数字化转型背景下的证券公司财务共享服务升级研究

文/潘燕（中证机构间报价系统股份有限公司）

财务共享服务中心是信息化时代的新型财务管理模式，与传统模式相比，财务共享服务，能够将繁杂的财务工作集中至专门的企业内部平台处理，企业通过财务共享服务平台对财务数据进行收集、分析及整合，实现效率更高、成本更低的财务管理功能，获取更优质的财务管理相关信息。近年来，作为我国信息化起点较高的证券行业，在我国加速迈进数字经济时代的背景下，在金融科技的驱动下，行业数字化转型提速是大势所趋。2020年4月，中共中央和国务院发布了《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，提出加快培育数据要素市场，将数据与土地、劳动力、资本、技术并称为五种要素。在金融基础设施和金融科技发展的推动下，数据日渐成为数字经济时代的关键资源。2018年12月，中国证监会发布《证券期货业数据分类分级指引》（以下简称“分类分级指引”），指出可在确保数据的完整性、保密性和可用性的前提下实现从业务到数据的全生命周期数据管理，为形成科学规范的数据资产管理体系提供支持。证券公司应当抓住时代机遇和政策红利，加强财务战略与业务战略的协同，基于财务服务功能和数字资源管理目标升级财务共享服务中心，支持证券公司的业务创新和发展。

一、数字化转型概述

证券行业数字化转型是借助大数据、云计算、人工智能、区块链等数字技术对传统经纪业务、资产管理业务、投资银行业务、研究业务、中后台管理业务模式进行创新性变革的经营战略，提升证券公司市场竞争力和风险管理能力，增加股东价值。数字化转型通过加大数字技术应用，使得证券公司运营、管理全过程形成可度量、可追溯、可管理的数据资源，再通过自动化、智能化处理，大幅提高证券公司的数字化管理能力和业务创新能力。数字化转型可促进证券公司组织结构、业务活动、人员管理等方面进行全面变革，对优化证券公司内部管理、加强数字资源配置和管理有积极作用，以证券公司业务数字化带动运营数字化和管理数字化，实现敏捷服务、敏捷运营和敏捷管理。

二、财务共享服务概述

财务共享服务是以财务信息共享为基础，构建的一种符合证券公司当前以及未来发展需求的现代化财务管理模式，其目的在于实现财务工作的程序化、标准化以及智能化，提高财务管理工作运行效率。数字化转型要求财务共享服务升级，打破空间上的限制，深入业务活动最前端、全流程，与前台业务部门交互，将核算管理型财务升级为服务支持型财务，掌握数据资源的搜集、整理、加工、应用和转化，为形成数据资产的全生命周期管理筑牢基础。

三、财务共享服务升级现存问题分析

证券公司面临着新数字技术应用以及内外部客户需求多样性等多重挑战，需要借助数字基础设施平台，以数字化的方式提供服务与客户进行互动，同步实现数字化财务管理。现阶段，我国证券公司数字化转型战略实施效果逐步显现，但仍存在不同机构信息系统建设投资差距较大、行业整体数据治理水平较低、复合型人力资源尤其是财务人力资源不能满足数字化转型需求等情况。在这些因素的共同影响下，财务共享服务升级还存在三方面不足。

（一）财务战略定位与业务数字化转型战略不匹配，影响证券公司的战略协同

数字化转型背景下，财务共享服务作为一种新的财务管理模式，在服务方式、服务能力和性质上与传统财务管理模式有显著差异，证券公司在制定数字化战略时，以业务部门为主导或以信息技术部门为主导，使得财务管理数字化未能融入业务数字化转型，业务战略和财务战略缺乏协同。业务人员、信息技术人员和财务人员未能在公司整体层面统一对财务共享服务升级的认识，影响了财务共享服务升级进程，错失了在数字化转型进程中嵌入财务共享服务升级功能的时机。作为信息化水平起点较高的证券行业，财务属于后台职能部门，尽管近年来也有呼吁财务数字化，但财务数字化往往独立于业务数字化体系之外，或者滞后于业务数字化发展进程。此外，一些机构对财务共享服务定位不精准，仅将其视作会计岗位的工作支撑，财务职能仍然是传统的会计核算、监督管理，忽略了其另一作用，就是提供真实有效的财务信息、决策信息和数字资源管理和服务职能，企业财务共享服务规划建设的一体化和科学性有待提高。

