精益管理助推供应链高质量发展的研究

王睿

（中国西南电子技术研究所，四川 成都 610036）

供应链是指企业围绕生产经营活动,通过在产品供给者、需求者等链条上企业间链接形成的经营链式形态,以科学的管理企业运营成本、提高产品供应效率、实现企业正常经营循环，优化经济与社会科技相互作用过程、提高行业发展效率、提高经济发展动力为主要目标。

1 全供应链现代化是我国经济高质量发展的基础

发展供应链现代化,是我国经济高质量增长的必然需要。发展制造业是国民经济增长的关键所在,是一个工业大国的立国之本。在世界新型工业结构调整中,通过提高生产企业供应链集约化程度,利用数据信息技术等现代化生产管理手段,促进企业从生产要素驱动向数据驱动的转变,是提高企业高端技术水平、自主可控管理水平、市场竞争力的重要基础。从企业供应环节来看,通过形成链式协调配套的生态圈,保障企业生产经营活动的正常开展，通过在企业层面上构建供应链体系，带来正向循环的价值链体系,是企业成长的根本。尤其是随着中美摩擦和新冠肺炎疫情的影响，对整个供应链供需两端都不可避免地造成了巨大冲击。

2 多措并举推动供应链的精益管理

当前，我国的许多企业对供应链管理的认识都还不甚全面,有的简单认为供应链管理就是采购、生产,有的则认为供应链管理就是物流。这些与供应链真实架构和效能有出入的认识，会使得企业无法正确识别供应链的管理要素和关键点。供应链作为将生产协作有机串联起来的虚拟概念，其在成本、质量、进度上所产生的结果是正向增值还是勉强维持，亦或负向损耗，与其运作效率和管理直接相关。如果无法正确识别定位供应链上的企业提供产品的类型和所处的位置,这将导致对供应链的管理出现错位和错配,最终的业务运营结果自然也就不会好。

2.1 提升企业在供应链的精益管理水平

为了提升我国企业在供应链上的管理水平，就需要首先剖析企业当前经营生产活动中的问题,从而在企业发展战略和经营策略的牵引、指导下,在供应链管理上有针对性的实施精益管理，最终提高供应链的质量。

2.1.1 策划是落地实施的第一步

目前，我国企业在发展战略和经营策略这一最前端普遍高大上，但实际落地则大相径庭，其中关键原因就在于作为承接战略和策略的策划不足。

一是在策划时要开展组织环境管理。首先是内外部环境因素识别。要在建立与持续改进管理体系时，企业充分识别理解并考虑与企业宗旨和战略方向相关并影响企业实现管理体系预期结果能力的各种外部和内部环境因素,以及与企业承担的生产活动相关的法律法规、标准、使用需求和保障条件等影响因素。可以采取过程分析、专家评议、集思广益等方法进行识别。一般企业内外部环境因素如下：

（1）外部环境因素：经济环境、政治环境、法律法规环境、技术环境、竞争环境、市场环境，生产活动相关的法律法规、标准、使用需求和保障条件等。

（2）内部环境因素：核心技术、专利水平、价值观、企业文化、人员能力、组织知识和绩效。

为了有效识别相关因素，应根据不同部门业务职责进行划分（如下表1），各部门将识别结果记录在《组织环境因素登记表》上，报规划部汇总。

表1 内外部因素识别

其次是内外部环境因素监视与评审。当内外部环境因素发生较大变化时和每年的管理评审前，各相关部门对《组织环境因素登记表》应及时进行修订，并报规划部，必要时应进行评审。

最后是内外部环境因素的应用。规划部对企业的环境因素进行汇总形成《组织环境分析报告》。各部门应针对各环境因素识别和确定各相关体系过程的风险和机遇，制定应对风险和机遇的措施，并在《组织环境因素登记表》中填写应对措施。历年的《组织环境因素登记表》将作为企业中长期发展规划编制或其他重大战略规划编制的支撑材料。质量部根据确定的《组织环境因素登记表》和《组织环境分析报告》，结合企业生产活动的实际情况，确定管理体系的范围，并根据环境因素的变化，适时对企业管理体系范围进行调整。

