集团公司模式下子公司的内控管理研究

董立霞

（成都必控科技有限责任公司，四川 成都 610000）

随着经济社会的快速发展与相关政策的扶持力度不断增大，再加之企业自身长期发展需求不断增长，资产合并重组日渐频繁，大型的集团公司不断出现。在对子公司进行管理的过程中，集团公司既要给予其一定的管理权限，以充分调动管理层的积极性与主动性，又要对其进行一定限度的科学的管控，以实现集团公司对子公司的有效内控。集团企业为我国经济水平的不断提升提供了原动力，其重要性不言而喻。伴随着集团公司规模的持续扩大，子公司数量的不断增开，很多集团公司逐步实现了跨地区甚至跨国的经营目标，因此，做好对子公司的内控管理工作对于集团企业而言是十分重要的，有利于帮助集团企业协同子公司共同实现可持续的发展目标。

一、内控管理概述

（一）内涵

内控管理是指由企业管理层为主导，通过企业员工实施和监督，从而完成企业内部管理和控制目标的流程。内控管理工作主要用于维护企业的正常运行，减少经营风险的发生，确保企业各部门都能处于正常运营的状态，为企业的长期稳定发展奠定坚实的基础。因此，内控管理应渗透企业运营中的各个方面，管理人员也需对企业内部内控管理制度的形成与完善引起高度重视，以期能够充分发挥内控管理的积极作用，显著提升企业的管理水平与管理能力。

（二）意义

企业在生产运营过程中可能会遇到的经营风险，主要包括宏观风险和微观损失两类。其中宏观风险主要是指政治、经济、法律法规环境下所产生的变化风险，具有不确定性。而微观风险则主要是指子公司管理层责任缺位、违法担保、经营授权失控、私自挪用资金、库存积压或毁损、企业信誉缺失、内部信息不通等诸多风险情况。而有效落实企业内控管理工作，则可以有效减少和避免上述经营风险问题所带来的损失。企业通过优化和完善子公司的内控管理体系，不仅可以对子公司进行资源整合，凸显出公司规模优势，优化产业结构，增强市场竞争力。同时，还能够通过建立及时高效的信息反馈管理机制来加强集团公司和各子公司之间的信息传输，从而更好地实现对子公司实施各类经营活动进行全方位监管。除此之外，做好内控管理还有利于增强集团公司的风险防范能力，严格按照法律规范来开展企业的各类经营活动，把风险防范意识全方位灌输至整个集团公司以及子公司，从而有效避免可能遇到的经营风险，为集团公司的健康发展提供坚实的保障。

二、集团公司模式下子公司的内控管理存在的问题

（一）内控管理机构存在缺陷

公司一旦未设置内部的监控管理机关，或是相应内部控制人员未能配置齐全，又或是审计功能上没有体现出独立性的特点，都会在一定程度上造成公司内控成效的不理想，无法清楚地掌握公司内部各部门以及各子公司的实际运营状况，由此可见内控管理机构的建设对于集团企业而言是十分重要的。但就目前而言，部分集团公司内部并未设置专业的内控管理机构，或者由其他部门的管理人员进行兼任，这会严重降低集团公司内控管理工作的质量水平，无法真正发挥出内控管理的实效性。此外，缺乏健全完善的内控管理机构还会导致集团公司对子公司的内控管理以事后监管为主，也在提前对可能会发生的运营问题作出相应的防范措施，这也会导致内控管理流于形式，不利于集团公司与子公司的可持续发展[1]。

（二）风险意识较淡薄

在许多企业管理人员的认知里，降低经营成本、增加企业经济效益才是集团公司管理工作的重点，因此常常会忽略内控管理的重要性。由于部分企业并未针对子公司中制定切实可行的内部管控体系，或者片面地认为企业内部管理仅仅局限于对企业经营成本进行管理的层面上，因而导致企业风险意识相对比较薄弱，无法真正发挥内控管理的积极作用，集团公司要求子公司所建立的内部控制管理体系也逐渐趋于形式化，难以取得预期理想化的内控管理成效。众所周知，子公司在经营过程中可能会面临的外部经营风险都是难以预测和控制的，但企业的内部经营风险则可以做到有效控制，但由于部门集团公司的管理人员缺乏风险意识，且针对子公司所实行的内部控制体系也并不健全，因此很难有效辨识企业经营风险并采取相应的风险防范措施来应对，长此以往便会给企业带来不同程度的损失。另外，还存在一些子公司由于受集团公司的集中控制，其产生的利润和损失均由总公司负担，这也会间接导致内控管理人员的风险意识淡薄，无法真正做好子公司的内控管理工作，同时还极有可能会对集团公司带来一定的运营风险。

