A公司财务共享模式下业财融合研究

文/冯师贇（旺泰金控企业管理（北京）集团有限公司）

随着现代管理学理论的不断发展进步，新的财务管理模式也不断涌现。财务共享中心是近年来应用较为广泛的财务管理手段之一，这一模式具有流程标准化、信息透明化、服务高标准、利润最大化等特点，它的核心思想是将业务中大量重复且花费时间较长、较为复杂的业务流程整合到共享服务中心，从而提高企业员工的工作效率，提升客户满意度，加强了企业核心竞争力，使企业利润达到最大化。然而，由于财务共享模式有着高度集中化的管理特点，财务人员的专职化程度较高，势必会导致财务人员在一定程度上和公司经营业务产生脱节，影响到财务人员业财融合的程度，可能会给公司财务工作的优化和发展带来一定影响。

在这样的背景之下，对财务共享模式下的业财融合问题进行研究，也就成为现阶段广大企业必须重视的一项工作。

一、财务共享模式下业财融合实施路径

（一）组织结构再造

在财务共享模式下，业财融合的主要实施路径之一就在于企业组织结构的再造。财务共享模式的核心就在于建设有效的财务共享中心，一方面，将会把企业原本分散在各个子公司和分支机构的财务人员进行集中，统一在财务共享中心的架构下进行工作，从原有的组织单位中脱离出来，在这一过程中，财务人员能够脱离原本较小的组织框架，其工作将会和整个公司直接相关，从而提升财务人员的境界和视野，更有利于财务人员的业财融合过程。另一方面，财务共享中心对于组织流程的再造也在很大程度上有利于减少原本的组织层级，由原本的公司总部——分支机构——分支机构财务部——财务人员这一组织层级简化为公司总部——公司财务共享中心——财务人员，进一步推动了财务组织结构的扁平化，减少了财务人员在了解业务、深入业务过程中所受到的行政阻力，更能鼓励财务人员深入一线，推动业财融合发展。

（二）业财流程再造

业财融合的另一大实施路径在于财务共享模式对于业财流程的再造。在传统的公司流程中，财务人员必须掌握全套的账务核算和分析能力，对财务人员的能力和时间需求较高，财务人员往往缺乏足够的时间精力进行进一步的差异分析工作，在很大程度上制约了财务人员的业财融合。但是在财务共享模式下，财务共享中心改变了传统的工作方式，原本完整的工作被分成几个部分，由几个独立的条线依次完成，因此对财务人员单体的能力要求有所降低，财务人员能够专职于某一个业务方面，这就给财务人员深入业务，探究财务和业务之间的关联提供了基础。

（三）打通业财信息渠道

有效的信息系统是财务共享模式得以运行的关键保障之一，通过构建财务共享中心，企业的财务数据和业务数据能够在统一的数据库中得到储存和流通，为相关人员提供必需的信息，特别是公司原有的OA办公系统、财务系统和业务系统等都能够打通彼此的接口，这就帮助财务人员打通了业务和财务信息的沟通渠道，保证了财务人员能够更加方便地获取业务数据，提升了财务人员和业务人员沟通的机会。从而为业财融合工作清除了障碍。

二、A公司财务共享模式下业财融合的案例分析

（一）A公司基本情况

A公司是一家主要从事典当质押业务的金融机构，于2007年在北京市成立。公司主要经营范围包括动产质押典当业务；财产权利质押典当业务；房地产抵押典当业务；限额内绝当物品的变卖；鉴定评估及咨询服务；商务部依法批准的其他典当业务等。目前公司已经有16所分支机构，公司员工超200人。

（二）A公司财务共享模式下业财融合实施情况

1.建立财务共享中心，再造业财流程

A公司于2017年建立了独立的财务共享中心，并且对公司以往的业财流程进行了优化和再造。具体来看，主要是对公司原有的资金审批和支付流程、费用报销流程等进行了优化，规定公司所有的支付都必须经过完整的线上流程，流程中除了部门经理、公司总经理等人员之外，还包括出纳、财务经理和财务总监等财务人员，同时所有公司员工发生的费用报销都必须由报销人单独报至财务共享中心的报销条线，注明相关费用的具体情况、必要性等才能完成审批。通过这一流程再造，A公司业务人员和财务人员之间的沟通大大提升，对于财务人员而言，在对费用报销和对外支付进行审批和沟通的过程中会涉及更多的业务细节，从而对公司业务开展情况有更多的了解，这对于公司业财融合工作有着较大的推进作用。此外，统一的财务共享中心对于日常财务数据的准确性也提出了较高的要求，这就逼迫财务人员对日常发现的数据异常情况进行关注，和业务人员的沟通大大增加，公司财务人员在业财融合方面的成效大大提升。

