庄磊：深耕数字化转型领域，陪跑企业的转型与增长

许李彦

2014年的春天，庄磊走进了进化教练的课堂，正式开始了教练之旅。一年后，他离开了从事二十余年的精细化工行业，成为一名专职企业教练。

离开职场前，他已是跨国企业的全球营销负责人，在销售、营销、战略领域经验丰富。

现在，他超过60%的时间为企业提供团队教练，其余时间一对一地服务高管与CEO。他平和稳重而文雅、字字珠玑的风格及状态让他能吸引到许多高层管理者。同时，扎实的业务背景让他受到业务型高管的青睐。

数字化转型是他关注的主赛道。他想将过去的营销及战略性转型的实战经验与教练链接，围绕数字化转型构建新的企业教练体系。“目前教练在数字化转型中的应用不多，是因为还没有真正找到与战略实现链接的需求点。我希望自己能找到，用数字化转型，尤其结合数字化的陪跑来帮助企业，让它们看到教练的价值。我们是个小实验田，也是一棵小苗。但我相信星星之火可以燎原。”

在庄磊看来，“数字化转型不仅是数据驱动业务的商业模式和组织的一场变革，也是用数字化方式让每一个人发展自己的机会。数字化是加速器，在这个过程中我们借事修人、助人成事”。

在服务世界500强企业客户的过程中，庄磊发现，数字化转型带来很多团队和个人发展的新需求。“2018 年，一些领先的外企已经开始实践数字化。他们问我能不能设计一些项目，不是普通的培训，而是帮助他们在新的数字化环境中寻找商机，开辟市场，甚至开发新产品。”

此外，一些企业也亟待升级领导力内容，以匹配数字化转型的需要。“2017年拿到PCC后，我真正进入高管领导力领域，但主要是结合战略及业务谈领导力。”庄磊回忆，“2018年我在一家银行做项目时，对方提出，虽然已经开始数字化项目，但不知道如何去转变理念和领导力，希望能够与一位有实战经验的老师一起共创数字化领导力课程。”

因为这样的机缘，庄磊开始接触到不同的数字化项目，从领导力到业务创新、营销类的增长，也逐渐坚定了数字化转型的高管教练方向。

但他也清晰地认识到，企业数字化转型之路是艰辛的，成功率很低，且千企千策，因为进入了未知区域，要从零开始。如何突破U型的底部，走上第二曲线？结合自己的个人经历，庄磊认为，这个过程中需要激发潜能，并且保持自信。

“我对数字化转型过程中探索企业第二曲线的艰难过程有切身感受，第二曲线的探索首先是体验人生的第二曲线，过程中人的突破成长对企业第二曲线的探索意义重大。我过去遇到过一些挫折，比如高考失利。七年前从高管转型為教练，又花了一年时间走过人生的低谷。但我相信长期主义，也一直不断突破自己。大学毕业后单枪匹马跑到人才市场应聘进入全球最大的水处理化学品公司NALCO，之后作为一个内向的人下定决心逼自己转型去做销售，没想到激发出了我作为一名内向者做销售类工作的极大优势。后来转做营销又一次挑战自己的舒适区，最后一步步地做到了全球管理层。这些职场及人生的第二曲线经历都让我能更好地去理解企业数字化转型的核心是人如何突破自己的模式，从而获得转型。”

陪跑“事”的成功以及陪伴“人”的成长，是数字化转型教练在数字化转型过程中的核心工作。陪伴中的“体验”很重要。采访中，庄磊多次提到“体验”：“体验到了，决定就容易做。”数字化转型教练可以从三个方面体验出发，推动人的改变。

首先是帮助高管链接到数字化转型带来的冲击，以及应对冲击的方法。比如建立并不断拉升其成长型思维，从而能越来越从容地拥抱不确定性，挑战自己、走出舒适区，去掌握新知识和能力。

其次是降低认知偏差带来的恐惧感。数字化转型的核心是数据驱动业务的一次大的商业模式创新所引发的全方位组织变革，数字化转型教练让高管更好地认清数字化转型的本质——数字化转型不是所谓的庞然大物，更不是洪水猛兽。

第三，帮助高管抓住数字化的本质。始终紧扣着“我们在哪，要去哪里，如何出发，以及如何去实践这些基本的路径”，勇于承认目前的不足，一步一个脚印地形成共识之后开启数字化转型之旅。