（三）内控监督和评价机制不够完善

很多集团公司的内控管理制度在执行过程中因缺乏内控监督和评价机制而导致内控管理制度的实施效果未能达到预期。同时，也存在集团公司内控制度的评价考核专业水平偏低、缺乏奖惩制度等不足之处，因此当子公司在内审中出现问题时，往往会因问责不清楚或者惩罚不严格而导致子公司内控管理工作的高效开展造成了一定的障碍。其次，在集团公司模式下，部分子公司总经理的管理权力较大，董事会、监事会并未真正发挥自身的作用，部分子公司的董事大多为集团公司委派，既不在子公司内部进行日常的办公，也较少参与子公司的日常决策与生产经营，这就在很大程度上降低了对子公司的管理能力，而子公司的监事一部分是由集团公司统一委派的，存在与董事相同的问题之外，还有一部分是在内部人员中选举产生的，但由于公司内部的权力过于集中等诸多原因而难以对公司进行有效的监督，极易导致公司内部出现各种不当行为。另外，也有部分公司尽管设有内部考核环节，但也仅仅停留在单纯的对数据真实性的核查或是对任务完成的评估，而并未真正从深层次去研究如何充分利用内控管理的手段来有效地规避经营风险，强化管理效率，为集团公司创造更多的价值。

（四）信息化建设不足

当今社会已然迈入现代化的信息时代，数字化理念早已在各个领域发挥着不可替代的重要作用。集团公司内部面临着日益增加的子公司，如何才能有效了解旗下这些分公司的实际运营情况就显得尤为重要。对于绝大多数集团公司而言，若其在信息化建设上的资金投入力度不够，则子公司内控管理数据信息向集团公司的有效传递也必然受到一定的影响。而不同的子公司又以各自利益为出发点，也难免存在为应对集团公司检查、内控管理汇报不准确等诸多问题，继而导致集团公司管理人员无法充分了解子公司的实际经营情况，使得集团公司管理层无法对子公司的经营管理活动进行全面的控制，因此极易引发内控管理经营风险。从客观的角度上来说，企业信息化建设是一项庞大且复杂的任务，需集团公司和子公司之间进行相互配合，如果协同管理不到位，或集团公司对内控管理的执行力度不够，则内控管理的数据信息传递以及集团公司的信息化建设便会趋于形式化，不利于集团公司领导层的科学决策，同时也会对集团公司的日常运营带来一定的经营风险。

三、集团公司模式下子公司的内控管理优化策略

（一）完善并优化公司内控管理机构

随着集团公司规模的不断发展与壮大，集团管理层对子公司的监督和管理工作也变得越来越复杂。对于规模相对较大的集团公司，通常都需要设置独立的内部控制机构，对集团公司所属的部门与子公司开展定期与不定期的巡查监管工作。而这种内部控制机构一般只从属公司董事长以及高层管理人员，必须拥有自己不受外界干涉的内控管理权限，以便于能够以更加客观的视角对子公司开展相应的内控管理工作。在内控管理制度建立上，管理人员还应对集团公司的实际运营状况进行综合考虑，积极建立健全、完善的内控管理体系，包括担保管理制度、融资管理制度等等，并对子公司各运营环节的内部审核权限与流程加以明确[2]。客观来说，完善的内控管理体系能够最大程度上对子公司的运营情况实施有效监管，切实提高集团公司对子公司的内部控制能力。对于有条件的子公司，内控管理人员可以结合其实际的经营规模和生产运营情况，为其设置独立的内部控制机构，通过建立配套的内控管理体系来实时监测企业的生产运营管理情况，以便更好地配合集团公司的内控管理，进一步提高集团公司抵御经营风险的综合能力。

（二）加强风控管理

集团企业之间的竞争也是内控管理的竞争。除集团的管理人员要树立正确的风控思想，并重视集团旗下各子公司内部管控系统之外，还需要定期开展内控管理的专业性培训。例如，集团公司内部的法务部门和风控部门可以定期组织各子公司内控人员进行专业知识的集中性培训活动，各子公司的内控人员在培训之后还应定期地对子公司的企业员工进行风控意识的灌输，使所有子公司的企业员工都能充分了解集体公司内控管理的关键点，同时树立正确的风控意识，从而有效提高子公司的风险控制水平。