2.再造组织结构，优化资源配置

A公司财务共享中心对于公司组织结构进行了有效的再造。通过组织结构的优化和重构，公司有限的人力资源得到了进一步优化和调整，由于人员得到精简，公司所支付的成本也得以减少。特别是财务人员的核算工作得到了进一步细化，不必再像以前一样必须负责单个分支机构的全面账务，这就给财务人员提供了进一步深化对业务的了解，细化分析程度，从核算会计向管理会计转型的条件，从而实现了业财融合工作的进一步开展。

3.打通业财融合渠道

A公司在建设运营财务共享中心的同时，也打通了业财融合渠道。具体来看，首先A公司为了适应财务共享中心集中管控的需求而建立起了有效的财务业务数据库，打通了业务和财务之间原有系统的沟通。保证财务人员能够掌控更多的业务数据。其次，A公司对日常财务数据精细化需求的加大，也促使财务人员在日常工作中进一步了解业务，深入业务，通过自身的财务知识技能对业务提供建议。比如针对公司不良资产较多的现实情况，A公司财务总监提出通过我司保理公司对其应收账款保理替换掉其向典当行的贷款，以盘活典当行不良资产，释放典当行资金可以用于新业务的开展的建议，最终有效降低了不良贷款率，提高了资金使用效率和收益，为公司创造了价值。

（三）A公司财务共享模式下实施业财融合存在的问题

目前来看，A公司财务共享模式下实施业财融合仍然存在着以下几点问题。

1.部分重要流程不够完善

A公司财务共享中心虽然对财务流程进行了再造，但是目前仍然存在部分流程不完善的问题。这一问题主要体现在，财务共享中心在处理业务时，可能会出现有些业务处理不及时的情况，由于财务共享中心员工对分、子公司业务发展情况掌握的局限性，有时会出现业务审核不及时的情况，共享员工不了解分、子公司业务的急迫性，需要分、子公司财务人员的多次提醒，加大沟通成本，阻碍工作进程。同时在处理实际业务时，由于分支机构业务范畴和地理位置的不同，分支机构可能或多或少地存在着特殊事项，比如该行业的特殊规定或该地区的优惠政策等，并无统一的标准。此时，财务共享中心员工需要了解该业务单位的实际情况，与业务单位反复沟通，无形中延迟了审批，使业务变成了紧急事项。集团可以开通特殊通道，专门处理紧急事项和特殊事项，完善业务流程环节。

2.预算控制过程中业财处于相对分离状态

预算控制过程中业财处于相对分离状态也是A公司目前较为突出的问题。这主要体现在两个方面。第一，预算编制过程中业财融合工作不到位，A公司主要经营范围为金融典当等业务，管理层大都是业务出身，对于预算工作存在忽视现象，业务人员在预算编制中参与程度过低，导致预算不能完整反映当年业务的开展情况。第二，在日常的预算执行过程中，虽然A公司的财务共享中心设立了单独的预算管理人员，要求其对公司日常预算的执行比率进行监控和管理，但是由于公司整体财务工作较为繁重，分支机构较多，因此预算管理人员对于日常财务数据的差异分析仍然不到位，部分差异未能及时向业务部门进行咨询，这就导致了预算人员和业务人员之间的联系仍然不足，业财分离情况较为明显，影响了公司整体业财融合工作的开展以及财务管理的有效性。第三，目前宏观市场变化多样，年初制定的预算必须进行不断的调整以适应市场形势，但目前A公司仍然缺乏相关结合业务现状的预算调整机制，进一步导致了业务和财务之间的分离。

3.共享中心对业财融合的支持力度不足

另外，A公司财务共享中心目前对于业财融合的支持力度也仍然不足。这主要体现在两个方面。第一，A公司财务共享中心整体工作压力仍然较大，财务人员工作饱和度较高，仅仅应付基本的账务核算工作就已经占据了绝大多数的时间和精力，因此缺乏对业务进行了解的动力，财务共享中心也未能针对这一情况予以优化，未能提供足够的业财融合制度保障。第二，财务共享中心目前在部门间协作的动力仍然不足，和业务部门之间的沟通交流主要仍然依靠财务人员个人进行，没有建立起统一的部门协作机制，导致信息不对称现象仍然明显，部分业务人员对财务共享中心的认识不到位，不重视财务工作开展，导致在费用报销、支付等方面和财务人员间的摩擦始终较为严重。另外，对于预算编制、年底绩效考核等涉及多部门的工作，也没能建立起多部门协同工作的跨部门小组，导致相关工作各行其是现象较为严重。这一系列情况都影响了A公司财务共享模式下业财融合工作的开展。