“这个过程中会遇到很多挑战和不确定性、不舒适，我们要回归人的层面，陪伴他们的感受变化、认知变化，思维突破以及敏捷行动。”庄磊说。

庄磊一直在寻找数字化和自己过去销售营销、战略经验之间的链接。“教练在企业的数字化转型中已经有一些应用，但更多是在组织变革维度，还有更多维度可以探索，比如顶层框架设计，具体项目中的应用，以及数字化技术、人才、战略落地等等。”

目前，庄磊的数字化转型教练工作主要聚焦在三个领域。

第一，数字化战略的共创与共识。

首先，在进行顶层设计时，企业高层怎样从不同维度群策群力、从哪些维度入手，都可以用教练的方式来辅导。庄磊表示：“我做了20年的销售和营销，后期负责全球战略及业务转型。这些经验让我对高层在思考和规划战略时有很好的理解力和洞察力。”

其次，是帮助高管达成数字化战略共识。基于他自己的实践，庄磊将战略共识分为六个方面，包括对数字化转型本身的系统认知，数字化转型的具体路线图，数字化技术的应用及赋能战略实现，组织结构敏捷调整，数字化人才的培养与数字化团队的打造，以及与内外利益相关者的关系及风险管控。

第二，从数字化认知和团队决策力两方面提升高管领导力。

首先，高管要知道如何去定义以及开启数字化转型。在庄磊看来，“很多企业核心高管并不知道什么是真正数字化转型，不知道就没有办法真正的开启。更何况在这个未知的区域中，有很多干扰因素，层出不穷的新技术、疫情的干扰等。不久前，我接触了一家上市公司，他们旗下的物流公司要开始做数字化转型。董事长的态度很坚决，但是核心高管一脸懵，也几乎一动不动，因为他们还未清晰董事长为什么要做数字化转型，时间窗口如何选择、资源如何投入等问题也是悬而未决”。

其次，高管团队要建立数字化环境下快速决策的能力。采用数字化技术后，决策变得更有挑战。过去看不见的數据都被显现出来，高管不仅要利用数据决策，还要结合当前的客户、资源、供应链、品牌宣传等因素思考。如果事先未达成战略共识以及对战略角色的重新认知，团队会经常发生意见争执，真正面临卡点时，又没有人敢拍板。“数字化转型打的是团战，考验的是外部环境不断变化的情况下，组织基于有效数据能否做出快速决策与敏捷迭代的能力。”庄磊说。

第三，陪跑数字化转型的战略落地。

首先数字化转型教练可以与业务一起探索数字化转型下新的发展方向，比如如何用数字化技术触发业务增长或者寻找新的商业模式。

其次是用创新的方式帮助企业跳出原来的业务增长模式、思维模式和认知模式。

此外，在战略落地的业务增长过程中，如何更好地去激发团队，尤其是激发他们采用新的数字化技术，也是数字化转型教练可以发挥价值的场景。这也是数字化转型中从战略到战略落地必不可少的部分。

对于数字化转型中的企业，数字化转型教练可以从两个角度入手，化解他们“成长的烦恼”。

第一是厘清问题——为什么要做数字化转型，如何理解数字化转型，以及如何定义它以助力战略目标的实现。庄磊强调：“数字化战略只是战略的一部分。数字化技术是一种赋能或者加速整体战略实现的工具。我们不是要去改写甚至覆盖掉原先的大战略，而是要厘清这两者间的关系。”

第二是拉齐认知。每个人对数字化转型的认知水平可能不尽相同。教练可以引导大家确认彼此的认知，并达成共识。拉齐认知的前提是确保团队足够开放和相互信任，敢于示弱、愿意坦诚分享，能及时意识到认知可能出现偏差。因此，在教练过程中，教练会去关注团队氛围的营造，创造出高效对话的空间。

阻碍高效对话的往往是团队成员各自的权力视角。“数字化转型一定要打破权力边界。”庄磊强调，“转型中权力常常会被下放或者被稀释。领导者怎样看待权力的改变，是非常核心的问题。打破边界不是剥夺权力，而是重新定义权力。为了推动转型，领导者不是要防卫保护自己的利益，而是如何能真正站在公司甚至更大的生态视角来看这个问题。”

