基于协同治理视角的院所融合发展
——以浙江省肿瘤医院、中科院医学所为例

潘柯蓉 李鸽伶 丁琪琦

浙江省肿瘤医院//中国科学院大学附属肿瘤医院 浙江杭州 310022

协同治理理论由赫尔曼·哈肯提出，强调多元主体间为实现一定的公共目标，采取集体行动、互相配合、相互协调、协同进步等方式的行为过程。多元主体能够进行深层次协作，通过破除治理主体之间的隔阂与壁垒，对治理的相关资源、要素、成果等进行通盘整合和合理流动，减少资源的分散、损耗和重叠，最大化释放资本、人才、技术、信息等治理资源效能，促进治理效率提升，实现公共利益最大化[1]。20世纪90年代，随着全球化趋势的发展以及公共危机的日益增加，人们逐渐感知到以政府、非政府、公众等为多元主体，来管理公共事务，是一种良性的互动方式，比政府单一治理有着更好的成效，这是协同治理理论运用到公共管理领域的实践基础，所以公共管理领域的协同治理研究中的主体多是围绕政府展开[2]。比如Donahue[3]指出协同治理是政府及其他生产者，在一定自由裁量权的基础上，通过不同的途径及方式来一同实现政府部门设定的公共目标。

协同治理理论自提出后，在中国得到迅速发展和深刻实践。目前，我国发展正处于爬坡过坎的紧要关口，进入发展关键期、改革攻坚期、矛盾凸显期，许多问题相互交织、叠加呈现[4]。面对新形势新问题，习近平总书记在深刻把握社会矛盾新表征和国家治理规律的基础上，将协同治理的理念置于国家治理现代化的战略之下，融入协调推进“四个全面”战略布局的理论和实践之中，形成了内容广博、富有创见的协同治理思想[5]。这都是协同治理理论在政府治理层面上的生动体现。如何践行治理能力现代化，在浙江省提出的打造“整体智治、唯实唯先”现代政府中贡献卫生健康力量，已成为目前省内公立医院亟须探索的话题。

本文把中国科学院大学附属肿瘤医院(以下简称浙江省肿瘤医院)、中国科学院基础医学与肿瘤研究所(以下简称中科院医学所)作为多元主体的应用对象，认为运用协同治理理论，围绕目标、结构、管理、技术协同，发挥各自优势，推进院所深度融合，践行治理能力现代化，能够产生“1+1>2”的整体效果，其中的意蕴与协同治理理论完全契合。而探讨协同治理理论在至今研究较少的院所融合发展管理领域的实践与运用，也是本文的一大创新点。这是亟须探索的话题，也是积极推动院所发展更好地为群众提供更高水平医疗服务的一项重要课题。

1 院所融合背景

2019年5月8日，浙江省人民政府与中国科学院签订医学合作框架协议，以浙江省肿瘤医院为依托，共建中国科学院基础医学与肿瘤研究所、中国科学院大学附属肿瘤医院和中国科学院大学杭州临床医学院[6]。双方将共同开展生命科学前沿研究和重大科技创新，聚力打造国内领先、国际一流的肿瘤公共研究平台、临床实践平台和成果转化平台[7]。这是贯彻落实“健康中国”战略，打造浙江省生命健康科技创新高地和高能级创新平台的重要举措，也是浙江省医疗卫生领域落地的第一个“国”字号重大项目。挂牌后，医院和医学所组成的共同体可以看作一个组织，在院所融合组织的微观视角下，目标与价值子系统与社会心理子系统统一外化为目标、信任、价值观，即院所共同体组织通过目标协同、结构协同、管理协同、资源与技术协同，达到目标统筹、机制完善、管理高效、资源整合的目的。本文将研究医院与医学所共同体在协同治理视角下，如何通过各要素的相互作用来达到提升组织整体运作效率的过程，探讨协同治理理论在医院与科研机构共同体这一领域的延伸。