（二）传统财务组织结构主要满足核算、监督功能，无法满足数字化转型下财务服务功能需求

传统财务组织的原则是职责分离，以符合不相容职责分离等内部控制要求，因此证券公司多为独立的财务组织结构，即财务部门和业务部门各司其职，除预算、支出、资产清查、审计等与核算监督相关的事项外，较少与业务层面交互。在数字化转型背景下，这种传统财务组织结构存在局限性。首先，会计的对象决定了会计的职能。其次，作为新型生产要素，数据要素的产生、储存、加工、销售与其他生产要素存在本质的不同，传统财务组织结构不能满足数字化转型下财务服务职能的需要。财务部门是企业内唯一能够实现与内外部利益相关方建立联系的内部管理者，包括内部、外部各类供应商、客户、债权人、投资人、员工及政府部门等，因此，财务部门优化财务职能，调整财务组织结构具备必要性和可行性。

（三）财务管理缺位，使得企业数据资源存在潜在合规风险和资产损失风险

1.业财缺乏融合，财务共享服务中心尚未发挥财务人员专业优势，支持业务部门的创新

财务中心人员对业务较为陌生，业务人员与共享财务之间缺乏有效沟通。

例如费用报销，需要业务部门填写报销单据，即报销费用类型、金额以及支出原因等，业务单位负责人需要进行真实性审核，审核后以电子单据的形式传递至财务共享服务中心，费用会计进行审核，审核通过后由结算部门汇款。费用报销需经过两轮审核，即便是电子化在线审批，审批流程仍显繁杂，标准化程度不高，依赖财务裁量权和财务人员的个别判断，不利于业务处理的客观性和公平性。同时，对于专业化程度高的金融服务行业而言，财务共享服务中心工作人员对复杂业务缺乏了解，难以及时判断待处理业务的紧急程度，影响各项业务活动的推进[3]。

2.公司数据资源存在安全隐患，可能引发合规风险和资产损失风险

财务部门往往成为信息孤岛。财务共享服务中心对各业务活动中形成的海量信息产生的数据资源缺乏了解，无法判别数据信息质量，难以进行数据资源价值判断和实施管理，可能引发一系列数据安全风险，或因数据资源过时失去价值而造成资产隐匿流失。公司建设的各个信息系统之间独立设计，存在烟囱效应，影响数据质量，降低了数据可用度，影响决策的准确性，导致人工智能技术应用难度增加，制约了数据资源转化为数据生产要素。

四、数字化转型背景下财务共享服务升级优化路径

受证券公司实力、规模、技术水平以及战略布局等因素影响，各证券公司数字化转型进程存在差异。证券公司应重视财务在数字化转型中的作用，关注数据资源转化进程，优化财务共享服务升级路径，以数字化财务管理助力数字化转型。

（一）加强管理协同，将财务共享服务升级纳入数字化转型战略

管理层尤其是财务管理层要紧紧抓住数字化转型为企业财务管理转型带来的机遇，形成数字化管理思维。数字化转型背景下财务共享服务升级的目标，是借助新一代数字技术优化企业组织结构、对财务以及业务流程进行再造，培养既懂业务、又精通财务的高素质财务专业人员，开展数据资源管理，发挥数据资产应用价值，协调内部相关部门利益，推动财务管理数字化和业务数字化的管理协同，实现财务服务业务、赋能业务、实时支持内部决策。

（二）优化财务组织结构，培育财务服务功能

成功的财务管理数字化经验表明，财务组织形式应灵活适应证券公司业务财务、战略财务、共享财务的三类财务功能，避免组织形式上的落后、僵化对数字化转型带来的不利影响。首先，在战略财务方面，财务管理层应全程参与数字化规划、决策、实施和评估。在业务财务方面，应安排专职财务人员参与证券公司的业务活动，服务于创新业务的事先、事中和事后的全过程，将被动的、滞后的工作模式转化为积极服务和财务支持。在共享财务方面，在信息系统建设的基础上，财务人员将散布于各业务的事项，通过标准化、信息化、流程化的方式实现会计信息的及时、高效加工，将财务人员从琐碎重复的交易事项会计处理中解放出来，积极参与战略决策和业务管理，实现数字化转型背景下的财务数字化转变。

以某证券公司为例，该公司在发展业务、扩大经营规模的同时不断创新以及调整自身内部管理模式，通过组织架构的变革，实现了内部管理体系与业务的同步发展。财务管理从分散化财务管理、集中化财务管理到建成财务共享服务中心,为匹配该证券公司的区域发展策略，财务部门在财务共享中心建设信息系统时围绕用户体验设计系统功能，依据财务共享中心的功能对组织架构进行同步优化，向区域分公司派驻财务经理，将财务管理与分析职能延伸至业务端的服务支持，强化了业务以及财务部门之间的联系，实现了财务与业务的协同发展。