另外，集团公司还要建立健全的内部风险评价制度。子公司需要根据企业的实际运营情况，建立针对性的内部风险评价制度，该制度应贯穿于企业运营的全过程，同时还有具备科学、细致的风险评价和处理方法。在此基础上，集团公司还应形成对内和对外的风险评估体系，根据子公司可能出现的各种运营风险做出相应的警示与处理决策，并随着企业内部和外部环境的改变，对其风险评价制度进行动态的调整，以期能够及时地发现企业运营中潜在的风险问题，使内控风险评价更具科学性和合理性。从集团公司的角度上来看，管理人员应适时地考察子公司的内部风险评价体系是否科学合理，是否能够满足当前企业发展的要求。对于不符合条件的子公司应对其进行适当调整，并通过健全内部风险评估体系，来对子公司运营中不能及时发现或者没有能力预警的风险进行警示与规避。真正将子公司的经营风险防患于未然，促进子公司的健康发展。

（三）做好内部控制监督及评价机制

通常情况下，集团公司内部也会设置具有纪检监察、内部审计职能的监督团队，由该监督团队对各子公司的内部审计或巡查工作进行统一监管，且不受子公司管理人员的影响，通过这种方式来保障监督团队具有较高的独立自主性，这样有利于更好地完成对子公司的内控管理工作，促进集团公司与子公司的全面发展。与此同时，集团企业还将监督各子公司结合企业运营现状和经营特征，在集团公司规定范围内构建与企业自身发展相契合的内控管理制度。从宏观的视角上来看，集团公司对子公司的内控管理工作本不能仅停滞在向股东、监事会进行例行报告上，而是需要将内控管理工作深入贯彻落实在子公司的日常运营中[3]。在此基础上，集团公司还可设立委派董事监事履职考核制度，以半年为周期，采取定量指标结合定性评估的方式对子公司内部控制的执行情况进行综合考评。以考评结果为下一个周期能否延续委派的参考依据，对于连续两个周期考评结果不称职的管理人员，以及在履职过程中以权谋私者，应取消其董事监事职位并采取相应的惩处措施，以此来强化集团公司对子公司内部控制的监管力度。

内部控制评价机制则是在调查研究、试验测试的基础上，对子公司实行内部控制的可行性进行综合评价，并以此为依据对子公司的内控管理体系进行进一步的优化和改进。内部控制的评价机制一般可分为过程评价和结果评价两类，其中过程评价主要涵盖内部控制条件、风险评价、管理行为、内部信息沟通、内部监督等等。而结果评估则采用量化的内部控制指标体系，对子公司的内部管理成效作出客观的评价。合理地制定内部控制评价机制可以为子公司内控管理工作的有效实施提供重要的参考。

（四）大力建设信息系统

在子公司数量越来越多的发展趋势下，一旦集团公司的内控信息系统无法及时、准确地获取子公司的运营信息，则会极大地影响集团公司管理层的重大决策。对此，集团可以适当加强对财务管理系统的投资力度，对于有要求的企业可推进ERP建设进程。同时要抓紧做好服务、内控系统之间基础数据以及自动对接功能的设定，针对子公司实行经营业务前端的内部控制，以降低人为因素的影响，增强企业内控数据信息的准确性、完整度和真实性。在此基础上，经过大量的内控比对与设计，集团公司可以实时地分析子公司业务数据，从而及早发现异常问题。当集团公司管理人员了解到异常的财务数据信息后，需要第一时间与监管部门联合对其进行核查，以提高对子公司内控管理的效率。

（五）加强与子公司内在联系

随着集团公司的发展与壮大，有部分子公司因所处地理位置与集团公司总部距离较远而导致集团公司指令的实施难度较大。而信息技术的蓬勃发展则可以有效地解决这一问题，集团公司的管理人员可以利用先进的互联网技术来加强与子公司之间的内部联系，比如，组织工作群来及时地发现子公司在日常管理中出现的问题并对其加以优化和改善，再比如利用互联网来及时地获取子公司管理人员的内控信息反馈，从而有效加强集团总部与子公司之间的内在联系，以期能够为集团公司对子公司内控管理工作的顺利开展创造条件。

四、结束语

综上所述，虽然就目前而言，部分集团公司在针对子公司开展内控管理的过程中依然会存在内控管理机构缺陷、风险意识较淡薄、内控监督和评价机制不够完善、信息化建设不足等诸多问题，亟待进行改革与创新，但集团企业的管理层可积极采取完善并优化公司内控管理机构、加强风控管理、做好内部控制监督及评价机制、大力建设信息系统、加强与子公司内在联系等优化策略来有效解决上述问题，从而切实有效地提高集团公司对子公司的内控管理水平，促进集团公司与其子公司的长远持续发展。由于本文的篇幅有限对集团公司模式下子公司内控管理的相关探讨还存在诸多不足之处，但笔者还会在今后的工作实践中继续进行研究与探讨。