知识管理企业打造核心竞争力的“利器”

■ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 赵伟

知识是数据和信息的结晶，也是智慧的载体。知识管理是关于如何产生知识、传播知识和管理知识的一门学问。人类的进步很大程度上是站在“前人肩膀”上实现的，而知识管理就是我们进步提升的捷径之一。真正做好知识管理，尤其是在勘察设计这样知识密集型行业中做好知识管理，是一件非常困难的事情，特别是在东方文化“只可意会不可言传”的意境下，知识的管理特别是知识的传承就更加困难。然而在新时期，面对新挑战，我们又不得不做好知识管理，借助知识管理来打造设计院的核心竞争力。本文从知识管理的概念入手，结合笔者在参与咨询服务过程中的所见所闻，就勘察设计企业知识管理存在的问题、知识管理的重点、知识管理的改进提升提出自己的思考，也希望通过知识管理的落地实施，进一步提高勘察设计企业的核心竞争力。

认识知识管理

要谈知识管理，首先需要界定什么是知识。根据百度百科，知识是人类在实践中认识客观世界（包括人类自身）的成果，包括事实、信息的描述或在教育和实践中获得的技能，是人类从各个途径中获得的经过提升总结与凝练的系统的认识。根据上述定义，笔者认为，知识具有3种特征：一是知识是一系列事实、信息和技能的组合，是一个广义的范畴；二是知识是经过总结提炼之后形成的；三是知识是一种认知，因此没有完全正确的标准。在明确知识的基础上，对于知识管理，也可以从狭义和广义两个维度来进行定义：狭义的知识管理是对知识的鉴别、创造、获得、储存、共享、应用的流程管理；广义的知识管理不仅包括对知识本身的管理，还包括与知识相关的各种资源和无形资产的管理。要做好知识管理，笔者认为，广义的知识管理更合适。

明确知识管理的重点

围绕知识的全生命周期进行管理

知识的全生命周期管理包括知识的生成、获取、积累、共享、应用五个环节。因此，知识管理也需要基于五大应用环节，进行系统的设计。

挖掘和促进隐性知识的共享是核心

知识分为显性知识和隐性知识两类：显性知识是人类能够以一定的符号系统加以完整表述的知识；隐性知识是个人的、受到特定场景限制的，能够感知但是难以表达的知识。从两者占比看，隐性知识大约占80%。因此，挖掘和促进隐性知识的共享是知识管理的核心。

围绕人、技术和文化，“三位一体”开展知识管理

知识管理有一个经典的公式：KM=（P+K)^S，其中，P代表人员、K代表知识、S代表分享、加号代表技术。根据公式，我们可以看出，要实现知识管理的最佳效果，需要从多个方面系统发力。根据学者的研究，知识管理取得成功，30%的要素是技术、30%的要素是流程、40%的要素是文化，任何一个维度的缺失都会让知识管理大打折扣。

做好知识管理的体系建设

知识管理体系的建设要重点围绕知识的转化、知识的分享和知识系统的建设三个方面开展。知识的转化是指隐性知识和显性知识从输入到输出之间的变化。这其中包括四个组合：从隐性知识的输入到显性知识的输出；从隐性知识的输入到隐性知识的输出；从显性知识的输入到显性知识的输出；从显性知识的输入到隐性知识的输出。其中，第一个组合最为重要。知识的分享是指通过多种方式进行知识的共享，如华为公司的内部知识集市等方式就很好地解决了知识共享的问题。最后是知识管理体系的建设，知识管理的系统化、集成化体系建设，需要企业持之以恒、不断迭代。

当前勘察设计企业知识管理存在的问题

不重视

受制于传统作业习惯的影响、预算投入的限制等多方面因素，勘察设计企业对知识管理的重视程度普遍不够，没有意识到知识管理的重要性，导致诸多的知识都停留在个别高水平人员的头脑中，难以形成组织知识，更谈不上组织知识的管理。

难提炼

设计作为智力密集型工作，需要设计人员的智慧和创意，而很多的智慧更是来源于多年的积累和根据项目实际情况的针对性设计，这也导致诸多的知识难以有效提炼出来。很多设计院的知识管理仍停留在档案管理甚至档案电子化阶段，也导致诸多的创新和创意随着项目的结束而湮没于项目图纸之中，后续的项目团队依然继续着“重新发明汽车”的工作。

