浅谈城市轨道交通项目标后预算管理

初振昌

中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司，中国·北京 100088

1 引言

成本管控水平决定了项目盈利能力，标后预算是成本管控的重要手段，需充分发挥标后预算实质性作用，使之成为成本管控的有效工具。接下来，将围绕地铁项目标后预算编制和过程执行两方面进行探讨，查找管理盲区，堵塞管理漏洞，从而实现项目降本增效。

论文以福州地铁某条线标后预算编制和过程执行为例，围绕项目成本管控工作，对标后预算编制和后期执行过程进行了细致拆解。第一，理清了标后预算编制核心点，总结出从招投标开始到竣工维保全过程应重点关注的成本项目。第二，重在执行，全面查找标后预算过程执行应重点注意事项，相对性地提出了针对性解决措施。通过以标后预算编制和过程执行为抓手，以成本目标为导向，以过程考核为手段，全面提高管理水平，从而解决城市轨道交通项目普遍存在的亏损及成本失控现象，为后续项目成本管理工作提供借鉴。

2 标后预算编制

2.1 对标后预算的理解

标后预算是施工企业成本管控的纲领性文件，用于指导施工全过程成本管控。项目中标后施工企业结合项目实际情况，以合同工程量清单为基础，通过归类整合、逐项拆解的方式汇总成本数据。首先，将工序作业不可分割的分项进行归类划分，以便于与企业成本数据库口径保持一致；其次，根据成本数据列计各组合项的直接工程费（人材机）、措施费、税金等；最后，统筹考虑间接费和其他费用后，汇总为项目预计总成本。

2.2 标后预算编制原则

2.2.1 数据真实可查

成本数据要具有可追溯性，如直接费中劳务限价需提供企业正式下发的相关文件，材料价格需提供项目所在地造价管理部门发布的信息价或市场价，机械价格需提供拟租赁合同或购买合同；间接费中的人员费用需提供企业定岗定编文件及薪酬标准。

2.2.2 工艺切实可行

施工工艺的不同直接决定了人材机投入的不同，是制约成本的关键。编制标后预算前，需提前比选施工工艺，并及时报审，确定最终施工工艺。

2.2.3 项目全员参与

标后预算编制涉及项目管理的方方面面，需项目全员参与、通力配合。为提高工作效率，需成立标后预算编制小组，项目领导亲自挂帅，做好部门分工，明确时间节点，落实奖罚机制。

具体分工可参考：工程管理部门负责方案审核及工程量复核，技术方案部门负责临建布置方案审核、组织机构设置及人员配置审核，物资设备部门负责物资材料价格调查及大型设备租购比选，成本管理部门负责分包策划及劳务市场价格调查，财务资金部门负责税收筹划，各部门统筹协调，共同完成。

2.2.4 重视全面评审

全面评审是对编制成果的检查复核，及时发现成本列支中不合理、不全面的地方，以便于进行修正，确保标后预算的可执行性。

3 地铁项目标后预算编制要点

3.1 熟读招标文件，全面细致梳理

对招标相关文件进行全面梳理，重点查找招标文件中需要施工企业额外投入的项目。如：对盾构机新旧程度是否有要求、是否需要建立地铁应急救援队、标准化建设等级要求、是否应用BIM技术、前期工程费用由谁承担、人员变更违约罚款等。若有此类费用投入要求，需形成清单以便后期列计费用。

3.2 摸透投标文件，深挖报价策略

项目投标人员与标后预算编制人员（实际实施人）非一套人马是施工企业存在的普遍现象，投标阶段是否足额考虑相关费用往往无法佐证。为此，需充分熟悉投标文件，深挖投标报价策略及投标承诺暗含的各项费用，以便由此产生的各项费用如实列计。

3.3 合理布局规划，降低临建投入

个别施工企业盲目追求外观形象和办公舒适度，在临建设施上投入严重超标，是导致成本增加不可忽视的一点。临时办公区、临时拌合站等临建设施需编制施工方案，在满足使用要求和企业形象的基础上，尽量减少“高大上”的额外投入，杜绝反复拆建，从而降低临建成本。

