集智创高效

文/丁少恒

近年来在国内部分地区，加油站行业出现由单站独立运营转变为多站点联合经营、协同管理的现象，业内称为“加油站团队管理”。这种模式多出现在汽柴油零售市场竞争较激烈地区，以连锁品牌企业加油站为主。通过现场调研及与实施团队管理模式的加油站管理者交流发现，这种模式在当前行业环境下有存在的必要性，可能是未来发展趋势。从外部环境看，面对激烈竞争，实施团队管理的加油站联合体能发挥网络优势，取得竞争优势；从内部管理需要看，面对单站销量持续下降、毛利水平逐步降低局面，实施团队管理可将各站站经理集合为一个管理团队，有利于集中经营智慧并节约成本。

从实践做法看，加油站实现高效团队管理关键在于团队合理划分、高素质管理人员选拔及给予管理团队合理权责。一般情况下，可选择商圈范围交叉、竞争对手重叠、销量规模相当的10座以下（不含）加油站组成一个经营团队，一方面为资源整合与高效利用打好基础，另一方面符合有效管理幅度的最优数量标准。团队管理层由原来加油站经理组合而成，从中选拔团队经理，其他站经理作为管理团队成员，服从团队经理管理。这种做法可规避部分站经理经营能力不足弊端，因为目前高素质、能力强的加油站经理仍是行业稀缺资源。以团队管理形式存在的加油站联合体，其管理层应对联合体的总体量效目标负责，管理层绩效与联合体经营业绩挂钩。按权责匹配原则，需要给予团队管理层更多人事权和经营决策权。

采用团队管理模式的加油站，往往能取得“1+1＞2”的经营效果，具体体现在人、财、物方面。从“人”方面看，团队管理模式可起到优化内部用工、高效开发客户作用。一是加油站联合体可以根据各个站点经营特点进行员工总量优化和调配使用，提高人均劳效水平。同时，团队经理岗位的设置相当于给站经理提供了更高职业晋升通道，有利于人才培养。二是团队管理模式能将员工视野从所在加油站扩展到团队内所有站点，更容易激发加油站员工间的工作对标和自我激励。三是加油站客户资源可在团队内共享，降低开发成本，多站协同提供更好的服务保障。从“财”方面看，加油站团队可集中营销资源，选择合适位置及资源条件的特定站点，针对商圈内重点竞争对手实现精准打击，既减少营销支出，又实现团队总体量效平衡。同时，通过销售高峰期人员错峰保障，以及夜间间歇性营业等措施，提高销售收入，降低运营成本。从“物”方面看，设备设施共享和利旧，非油商品品类调配，现场营销氛围和服务标准统一打造，均有利于实现区域强势品牌形成和口碑推广。

当然，加油站实施团队管理模式是成品油零售行业从增量市场转为存量竞争市场背景下的产物，是加油站眼睛向内、强身健体、向管理要效益的有益尝试，有其适用的外部环境和管理体制机制，现阶段总体仍处模式探索期。未来团队管理模式效果更大实现，还需进一步研究诸如权责如何对等赋予、绩效如何量化考核、团队经营能力如何提升、员工积极性如何调动等系列问题。但可以确定的是，作为劳动密集型企业的加油站行业，团队管理模式更能发挥信息融合、技能互补、提高劳效、对标激励等一系列预期效果。笔者希望加油站行业通过管理创新，实现由粗放式增长向高质量精益发展转变。