管理系统加以融入，进而将各项相关数据资料共享在网络平台上加以控制，在公共平台的建设方面，企业可借鉴当前建筑市场中常用的公共平台，或是通过OA、财务云体系建设，对其中的设计模板和程序等加以优化，比如，利用企业内部资金转移定价和利润分析模型，建设实用的价值计算系统，对各施工项目的财务价值贡献作出了较为精确的评估，同时实现项目内部资源的科学分配，以达到项目价值的最优化。加强对专业人才的培训，建筑企业业财融合系统的有效利用离不开相应的人力资源，在建筑企业开展人力资源选拔工作时，不但需要考虑职位数量，更需要重视对综合专业人才的招聘。同时，企业还可以定时安排财务和业务人员进行相关的培训，确保企业员工永远都可以站在建筑企业的层面进行项目管理工作。

（四）加强业务和财务部门的协作

建筑企业在运用业财融合管理模式的过程中，应当强化对业务目标与财务部门之间契合程度的培训，以统一发展目标，并通过制定建筑企业各项共同发展目标的方法，促使财务与业务部门之间围绕项目目标展开讨论、分析，形成各方均无异议的共同发展目标，从而使得双方可以按照相应的准则、标准来开展业财融合，从而建立合作发展的局面，良好地完成各项任务。同时，建筑企业也需注意自身机制的健全，并严格规定财会和业务管理部门，以增进两个部门之间的信息沟通、互动，促进二者间建立良好、协调的人际关系。

（五）提高对业财融合重要性的认识

针对建筑企业来说，提高职工对业财融合理念和重要性的认识非常重要，属于企业开展业财融合的首要任务，需加大企业对业财融合的宣传推广力度，提高企业员工对业财融合的意识和了解程度。建筑企业可通过与高等院校、咨询管理企业联合的途径，主动吸纳业财融合方面理论知识和实际技能水平较高的人才，向主管以及行业骨干阐述业财融合的重要意义以及可能起到的积极效果，为业财融合的有效开展提供理论依据。领导层需强化对各机构工作的监督，建立符合实际的业财融合监管模式，明确业财融合监管工作的难点、重点，实施相应的举措，并推动企业后续管理机制建设的顺利进行[4]。

（六）强化信息化建设

在建筑企业的经营管理工作中，所牵涉的经营、财务资料相当多，如果仅仅通过人工方式加以管理是不利于企业管理水平和准确性提升的，因此，建筑企业应加大企业信息化建设，以实现网络信息技术的广泛应用，将其有效运用于各环节，在改善经营管理工作质量的同时，又可缓解管理人员的工作压力。

应在根据企业实际状况的基础下建立网上控制平台，将企业经营、财务等有关内容进行统一归档管理，并委托专门的管理人员对平台实施控制，以提高网络平台的管理实效性，信息技术人才需注意对平台模块内容的丰富，在基于企业经营状况和与财务管理有关内容的前提下进行设计，以做到企业财务数据信息的资源共享，并保证财务人员和业务部门之间交流的流畅性，进一步增强财务数据信息系统的可靠性，并定时对系统进行检查，以防止财务数据信息系统的内容外泄，保证企业经济效益的提高。

（七）促进工作人员整体素质的提高

针对建筑企业来说，在基于融合监管制度的前提下，管理业务、财务人员在搞好自己本职工作的同时，还需要树立全局管理意识，进而对企业的整体工作状况加以认识、把握。考虑到企业财务人员能直接影响企业业财融合管控成效，所以在进行企业财务人员招募时，应该强化对企业员工各方面的考察，优先选择工作资历和管理经验丰富的人才，以推动业财融合的迅速进行，发挥监管功能。建筑企业需要进一步加大对内培训力度，定期对内部业务、财务人员进行培训，内容主要包括业财融合相关专业知识、重要制度等，为业务、财务部门之间创造良好的沟通途径，从而进一步提升员工的专业水平和社会责任意识，并帮助其更好地开展项目管理工作[5]。

五、总结

综上所述，从建筑企业自身的角度出发，其经营管理工作的内容与复杂性也决定了财务工作的复杂化，需要本着精细到位且严格规范的准则进行。

为达到财务管理工作与业务管理工作质的共同提高，企业必须对业务管理工作与财务管理工作的内涵与流程形成全面的认识与了解，并采取相应的举措推动二者融合，最终为建筑企业的健康平稳发展提供强劲的动力保障。