烟草商业企业业财融合实践与发展

梁冰 河南省烟草公司开封市公司，财务管理科

一、业财融合的意义与价值

（一）有利于提升企业核心竞争力

深化业财融合是推进烟草企业内涵式高质量发展、提升企业核心竞争力的重要途径。在宏观经济环境下，企业的业务能力、价值创造能力是核心竞争的优势所在；业财融合使财务人员参与运营过程，通过挖掘财务数据背后的业务动因、为企业价值链运行提供财务视角；通过系统性推进业财协同，促进企业作业流程优化、降低运营成本、提升经营效能；使企业无须不断扩大资金投入来支撑业务发展，转而通过人员思想和技能的投入提升人力资本的贡献度、开展自主创新、挖掘企业发展潜力、增强企业实力、提高企业竞争力。

（二）有利于提升企业治理能力

业财融合实施的意义绝不是简单地只涉及“业务”和“财务”层面，而是涉及企业的整体战略层面。业财融合需要以系统性思维为导向，建立统一的标准和流程，克服财务和业务部门之间管理与目标的脱节或差异，建立稳定的沟通机制。通过逐步实施经济事项与财务融合、人力资源与财务融合、数字化与财务融合、监督保障与财务融合，不断提升业财人员技术技能、商业技能、领导技能和人际技能等业财融合能力，从全案的角度有效地预防和控制企业经营风险，优化资源配置，提升企业的经营管理水平和经济效益，量化企业经营行为，实现价值创造目标，从而构建企业政治生态和管理生态，有效提升企业治理能力。

（三）有利于提升企业内生发展动力

国家局提出的“高质量发展、高效能治理、高素质队伍”三大目标，落脚点在于人才建设。人是生产力的第一要素，实施业财融合能够促进各层级人员提升管理思维、迭代工作技能、发展内在品质，促进企业转变发展方式、提升发展内涵、升华精神文化、凝聚团队力量，为企业高质量发展提供内生动力。

二、业财融合面临的问题与瓶颈

（一）目前企业管理架构的局限

伴随着管理专业化、精细化程度越来越高，业务流程之间交集的点越来越多、密切程度越来越高，以往以行政层级划分的科层化结构和以部门划分的“深井”结构已经不能支持到业务上下游的融通。由于传统管理架构中各个部门只对自身专业职能负责，容易导致部门之间和不同管理层级之间“一体化”战略意识不足、管理思维受限、管理目标与价值观差异、缺少协同贯通，最终影响企业经营目标的实现。只有从企业顶层设计层面重新构建基于价值管理的管理架构，打破业务流程上的部门壁垒，才能使人员、数据等资源按业务流程进行重新分配，使业务流程更加顺畅、高效，以高度整合、及时响应的业务流程支撑业财一体化发展格局。

（二）人员素质能力的局限

目前我省烟草已全面上线财务共享系统，形成了连接业务、财务、管理全流程的、能够支撑业财融合的天然技术平台。虽然财务共享系统初步发挥了财务共享的集约效应、提升了账务处理的标准化和效率，但财务共享管理不仅仅是为了解决财务内部效率的问题，更重要的是能够通过数字技术融通业务的上下游，提升整个业务生态体系的运行效率和效益，优化资源配置，增强企业战略管控能力、风险防控能力和可持续发展能力。要实现上述建设目标，关键的推动力量是人的思维和职能战略的转型，而目前在财务端和业务端的职能转换普遍滞后，明显存在人员素质能力差距，这成了深入推进业财融合的突出瓶颈[1]。

由于财务岗位职能转型尚未跟上改革步伐，大部分财务人员的工作内容仍偏重于核算、报税等对企业经营的事后反映，预算管理往往从“执行情况”维度进行考量，侧重于事后的分析和报告，不能够深入价值链为业务提供支持以及更加有效地进行风险控制；与管理会计职能相匹配的岗位设置和职能权限尚不完善，财务管理模式尚未完成从“管控型”向“运营型”转变，财务人员无法真正投入到财务分析、决策支持等为业务创造价值的经营活动中。从财务人员自身角度讲，由于烟草财务人员长期在母子公司管理体制下，知识结构单一，缺少对管理会计工具的掌握和运用，缺乏沟通意识、战略执行力和业务分析能力，在提升数据服务能力、提升数据应用水平、实现“数据业务化”方面存在素质和能力差距，无法把财务管理的思维和逻辑传递给业务人员、为业务部门“赋能”，也无法有效推动企业整体管理的转型和升级。