2 院所融合发展的困境和挑战

由于浙江省肿瘤医院与中科院医学所的差异性，使院所融合制度存在一定的困境，主要表现为：

2.1 理念协同方面有差异

领导层已达成一致共识，但仍有个别中层干部和一些职工对院所融合持观望态度，对推行的政策落实不积极，存在“上热下冷”现象。

2.2 共同研究管理体制机制

根据协议，中科院医学所将实行理事会领导下的所长负责制，中科院将在医学所开展管理体制和运行机制创新试点，但目前中科院和中国科学院大学没有选派干部和专家挂职任职，不能在管理体制和运行机制上予以更好的指导支持。

2.3 院所融合发展面临风险挑战

从机构归属来看，医学所尚未纳入到中科院整体规划布局中，附属医院为非直管等问题仍未得到根本解决。从运行模式来看，省肿瘤医院和中科院医学所行政级别不同，两者虽在积极探索，但截至目前国内尚没有跨行政级别融合成功的案例，需要加大创新力度。

3 院所融合实践与探索

从全局的角度，加强顶层设计，从目标定位、发展理念、组织结构等方面强化统筹规划，以期高效快捷地实现目标[8]。

3.1 明确发展定位，加强目标协同，凝聚共同体意识

3.1.1 在目标定位方面 医院明确“以人类抗癌事业为己任，崇尚医德、守正创新、攻坚克难、护卫健康”的使命，确立打造“国内标杆、国际知名、患者首选的研究型肿瘤中心”的愿景[9]。中科院医学所以成为生命健康领域国家战略科技核心力量为目标，以临床问题为导向，聚焦智能诊断与数字病理、核酸分子医学、创新药物与生物材料、医疗器械与大装置等领域，建立医学与多学科交叉融合的科学体系，开展体系化基础研究和高水平生物医学科学研究与转化，推动与临床实践紧密结合，实现恶性肿瘤等重大疾病的有效预防和精准诊治，建成中国科学院系统内以医学为主体的多学科融合科研单位，成为国内领先、国际一流的生物医学研发机构。两者愿景目标互为依托，相互促进，关联紧密。

3.1.2 在理念宣贯方面 医院院长同时兼任中科院医学所所长，参加医院党委会和院长办公会，参与医院三重一大决策，求同存异，形成“一家人、一盘棋、一条心、一股劲”的情感认同和思想共识，形成共同的社会主义核心价值观和使命愿景。制订院所融合“十四五”规划，院所共同执行；借力媒体集中报道院省合作签约、高能级平台落户钱塘新区、核酸适体筛选中心启用等重要节点和事件，提升知名度；搭建“院所融合学术沙龙”平台，加强临床医生和基础医学科学家之间的沟通交流。通过开展系列举措，院所融合理念深入人心。两者在信任基石上，加强沟通了解，逐渐产生认同、达成共识，产生同向力量，基于共同追求的彼此之间的信任能产生新的创造力，增加系统性、整体性。

3.2 政府综合集成，专班化推进，实现结构协同

3.2.1 中科院、浙江省政府“组团”保障 中国科学院和浙江省人民政府组建“中科院、浙江省共建中科院医学所院省联合工作组”，强化院所融合工作的顶层设计和组织协调。中科院医学所挂牌后，浙江省政府召开专题会议明确中科院医学所按照正厅级机构筹建，并要求尽快推动其组建和实体化运行。浙江省委省政府相关部门在政策上给予保障,在最短时间内批准机构设立、事业单位法人登记；省委组织部、省财政厅、省发改委、省科技厅等在特殊人才认定政策、经费支持、科技项目申报等方面均给予政策倾斜。省卫生健康委将浙江省肿瘤医院设为浙江省医学高峰第一峰进行打造，浙江省政府与国家卫生健康委合力打造8大国家区域医疗中心，批准省肿瘤医院牵头建设国家癌症区域医疗中心，支持浙江省建设重离子质子放射治疗中心[10]，并将之设在浙江省肿瘤医院。

3.2.2 建立工作专班 浙江省卫生健康委成立了由主要领导直接负责的工作专班，浙江省肿瘤医院在医学所筹建初期，成立医学所项目建设工作专班，建立例会制度并召开50余次专班工作会议，形成良好的双向协同沟通机制。组织专班人员多方学习借鉴国内实验室设计成功案例，按照院所协同的目标高标准建设医学所。项目工作专班内的多元主体之间通过行政结构的合理趋同化设置，减少了组织内耗，通过安排时间表和路线图，倒排建设进度，抓好工作推进，提升了协同工作效能，整体功效倍增。