对于转型中的领导者个人，庄磊希望用北斗自主研发的数字化转型教练？方法帮助他们实现“脑心腹”的跃升。

“脑”指的是思维的转变。如何重新思考数字化转型战略？如何引领变革？庄磊表示：“高管如果要真正引领数字化转型，首先他们要能自我突破、达到更高的认知和心智水平。这也是我们常说的纵向领导力，以更复杂、系统、战略、共生的思维方式来思考的能力。”

教练让领导者转换视角、更新认知。“教练中我们常常会问客户，100年后你希望你的子孙因为你做了什么而受益。类似地，只有从愿景等更高的角度看企业的问题，让高管具备在不同层面上看问题的能力，他才可能有新的智慧去解决问题。”庄磊说。

相对于“脑”的转变和升维，打开“心”更不容易。庄磊对“心”有自己的理解：“数字化要回归本质，打动客户和员工的心。打开‘心’强调的是如何用新的体验或服务去链接客户，让他们有更好的感受，以及通过领导力提升改善员工体验，从而为客户体验的优化奠定基础。”

相应地，对领导者的要求是建立用户思维——能够共情外部的客户和用户、发现需求，并结合数字化技术满足需求、驱动创新，同时能够激发组织动力打造敏捷协同的共赢团队。

“腹”则代表领导者需要的决策勇气和敏捷迭代的视角。在数字化时代，决策具有很大的不确定性，领导者要更加果敢，基于敏锐洞察和数字化思维，充满自信地依据数据做决策。同时，领导者需要通过觉察自我让自己变得敏捷，能够绕开错误，或是发现错误后快速调整，甚至要沉到一线去，推动敏捷组织的打造。

谈到教练成果如何衡量，庄磊表示自己更注重中长期的视角。“短期的教练项目，可以通过客户体验、行动改变、360评估等反映出个人和团队的变化，但我本人更希望做长期陪跑，这样才能真正看出人的改变、系统的改变，是否真的产生了可持续助力战略实现的价值。”

可持续改变意味着需要长期的陪伴。庄磊及其北斗团队伙伴们希望通过3-5年的陪跑助力企业实现自己的战略目标，并在这个过程中催化个人或者团队的变化，改善协作关系，践行新的企业文化，提高对外部不确定性的响应速度。

“我有一个服务了5年多的制造业德国企业客户。最开始我为它的总经理提供一对一教练。4个月后，他负责的产品产量有明显上升，成本也实现了下降。之后他还因为实现了超预期的业绩增长，代表中国区到德国总部去领取了China Awards。一年后，我们开始合作团队教练项目，直到现在。我不仅看到了被教练者个人的突破，也看到了企业收获的真实成果。”

为了让陪跑更有力量，庄磊的北斗团队也与其他数字化专家合作，为企业提供整体解决方案。“我们正在服务一个跨国化工集团的中国区管理层和数字化转型团队，用团队教练加引导技术帮他们去进行战略共识。项目中会有数字化相关的知识分享和传授，我们会请其他专家来做，给他们一些指引和提示，提醒他们先做什么、后做什么，哪些容易做哪些难做。”

陪跑也是数字化转型教练与企业互相促进、共同成长的过程。“我们自己的教练服务机构也在用新的组织方式亲身实践数字化转型。在项目管理中，我们会大量运用到数字化的方式来确保自己高效敏捷。另外，我们也是学习型组织，每周都会围绕教练、数字化等话题进行学习。我们的组织要活出那个状态，成为数字化转型者，才能有更好的体验感，加速数字化转型。”

关于数字化转型教练未来的发展趋势，庄磊很看好两大方向：第一是数据资产在企业中的形成。数据资产交易正形成国家监督、企业参与的合法交易平台，企业数据资产化将不断加快。数字化转型教练可以为企业提供相关的落地辅导和数字化转型人才培养支持。第二是将数字化转型的教练经验萃取沉淀，帮助企业打造内部的数字化转型教练。“很多企业在数字化转型道路上走得很辛苦，如果要培养数字化人才，不如先培养数字化转型者及数字化转型教练，由他们推动组织和人才的转型。我们也即将推出ICF认证的北斗数字化转型教练？课程，帮助目标企业培养真正能推动企业数字化转型项目的内部数字化转型教练。”