同时，业财融合不仅需要业务部门改变传统的对企业经营管理的看法，用财务视角观察和理解价值链，对原来的业务管理方式予以取舍和改进，还需要及时向财务部门反馈业务数据、加强沟通协同、共同开展风险管理和经营预测；这同样给业务部门带来了新的工作挑战。目前业务部门预算员及管理人员等岗位普遍在财务思维、数字化工具应用等复合型能力方面存在短板和差距，价值管理意识亟待提升，制约了业财“一体化”管理提升。

（三）信息交互与集成的局限

信息技术是推进业财一体化发展的重要支撑。按照河南烟草信息化系统布局，目前运行的系统涵盖卷烟销售、专卖管理、财务管理、人力资源、采购管理、纪检监察、电子政务、视频会议等多项管理系统，各系统在各自业务领域独立运行。财务共享系统上线后，目前除卷烟销售浪潮系统可以手工结转进销存数据、与财务系统进行数据对接外，其他业务系统数据未与财务系统进行数据交互。由于各个数据单元之间缺少连接、未进行跨部门的数据整合与集成，造成大量分散数据难以形成被有效获取和利用的信息资产，数据的采集、加工、转换、共享比较困难，迫切需要打通数据壁垒、改变基础数据的获取路径，推动数据流动。目前财务管理信息系统由智能报账、核算、预算、国资、报表等多个子系统构成，目前系统集成性不强，子系统之间数据相对独立，基于事后核算、结果分析的传统财务系统运行模式已无法做到同步制造、及时提供决策依据，明显滞后企业价值管理的要求。

以上信息系统运行现状使业财融合业务的开展面临着诸多现实困难，影响了业财融合管理的效益与效率，亟待寻找解决途径。

（四）内部运行机制的局限

业财融合是涉及企业全局的系统工程，不仅需要上升到企业战略层面、从企业文化和宏观管理架构上给予支撑，还需要落实、落细到具体的配套机制，用系统性的保障机制支持其不断深化和顺利运行。例如，明确由谁来牵头和主导业财融合工作，如何优化流程、选择切入的管理工具、如何明确职能以及如何开展绩效评价等。其中，绩效考核是重要的保障机制。当前大部分烟草企业的绩效考核体系中没有对业财融合的质效进行考核，不能很好地支持业财融合业务模式。一方面财务部门和业务部门因关注点不同容易导致短期行为，另一方面对业财协同工作的开展成效缺少定量和定性评价，不利于体现业财协同人员的岗位价值，未通过绩效评价对业财协同工作的开展给予正确反馈，无法有效指导工作改进，也不利于对业财协同岗位的约束和激励。

三、业财融合实践路径

作者所在单位以实施全省烟草财务共享中心试点工作为契机，因地制宜、再造流程、全面协同，在实现财务共享系统运行阶段性目标的基础上，对如何完善财务共享模式、进一步加快数字化转型、促进业财融合、发挥数据价值进行了积极思考与探索，为深入推进业财融合业务模式积累了有益经验。

（一）深入开展作业分析

为积极推进财务管理模式从“管控型”向“运营型”转变，作者单位财务部门以参与经营分析为切入，把经营分析作为财务分析的深化，透过财务分析中的异常数据挖掘背后的业务信息。选取有代表性的卷烟物流作业，开展了卷烟物流全链条作业分析，剖析了各环节物流费用的业务动因，梳理人员配置、资产配置及物流各环节作业运行情况，拆分各项指标形成的量、价因素，对照全省物流费用先进指标和全省平均指标进行了对标分析，并对卷烟物流全链条业务流程和费用开支开展了管理诊断，提出了优化人员及资产配置、提升作业运行质量、强化各项基础管理、着力推进流程创新等提升措施。通过业财人员协同工作，为进一步加强物流各环节的费用定额管理、全面促进物流运行提质增效提供了保障。物流作业分析的做法和经验带动了营销、专卖和管理等领域业财协同作业分析的开展。