二是在策划时企业还应进行相关方需求和期望管理。其工作过程与组织环境管理类似分为3步：识别、监视与评审、应用。但其中相关方根据企业实际情况分析，应包括但不限于：所有者、顾客、外部供方（如元器件、原材料、零部件供方、项目外包方、外协方）、合作伙伴、员工、相对独立的资质认可机构、检验检测机构、竞争对手，以及有关政府机关等。

三是策划应包括策划、策划评审、策划发布实施、策划更新4个主要环节，按照PDCA迭代循环。具体包括：确定目标和范围即明确生产活动的依据信息进行工作结构分解并形成目标；确定人力资源策划即完成各阶段人力资源需求策划，明确使用和释放的大致时间；确定经费策划制定控制措施和实施计划；确定生产活动计划即按结构细化工作目标如采购、制造、验收等；确定风险管理策划明确各方面风险及应对措施和实施计划；确定质量策划即明确质量保证目标和手段及控制点和方法；确定交付与售后服务策划；确定沟通策划即核心客户和内外部沟通的要素和目标。

2.1.2 风险与机遇的预防控制是关键

我国大部分企业目前处于轻管理,重"监理、处理"的阶段。尤其明显的体现就是追求"现象",缺少深入地开展工作，因此，常常出现兵来将挡、水来土掩的状况，这种临时处理的方式因风险已转变为问题，因此具有极大的失败可能性和更多的资源消耗，所以应抓住风险发生前的时机进行预防控制。

风险具有不确定性的影响。不确定性是一种对某个事件、事件局部的结果或可能性缺乏理解或知识信息的情形。影响是指偏离预期，可以是正面的或负面的。通常，风险是以某个事件的后果(包括情况的变化)及其发生的可能性组合来表述，指在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响目标实现的各种不确定性事件。

为了使风险影响偏正面，形成机遇（即有正面影响的条件和事件），就要做好风险源的识别、评估和控制。在识别上风险源可能是单独或共同引发风险的内在因素。比如，能够带来风险的人或物，人或事件都可被视为风险源。在评估上是在风险事件发生之前或之后尚未结束期间，该事件给各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。

为了确保风险和机遇能正确管理，企业需要根据部门职责进行分工，首先确保能结合实际运行过程，全面识别风险和机遇，企业面对的主要有战略上的环境因素，市场上的产品和服务要求，知识管理上的产生、固化、保密等，人力资源上的配置、流动、能力考核等，财务上的筹/融/偿、使用、回收、分配等，生产管理上的采购、制造、报废等，识别的主要方法有检查单法、流程图法等。其次做好风险和机遇评估，应对运行策划及生产活动过程内外的所有风险和机遇进行分析、评估，确定其等级，评估风险发生的可能性及后果严重性分析方法可采用“风险评价指数法”“故障模式影响及危害性分析（FMECA）”等，经历的过程一般有损失的定量和定性矩阵型评价，发生频度的次数、概率和定性矩阵型评价，风险系数评价（程度和频率的相关度），等级的确定。最后是结合实际情况，采取适当的方法应对风险和机遇，从而达到降低或消除风险、有效运用机遇的目的。

2.2 通过数字化赋能促进供应链管理精益提升

机器化工业革命极大的改变提升了设备的能力，但是对企业的供应链管理这一管理过程如何提升效率没有帮助。所以随着数字化工业革命的到来，以数据为处理对象，用数据表征供应链管理各个环节的情况，做出趋势判断、风险预测等成为可能，有效助力解决因管理要素日益膨胀带来的人员经验、精力不足的问题，使企业在产品、体验和成本3个方面同时追求最优解成为可能。打破数据孤岛，实现数据随需随取、敏捷自助、安全可靠，把数据变成资产和服务，使数据能在企业中顺畅流转，为企业的供应链管理带来显著效益。

2.2.1 业务数据化

供应链管理在横向上涵盖从采购原材料到交付成品的全阶段，在纵向上包括图纸、资料、成本、进度、质量等要素，大到阶段、小到工步，供应链管理的对象都是横向与纵向结合成的矩阵式工作，任何对象都具备一轴多维的、可被数据化的属性，而供应链作为一个精密的联动系统，对这些属性天然就提出了控制要求，加上其实际运行产生的数据就形成了数据化的基础即数字属性或者说数字身份。