缺手段

目前的设计手段仍较为单一，虽然个别设计企业已经开始了基于“源数据”的数字化、智能化设计，但大部分的设计企业仍然基于制图软件进行作业，无法从源头上进行知识的提炼，加之项目管理体系不健全，各个专业的协调配合、与甲方的沟通、项目的进度管理等机制不健全，导致设计企业在知识管理方面“有心无力”。

少文化

由于多种原因，设计企业内部被分割为多个具有相互竞争的单元，内部之间存在同质化、碎片化等现象，致使各个单元之间不愿意开展内部知识共享，甚至人为制造壁垒，导致内部的协同文化和共享文化缺失。

勘察设计企业知识管理的思考与建议

基于效益导向，开展知识管理工作

知识管理工作点多、面广、体系繁杂，要想开展知识管理工作，需要明确工作开展的主线。笔者建议，要基于效益的导向来开展知识管理工作。各项工作的开展需要回答几个问题：首先，这项工作能否创造效益。当然，这里面的效益可能是直接的经济效益，也可能是间接的其他效益；其次，需要回答这项工作的收益比有多大，哪些是收益比更高的工作。明确回答了这些问题之后，也就更容易明确工作开展的重点，也更容易取得各层级人员的支持。

系统化构建知识管理体系

提到知识管理，首先想到的是技术方面，包括技术标准、技术规范、技术细则等。除了技术方面，在人力资源、市场营销、客户管理、项目管理、科研管理等多个方面都需要构建知识管理体系。以客户管理为例，客户分布通常遵循“二八原理”，也就是说，大客户对企业的贡献是最高的。然而，如何来盘点哪些客户是大客户、判断的标准是什么，就需要有历史数据的积累，如这个客户的历史合同额占比情况、客户的沟通策略等。有了这些知识的积累，慢慢就会形成定制化的客户管理和服务策略。

基于知识共享化，完善相关机制

知识管理的核心是知识的共享，因此需要通过完善知识的分享机制、明确知识的考核机制等诸多的内部机制，来提高知识的共享水平。比如，可以设置知识管理小组，来对不同模块的知识进行牵头管理；设置内部知识共享奖励机制，如通过积分等形式，用于奖励知识的创造和共享。再比如，设置强制的要求，对某一级别以上的人员设置硬性的知识分享要求，强化其隐形知识的共享和转化。

强化基于场景化的知识管理体系打造

知识管理的核心目的在于“好用”，因此基于场景化的知识管理体系打造就显得尤为关键。如果知识管理只是各类知识的罗列和堆砌，对使用者而言是极其不方便的，也会导致使用者对其兴趣降低，难以发挥知识管理的作用。因此，基于不同人群、不同场景、不同环节，进行针对性的知识管理组合设计，可极大提高知识管理的效率。

打造基于智能化的知识管理系统

基于智能化和人工学习，可极大提高知识检索的效率，提高知识库中的内容与使用者的匹配度，还可通过在线的方式打破时空的限制。因此，知识管理一定要与数字化技术相关联。

提供强大的组织保障

越来越多的单位设置首席知识官等职位，来强化知识管理工作。对于设计企业而言，也需要围绕知识管理，强化组织职能建设，构建学习型组织。

构建基于知识管理的方法论体系

知识管理原理是相通的，但在具体的实践方面，每家单位都有不同的做法，而这些做法的背后一定是对知识管理的思考、理解和认知的不同。因此，要做好知识管理工作，需要开发基于单位自身实际的方法论和工具体系，在知识的转化、萃取等方面形成具有自身特征的知识体系。

匹配相应的预算

知识管理需要相应的预算支持，特别是知识管理系统的构建，通常需要外部信息化公司的参与。为此，企业需要匹配相应的预算，否则单纯依靠线下操作难以实现相应的效果。

知识管理是一项长期的工作，要做好并不容易，但只要有“积跬步”的毅力，有“积小流”的心态，最终一定会成为企业打造核心竞争力的“利器”。