3.2.3 突出职能平移 浙江省肿瘤医院和中科院医学所探索一体化组织结构管理体系，实行“两块牌子、一套班子”，医院各职能科室权限相应平移到医学所各项行政后勤管理工作中，医院分管领导分管中科院医学所相应职能部门。各部门办公室分设、分片管理，功能相对集中，初步搭建了同质化组织架构，实现了组织功能由分散到集群的转变[11]。同时，以中科院医学所治理需求为导向，在协同的基础上灵活变革组织架构，成立综合保障办公室，实行大部制科室管理，搭建起比较完整的“权力—责任”机制框架，通过优势互补实现组织内部功能耦合，充分保障了组织内部的协调运行，将组织联动效应发挥到最大化。

3.3 探索人才引育机制，发挥激励作用，实现管理协同

3.3.1 探索人才引进协同机制 多元主体分割性地进行人才招聘工作将增加统一调度的难度和管理的复杂程度，为此，院所之间强化沟通协调与对接，优势互补，能够扬长避短，最大化地发挥组织优势功能。中科院医学所人才办负责该所高层次人才的考察，招聘工作统归医院组织人事部负责，所有相关决策由医院党委会讨论后作出，在节约行政人力成本的基础上，有组织地进行人才引进整体布局、通盘考虑，有效避免了因人才功能重合而导致的人才浪费、因专业性人才稀缺而导致的工作阻滞，形成了优化人才资源配置的可持续性协同机制。同时，促进人才的选拔招聘、规范的培训与建立人才储备库相互支撑，确保融合的活力与后劲[12]。

3.3.2 探索符合人才成长规律的多元评价机制 逐步完善临床型、科研型、复合型人才相应考核评价办法，做到公平公正、运行规范、管理科学。以协议工资制或年薪制方式实行双聘人员聘期制管理[13]，对其聘期内取得的科研成果和对临床医生的育人效果等业绩进行综合考核，考核结果作为下一个聘期依据，并与其工资待遇、人才申报、职务晋升、各类评奖等挂钩。一系列组合拳保障了组织内多元主体间人才奖励行为的公平性，充分激发了人才潜力，为提高队伍的有序化、专业化、组织化程度打下坚实基础。

3.4 科研教学共建，优质资源共享，实现技术协同

3.4.1 共同开展科研工作 ①政策层面上。出台了科研成果署名发表、科技成果转化管理、绩效认定管理及双聘教授等系列制度和规定。如把全面加强临床研究能力和水平作为重要战略，在中科院医学所探索设立“临床博士后工作站”，鼓励医院PI将团队成员送至工作站进行兼职/全职博士后研究工作。②资源共享共同机制上。在产出具有临床实践意义的科研成果这个共同目标的驱动下，浙江省肿瘤医院与中科院医学所以重大科技任务协同攻关为主线，建立实验室、试验设施、大型科学装置、科学仪器中心等各类科技基础设施共享共用机制[14]，制定相关资源共享管理办法。③共建科研平台上。双方共建生物样本中心、实验动物中心、肿瘤大数据中心、成果转化中心公共服务平台，设立“钱塘交叉基金”，重点支持院所融合方面的基础研究项目，使基础研究成果积极向临床应用上转化，推进基础研究与临床应用的精准对接，实现浙江省肿瘤医院和中科院医学所在科研项目等方面协同创新、合作共赢。

3.4.2 推进教学资源共建共享 通过整合教学资源、共同制定人才培养方案、互为依托式申请硕士、博士点等方式，不断推动教学机制的协同，达到优化人才培养体系的目的。如通过对青年职工进行医院—医学所“双导师制”联合培养与拔尖培养、定期开展联合学术沙龙等方式，达到临床教学的协同。依托医学所联合申请肿瘤学等专业硕士、博士点，加强配套教研室的建设和管理，在协同机制下不断提升教学水平。