因此，通过不断的产生数字身份，就可以明确的用数据来表征活动、流程和实体，将纷繁复杂的内容具象成有量化标准的数据身份，例如，从活动上对订单的传递与收集、原料的获取、生产制作等内容进行表征，从流程上对物流、资本流和工作流等进行表征，从实体上对原料供给者、零件制造者、成品制造者、配送者和用户等进行表征。通过不断的迭代数字身份，根据迭代数据进行数字描像，可以明确表现出对象的运行情况、趋势预测、风险概率等支撑决策的重要内容。

最为关键的是以往依靠人工现场核查、层层传递归纳信息这一无法实时的工作，转变为依靠数据表达、信息化传递的实时过程，这对于提高企业快速分析、响应能力，争夺市场先机尤为重要，而额外节约的人力成本与企业的复杂度和体量成正相关，最大限度的解决浪费，提高效益也是企业的源动力之一，也是精益的根本追求。

2.2.2 数据整合化

全球市场、跨域合作等开放性全球化需求的涌现，是随着数字经济而来的不可阻挡的浪潮，这对企业而言是难得的机会和巨大的风险,一方面企业放眼全球、布局未来，需求无处不在，不断开拓出新的市场，企业能得到极大的发展；另一方面，企业将面对不断提高要求的交货速度、稳定质量和节约成本等难题,所有这些都需要企业必须具有对快速变化的市场、个性化的需求、柔性供应能力的快速响应和正确预判的能力。

供应链作为精密的联动系统，真正具备牵一发而动全身的特性，而这就对数据的整合化提出了必要需求。数据的整合化一是面对独立的数字身份进行迭代数据的描像，构建个体的数据画像，用以对其进行分析和判断；二是对不同的数字身份进行相关性构造和分析，形成群体、利益链、合作链上的画像，用以对个体以上的局面或形势进行研判。利用大数据、云计算等新型信息技术，数据整合能够将人、财、物等要素进行有机的相关性构造，建立不同的链条。

在企业内部，一是通过对个体的分析，预测质量、成本、进度上的最优解，例如，典型应用：刀具的寿命预测，通过对不同材料、不同加工参数、不同刀具、加工精度稳定度的历史数据分析，可以有效预测刀具在何种加工情况下会到寿，会不会影响加工精度，会不会导致产品报废，加上用前检测修正，可以在保证质量的情况下，将刀具寿命使用到安全边界，降低了提前报废刀具带来的成本，也避免了加工中到寿导致产品报废或设备损坏；二是对不同个体进行关联，优化研发生产活动，例如，通过数字孪生，将模型设计数据、边界数据等实时地传递到生产端和测试端，达到边设计边生产边验证的功能，基本实现所见即所得，设计完成基本就完成生产验证；三是对不同群体、相关方进行关联，识别成本、质量、进度在价值链上的突出点，例如，通过价值流程图可以梳理出成本的累积过程，找出消耗最大的环节、时间、原因，对单一环节或者前后端有针对性的解决，通过产品设计数据、过程生产调试数据、使用时长等要素可以做故障模式和故障风险预测，提前做好应对措施和影响域分析。因此，在企业内通过数据整合，可以打破传统的根据专业确定工作界面，业务和信息各行其道的局面,把企业的经营思路根据供应链管理系统的特点加以重构，将各项经营、科研生产活动有机的串联起来，让活动流程化、显性化，提升企业以数据信息为中心的运用能力，形成新的竞争能力，更好地快速应对需求变动。

在企业外部，通过数据整合和分享，一是提升供应链中企业间信息传递效率，需求和产品均以数据的形式体现，减少了翻译沟通的过程，提升了企业互信度，供应链响应速度得到极大提升；二是使需求和供给结合更加紧密，尺寸链或接口等因为数据标准而得到统一和明确，结果更加准确和实时，大到产品、小到工步，精细化实时分工合作成为现实，供应链柔性适配能力得到提升；三是各企业可以根据利益链、合作链的动态，实时做出研判和应对，比如涨价前提前备货、VMI备货、全链流水化等，以便减少非必要的生产,降低库存,降低成本,解决浪费，达到企业供应链的精益管理。

3 结语

由上文可知，苛求消除一切浪费，提高投入产出比的精益理念，是企业和国家高质量发展的迫切需求，由此可以使得精益管理与企业供应链高质量管理结合的更加有力。