三、A公司财务共享模式下实施业财融合优化建议

（一）进一步优化现有流程

对现有流程的优化是A公司财务共享中心必须进行的一项工作。具体来看，首先应当建立业务紧急等级规范，按照紧急等级处理业务，从A公司实际工作上看，众多分支机构都有需要紧急处理的业务，发送到财务共享中心后，势必会按照时间顺序处理业务，使得紧急业务得不到及时的处理，影响分支机构的工作效率。因此，在提交业务时应当区分紧急业务和普通业务，将两项业务分开处理。普通业务通过正常渠道审批，紧急业务通过应急通道优先处理。另外也应当改进退单报销流程，当报销等业务流程因为附件信息不完善等原因发生退单时，应当直接退到申请人处，提升工作效率。

（二）推动业财共同参与的预算工作建设

在预算工作方面，A公司也应当进行相应的优化改进，从而推动业财共同参与的预算工作开展。首先应当大力提升A公司预算编制环节的有效性，改变现阶段公司基本依靠财务人员进行预算编制的工作方式，大力推动并鼓励业务人员，特别是分支机构的一把手加入预算编制工作中，特别是要大力提升业务部门领导对于预算编制工作的重视程度，只有在意识和理论层面建设起全面预算管理的土壤，才能够在实际工作中强化相关工作的执行力和效率，从而起到推动预算管理体系建设，优化预算管理环境，严格把控费用，提升企业效率的诸多作用。

在实际操作方面，一是应当针对业务部门，尤其是业务部门的高层领导开展不定期的预算管理培训课程，采取内部讲师和外部聘请相结合的方法，向公司管理层和基层员工讲解全面预算的理论知识。同时也应当加强对预算管理重要性的宣传工作，使之成为企业文化的一个重要环节，引导业务人员更直接地参与到预算编制工作中去。

二是在预算的具体执行方面，也应当强调业务部门自身对于预算差异的分析工作，避免所有的分析都落到财务人员身上。应当通过业务部门日常的自查自纠，形成月度工作报告，对经营过程中和预算的主要差异情况进行分析，预算管理人员则可以以这一报告为基础进行预算差异分析和财务分析，这不仅能提升其对业务的了解，也能够进一步加强财务工作的整体效率。

三是应当在每月的经营分析会上鼓励财务人员的参与，促进财务人员对业务的了解，从而帮助财务人员更好地完成预算编制和调整工作。

（三）加强共享中心对业财融合的支持力度

加强共享中心对业财融合的支持力度也是现阶段A公司必须进行的一项工作。具体来看，这一工作应当从以下两方面进行。

第一，财务共享中心应当通过制度的优化和落实，推动财务人员业财融合工作进程，具体可以适当减轻财务人员日常的工作压力，减少处理的单据量，同时增设和业务人员沟通的相关指标，从制度上推动财务人员深入业务一线。

第二，财务共享中心也应当强化跨部门工作小组的构建，在预算编制、绩效考核等关键事务上推动业务人员的参与程度，通过面对面的跨部门沟通交流，提升财务人员对业务的了解，推进业财融合的进程。此外，还应当建立问题反馈机制，在工作中提倡业务人员和财务共享中心之间的多元化沟通，利用电话、短信、邮件，甚至微信等移动化手段，将子公司存在的问题或者疑虑及时上报给财务共享中心，同时财务共享中心内部也应当对问题进行积极反馈，如出现一线员工无法解决的难点问题，要及时联系部门经理等资深人员予以解决。

四、结论

财务共享中心是近年来得到广泛应用的新型财务管理模式。本文通过对A公司财务共享模式下业财融合工作的研究，发现其存在着部分重要财务流程不够完善、预算控制过程中业财处于相对分离状态、共享中心对业财融合的支持力度不足等具体问题。可以通过优化财务流程、推动业财共同参与的预算工作建设、加强共享中心对业财融合的支持力度等手段予以改进。