（三）推动业财融合，加强数据资源全生命周期管理，防范数据风险

1.促进业务财务深度交流与融合

证券公司可按业务条线的实际需求优化财务资源配置，设置专门的财务BP岗 位（BP即Business Partner，业务伙伴），深入了解业务模式，追踪业务动态，促进业务财务之间的信息畅通。财务BP可对接各业务线的全流程、全方位财务管理，包括预算管理、财务分析、业务模式评估、采购需求审核、合同审核、项目投产分析以及定价支持服务，向业务条线的管理团队提供管理会计信息，优化财务管理政策、标准与方法，为优化绩效考核提供量化的财务信息。

2.调查公司数据资源现状，探索数据资产的会计处理和资源管理的方式，防范数据相关风险

（1）财务部门牵头，与业务部门共同研究数据资源在提高运营管理效率、服务创新、产品升级和市场交易方面的作用，提升企业价值。比如，从各个维度评估并梳理公司数据资源：梳理数据资源的来源情况，包括开展证券公司自身运营、交易、服务和管理的原始数据及其类型，获取的客户信息和客户行为相关的原始数据，对外部采购或搜集的信息进行加工后应用于内部业务、研究、管理的数据，内部加工整理后对外提供服务或直接出售的数据产品等。

（2）评估数据资源的资产属性和潜力

比如，哪些数据资源符合资产定义并可以在财务报告中进行确认；哪些数据资源可能产生经济效益但存在法律权属不确定性风险；哪些数据资源很可能导致经济利益流入，但价值无法确定、计量；哪些数据资源目前还无法实现经济利益流入但存在潜在经济价值；哪些数据资源对证券公司不具有使用价值，但对外部利益相关者具有较高的价值；评估数据资源的具体应用场景，梳理数据产品商业模式；评估数据资源采集、整理加工相关的成本、流程；评估数据资源的数量、质量，发现潜在的数据风险和数据安全隐患。

（3）增强风险防范意识，强化数据风险管控力度

财务管理层应当充分认识到数据风险管控的必要性，通过强化财务人员风险意识，提高数据风险识别能力，参与制定数据资源风险管理措施，落实数据风险防控管理。证券公司应按照《证券法》《证券公司监督管理条例》《证券公司内部控制指引》《证券公司风险控制指标管理办法》等相关法律法规要求，结合风险管理方法以及公司实际情况，针对不同层级的数据制定风险管控制度，保障信息的机密性、完整性和可用性。

3.建设大数据平台，为数据资源管理、数据价值挖掘提供有力工具

在硬件方面，证券公司需加大数字化基础设施建设力度，引进大数据以及人工智能等技术，借助智能化技术对各类数据进行预处理，实现信息分类、处理，依托智能化技术的智能逻辑，对数据资源进行整合、分析、利用。

信息系统功能架构方面，从传统垂直的、封闭式的信息系统架构转为开放式的、服务型架构，系统需求从内部流程主导转化为用户体验主导，构建智能化信息系统。可借助智能化技术对财务共享系统进行升级，满足不同服务对象的服务需求，依据业务部门用户需求判断其所需的数据信息，探索财务数据可视化服务，提供一站式财务服务平台，推进财务共享中心服务升级进程。

在软件方面，培养精通财务和业务的复合型数字化人才，使其能够适应企业数字化发展需求，具备推进业财融合进程的能力，对现有系统功能模块进行优化，避免出现无用系统，为业财融合的深入推进提供软技能方面的支持。

五、结束语

数字化转型是证券公司发展的必然方向，是提高核心竞争力的关键。在数字化转型的驱动下，证券公司可以通过财务共享服务升级推动数字化转型成功，将后台财务服务延伸至业务前台，促进证券公司数据资源转化，促进证券公司股东财富的增长。现阶段，证券公司财务管理数字化大多独立于业务数字化战略之外，缺乏业务战略的协同，财务共享服务升级进展缓慢，财务组织结构难以满足财务服务功能的需要。财务管理缺位导致数据资源存在潜在合规风险和资产损失风险，使得公司整体层面的数据资源情况不明，数据资源的安全隐患，可能引发合规风险和资产损失风险。为此，笔者建议加强管理协同，将财务共享纳入数字化转型战略，在培育财务服务功能的基础上，优化财务组织结构，推动业财融合，加强数据资源全生命周期管理，开展公司数据资源调研工作，探索数据资产的会计处理和资源管理方式，切实防范证券公司数据相关风险。