3.4 加强现场摸排，考虑不利因素

全面调查现场施工条件、影响因素，对施工线路沿线房屋征拆、电力迁改、交通导行、管线迁改情况进行充分摸排，分析施工难度系数，研判施工工期，充分考虑各项影响因素可能带来的成本费用增加风险，纳入标后预算进行考虑。

3.5 统一成本数据，考虑差异对待

明确具体内容（分包工序或项目特征），统一成本数据口径。对车站劳务分包价格、主要材料价格、机械设备租赁价格、盾构掘进价格等进行实地询价，对自有设备明确摊销标准，对材料损耗明确具体指标，对税金列计明确抵扣标准，最终形成标准文件下发执行。对于施工条件不一致的分项，可进行差异化对待，单独编制限价。例如，地面车站和地下车站分包价格分别制定、车站与车辆段、停车场分包价格分别制定，盾构机及相关后配套设备租赁或购买对盾构掘进成本影响较大，盾构掘进价格需分别制定。

3.6 考虑后期维保，提前预留费用

地铁项目竣工移交非施工管理的终点，后期维保是全过程管理密不可分的一环。车站漏水、区间漏水、区间沉降等问题频繁发生，后期维保至关重要。根据以往经验，后期维保费用因项目大部分人员、机械已经撤离，导致单独为之投入的人力、物力工效极低、单价更高，施工企业需提前考虑，纳入项目成本。

4 标后预算执行

标后预算作为事前控制措施，明确了成本管控的目标和方向，但成本管控能否出成效关键在于过程执行。标后预算作为成本管控纲领性文件，引导着成本管控的全过程管理，有利于及时发现成本管控中存在的问题，从而及时进行纠偏。为确保标后预算能切实指导成本管控工作，围绕成本管理六要素“预计控核分考”，需做好以下几点。

4.1 下达标后预算，细化成本计划

标后预算经审批后，应立即下发执行。成本部门应结合年度施工计划，分别编制年度、季度和月度成本计划，逐层进行细化。成本计划细化后，需下发给各分管部门，如生产部门、财务部门、物资部门等，明确各部门成本管控指标和奖罚机制。

4.2 强化分包管控，落实资源配置

根据标后预算既定的分包价格做好分包策划，明确分包控制价，严格执行在控制价范围内进行分包招标。加强对分包队伍准入资格考核，选用优质分包资源，杜绝施工过程中出现随意调整分包单价或频繁更换队伍等现象。同时，施工前结合标后预算，提前落实相关资源配置，减少因考虑不周全导致的额外增加班组、材料、机械等的情况。

4.3 加强现场管理，避免事故发生

重视施工现场管理工作，在确保进度的基础上，不能忽视对现场质量、安全的管理工作。一旦现场出现因质量、安全因素导致的返工、停工或人员伤亡现象，都意味着费用的额外支出。

4.4 强化管理口径，严格超限审批

由于施工条件、外界环境等的不确定因素影响，难免会出现一些实际情况与标后预算考虑不一致的地方，需对分包价格等进行调整。对于此类超限情况，项目应加强审批，仔细进行核对。经核实确需调整的分项，需单独制定限价并明确使用要求。

4.5 加强过程核算，及时进行纠偏

施工企业需按照月度、季度、年度对成本计划的执行情况进行核算。由成本管理部门牵头进行梳理，各相关职能部门对各自归口板块进行成本盘点，并提供详实可查的成本支出台账以便于统一汇总。成本管理部门汇总后，对照成本计划逐项进行分析，对超出计划的各分项需另行核查，深入查找原因，并针对性制定纠偏措施。

5 结语

随着轨道交通市场竞争加剧和成本逐渐透明化，施工企业盈利空间急剧压缩。然而，没有利润企业将难以为继，如何在狭小利润空间中实现创效成了很多施工企业亟需解决的难题。编者认为施工企业唯有秉承“打铁还需自身硬”的理念，全面提高企业管理水平，尤其是成本管理水平，重视标后预算管理工作方为上策。