（二）协同开展定额管理

业财融合要求财务人员要懂业务，预算编制的起点在业务端，定额的制定和使用在业务端，财务人员要把预算做得科学、全面又具有先进性，必须掌握销售结构、盈利情况、各项费用基础数据及人员、资产配置情况等业务端信息。财务人员还要参与项目管理，把握流程中的关键节点。我单位把提升业务和促进管理作为业财协同工作的落脚点，财务部门和业务归口部门共同推进定额管理。一方面，根据各类经济业务事项的具体发生依据和实际情况、在各项费用总控定额下加强具体业务事项执行定额的维护和应用，建立费用定额数据库，赋能业务部门提升各项基础管理。另一方面，着眼全市系统资产现状，持续完善资产配置定额，聚焦解决新增资产投入标准不健全、存量资产结构不优、资产基础管理工作机制落实不够等问题，把好资产进入“关口”。业财人员共同研讨加强资产全生命周期管理，提高资产使用效率，促进企业提质增效[2]。

（三）探索配套机制建设

全面预算管理是贯穿企业经营管理全流程、推进业财融合的重要载体。为了在全面预算管理中推进业财融合，作者所在单位在日常预算管理流程中进行了配套机制建设。一是健全预算执行反馈机制。业财数据整合后，业财部门共同进行预算执行进度分析；二是协同开展预算执行动态管理。业务归口部门与财务部门共同开展预算执行预警管理及额度管理；三是完善预算执行决策程序。业务归口部门与财务部门在预算项目决策中协同开展事项开支可行性等前置性管理和价值管理。通过分析反馈机制、动态管理机制和预算执行决策机制的完善，进一步发挥业务部门主体责任、加强了全面预算的目标导向和过程管理，提升了业财融合模式的价值创造。

四、业财融合发展探究

业财融合业务模式代表着企业内涵式高质量发展的深层次变革，基于上述对于当前瓶颈和实践做法的分析，从以下方面探究烟草商业企业未来业财融合的发展方向。

（一）建立业财一体化组织结构

企业发展的势能来自创新，推进业财融合必须以创新带动组织优化和流程再造。要通过管理机构人员和职能的整合，建立扁平化、跨部门协作、分工授权、流程敏捷的组织体系，支撑财务业务双向融合，以提升价值作为驱动建立跨部门协作机制，提升组织的运行效率。要探索形成企业的业财融合文化，提升业财人员的价值认同。

（二）打造现代化业财团队

高素质队伍是业财融合发展的根本保障。要规划适应业财一体化模式的职业发展路径，建立业财一体化岗位培训制度，激励和培养业财复合型管理人才。业财融合岗位人员要主动适应发展趋势，提升技术技能、商业技能、领导技能和人际技能等业财融合能力。财务人员要积极进行自身管理革新，熟悉和掌握业务活动和企业经营管理的环节和节点，建立可落地、可操作、可细化的业务了解方案，实现对企业全业务、全流程场景化管理，形成实时共享财务业务数据仓。业务人员要建立财务思维、丰富专业能力，使业务财务在企业价值链中发挥更大专业价值。要打造业务与财务沟通的共同语言，打造“双向赋能”业财关系，组建业财融合管理团队，通过派驻、交互式的岗位交流及跟班作业等措施，让业财融合得到整体提升。

（三）构建战略导向型预算绩效考评体系

为了实现业务部门与财务部门目标和价值观的高度统一，要充分发挥全面预算的战略导向作用，建立基于全面预算管理的业财融合绩效考评体系。要运用平衡计分卡等管理会计工具对企业的绩效评价体系进行重新调整和构建，改变以往财务指标与非财务指标权重不平衡的状况，强化对企业流程优化、精细管理、知识学习、技术创新等软实力的考核与评价，同时，把企业战略分解到各个部门或岗位中，使战略目标对员工的日常工作起到具体的引导作用。

（四）推进财务数字化转型

基于目前的信息化系统各自独立运行的现实情况，建议可以不在系统之间做流程的打通，而是建立数据“桥梁”。财务需要的第一手的业务数据可以从业务系统采集过来，通过接口做融通，而业务部门也可以调用财务数据进行分析。可以在系统之间做需求的对接，让财务和业务都能看到需求的信息和数据。当然，我们需要继续积极探索如何通过财务共享模式提供数据共享和交互，完善财务共享系统功能，挖掘财务共享系统数据优势，在业务上下游间实现数据同源、高效准确和实时响应，为业财融合模式的深入发展提供引擎。

五、结语

业财融合是企业推进内涵式高质量发展、提升核心竞争力的深刻变革，需要跨部门的合作，探寻新的业务模式、运行机制和绩效来源，进而重塑企业的管理理念、组织架构、治理方法与权利分配。我们要通过业财融合的探索和实践，提升企业治理能力和发展动力，全面推进烟草行业高质量发展。