3.4.3 推进学科共建评价体系 构建科学的共建评价指标体系是提升学科共建实效的关键[15]。组织开展全院学科评估，运用复旦医院管理研究所评估体系，通过人才、教学、学科、医疗四个维度24个关键指标对重点学科进行全面评估。来自临床、基础研究、产业领域的专家骨干近千人积极开展共建，形成以胃癌、卵巢癌、胸部肿瘤、分子诊断、核酸适体、mRNA疫苗为主题的六大攻关方向，有效促进基础科学家与临床医生的“紧密抱团”。中科院医学所与中科院的近代物理所共建重离子研发中心，以期在重离子治疗肿瘤临床应用技术研究领域形成特色优势，提供肿瘤放射治疗新方法、提高肿瘤治疗效果。

4 院所融合发展取得的成效

作为协同治理的院所融合制度，是浙江省肿瘤医院、中科院医学所回应党中央、浙江省委省政府而作出的一项制度安排。事实证明，协同治理理念在院所融合发展中得到了实践和论证，院所融合得以以制度嵌入的形式融入社会治理当中，形成了良性互动和快速发展。

4.1 人才结构不断优化

2年多来，院所引进院士8人、海内外高层次人才90人，入选省级及以上人才项目67人次，培养“30”“40”“50”计划16人。浙江省肿瘤医院被评为浙江省2020年度优秀博士后科研工作站；中科院医学所获批具有独立招收资格的国家级博士后工作站，与中科院化学所、天津大学等科研院校开展联合培养硕士生、博士生，已累计招录近250人，有5名博士后7个项目获得资助。

4.2 重大平台陆续落地

成立全球首个核酸适体筛选中心，启动并获批省肿瘤智能诊断与分子技术诊治和上消化道肿瘤诊治技术研究中心[16]。与天津大学、澳门大学筹建医学人工智能中心和癌症研究中心，筹建中科院分子医学重点实验室和省钱塘实验室。重离子医学中心大楼开工建设，将在浙江省肿瘤医院内引进近物所新一代小型化重离子装置。与中科院近物所共同在杭州打造放射性同位素靶向药物、医用重离子工程技术、重离子临床与转化等研究中心。

4.3 重大科技成果获批

新冠病毒诊断试剂科研项目获国家药监局批准，使新冠病毒全流程核酸检测从3 h压减到40 min以内，达到国际领先水平，已在10余个国家及国内近百家机构推广应用。开展国产ECMO科研攻关，入围“公共安全风险防控与应急技术装备”国家重点专项。院所累计获得国自然基金46项，其中国家重点研发计划项目4项、课题6项。医院主编的《中国肿瘤》入编《中文核心期刊要目总览》第9版核心期刊、中国科学引文数据库核心期刊[17]。

4.4 社会声誉持续提高

中科所医学所建立并运行后，极大提升了医院影响力，浙江省肿瘤医院获批牵头建设国家癌症区域医疗中心和重离子医学中心[18]，中国医院科技量值(STEM)排行榜跃至第26名；在2018年和2019年全国公立医院绩效考核中分别列于前3和前6，在复旦大学医院管理研究所专科声誉排名中保持第7。病理科获批国家重点专科。

5 结论

本文把浙江省肿瘤医院和中科院医学所作为多元主体的应用对象，以院所融合为研究视角，认为院所融合发展能够产生“1+1>2”的整体效果。而探讨协同治理理论在至今研究较少的院所融合发展管理领域的实践与运用，也是本文的一大创新点。

综上所述，院所融合制度来源于传统的协同理论，却突破了协同理论的困境，浙江省肿瘤医院和中科院医学所通过目标协同、结构协同、管理协同、资源与技术协同，克服了组织分离、关联分割的天然困境，探索创新院所融合组织管理体系、运行模式、引才引智机制、推进重大平台新资源和成果统筹共享机制、服务体系，强化了部门间的一致性、专业性、持续性[19]，达到目标统筹、机制完善、管理高效、资源整合目的的过程，深化了协同治理理论在医院与科研机构共同体领域的应用研究，实现了协同管理的体系推进、闭环管理、深入实践和迭代深化。