工程总承包企业标准化体系构建及应用

侯洪丽

（中交第四航务工程局有限公司总承包分公司，广东 广州 510290）

1 前言

为刺激经济增长，改善民生，自2008年中国进行了数轮亿万亿的投资建设，掀起了建设狂潮，带动了国内建筑市场的几轮增长，很多建筑企业从中受益。然而每轮投资建设，均具有项目数量多、工期紧、建设资源高度紧张、安全、质量压力重等特点，实施过程中，传统项目管理方式不足以满足建设需要，由此引发了建设者思考，寻求新的管理方式。加上中国加入WTO后，国际竞争愈演愈烈，传统建筑施工模式不但难以应付国际化的挑战，而且在适应国内市场发展过程中显露出尴尬。为此国内建筑企业为适应市场发展，在借鉴国外总承包管理模式的基础上，纷纷成立总承包公司。但是国内工程总承包模式发展仍处于摸索阶段，现行法律法规、传统的管理体系并不能有效指引总承包企业的发展。

因此本文将以Z总承包公司（简称Z公司）为研究对象，探讨其运用标准化手段解决企业管理中的某些问题，为后续研究保留经验并提供借鉴和参考。

2 企业管理标准化的定义和组成形式

在GB/T2000.1中对标准化做如下定义：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。由定义可以看出：（1）标准化的目的是为了解决问题，获得最佳秩序；（2）标准化活动应有边界限制，并不是越广泛越好，应在一定范围内；（3）标准化的范围特征是存在着共同或重复的活动。

GB/T15496-2017《企业标准体系 要求》“企业标准是企业其他管理体系，如质量管理、生产管理、技术管理、财务成本管理、环境管理、职业健康安全管理体系等的基础。建立企业标准体系，应根据企业的特点充分满足其他管理体系的要求，并存进企业形成一套完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制。”同时标准还推荐了企业标准体系组成形式，见图1。

图1 企业标准体系结构图

企业标准化体系是由技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系组成。一般生产型企业以技术标准为主，管理标准和工作标准是为了贯彻技术标准为服务，三者相互促进和依存，如图1所示。

与一般生产型企业相比，建筑企业生产产品的时间较长，基建技术较成熟，有较规范的国家标准、行业标准可采用，尤其是自行投资的项目，较少通过技术创新，提高产品技术含量来获得额外收益，其核心竞争力在于项目管理能力，特别是总承包企业。因此在标准化建设中，总承包企业可侧重强化管理标准，以管理标准化强化项目管理能力，提高竞争力。

3 Z公司问题分析

Z公司的母公司是一家历史悠久、具有施工总承包特级资质的大型工程公司，具有丰富的项目投资及建筑施工经验，业务范围广泛；且规章制度完善，质量、职业健康安全和环境管理体系运行多年。母公司成立Z公司的目的是承接母公司的转型升级，完善投资产业链，因此在其成立之初就授权管理几十亿的总承包项目，经过一段时间的运行，暴露出如下问题：

（1）Z公司属于总承包企业，涉及业务类型较多，母公司原有的管理体系并未对工程总承包做完整、准确的规定，因此双方在制度、流程等管理体方面没有良好对接前，总承包业务开展受到制约；

（2）Z公司项目业务类型广泛，且项目规模较大，人才缺口大，而母公司现有人员不论数量还是素质无法满足Z公司的需求，急需在市场上解决人才问题，由此会产生外来人员对母公司管理机制不熟悉的问题，迅速开展工作有困难；

（3）Z公司虽为新成立公司，但当年产值要求达到几十亿。如何在总承包经验尚浅、企业管理体系不完善、人员组成复杂的情况下高效完成任务指标，这是Z公司需要思考的第三个问题。

4 Z公司企业管理标准化尝试

针对以上问题，Z公司做了以下分析并采取措施：

（1）通过建立项目管理标准化体系，强化项目管理能力，助力Z公司核心竞争力的形成。Z公司作为分公司，被纳入于母体公司的质量、职业健康安全和环境管理体系，施工分包主要也来自原母体公司的子公司。在自身缺乏健全、成熟的管理体系下，Z公司开展项目管理时仍带有母体公司管理体系的惯性。为更好融入母体公司管理机制，Z公司决定在母公司原有管理体系的基础上做出调整和发展，重点放在项目管理标准化体系的建设上，提高执行层面的履约质量和效率。

Z公司计划将项目管理标准化体系分为公司管理层和项目管理层两个层次。公司管理层的标准化管理包括企业管理的基础管理体系以及围绕工程总承包项目管理的项目集管理体系；项目管理层的标准化管理由项目管理手册、工地建设标准化、施工作业标准化和施工安全标准化三部分来组成。

其中，公司管理层的标准化具体内容如下：

①公司的管理大纲：在对接母体公司制度、管理体系的基础上，按照项目管理的生命周期做纲领性的规定。

②制度：承接公司的管理大纲的要求，对其进行细化。

③工作标准：将技术标准和管理标准的要求按岗位进行分解和落实。

项目管理层的标准化管理具体内容如下：

①项目管理手册：对母体公司和公司适用的项目管理制度按项目生命周期系统性梳理、细化，指导、规范项目管理的日常工作。

②工地建设标准化：主要规定各参建单位在施工现场必须达到的驻地、设施、场地、便道及施工点等工地建设的标准。

③施工作业标准化：主要规定各施工项目部所属的分部、分项工程、各工序的作业队在施工过程中必须达到的施工工艺及作业标准。

④施工安全标准化：为现场安全生产、文明施工管理的规范性要求。

Z公司项目管理层面的标准化力求解决与母体公司体系对接的问题，减少内耗；项目管理层面的标准化是站在总承包管理的角度，通过标准化的手段，使项目现场在保证安全、质量、工期的前提下，提高生产效率，节约成本，确保母公司的利益。

（2）组织对Z公司本部工作标准的梳理可短时间内提高本部执行力，更好服务项目管理。按照标准化体系的设计，工作标准应该是体系的最后一个环节，通过人和事的结合，达到对标准执行到位的理想状态。理论上讲，在制度、管理体系不完善的情况下，新成立的公司不宜确定工作标准。但管理手段的运用都应因势利导、因地制宜。

Z公司成立后承接了两个大型公路工程施工总承包，与母体公司擅长的承包项目类型相同，母公司关于公路工程项目管理制度、管理体系文件均可执行或者参照执行。在项目管理过程中，Z公司本部起到承上启下的作用，其高效运作，对项目实施起到非常重要的作用。因此，在Z公司制度、管理体系不健全的情况下，组织编制本部工作标准，将母公司原有的相关要求经梳理后，在本部工作标准中做了适应性调整。

工作标准分为决策层、管理层和操作层三个层次，每个层次分为通用标准和岗位工作标准。按国标工作标准内容要求（见图2），Z公司根据实际需要做了调整，部分内容示例见图3。

图2 工作标准内容要求（GB/T1.1规定）

图3 质量副经理工作标准部分内容示例

其中，“责任与权限”应贯彻执行法律处法规、上级文件和公司的各项规章制度，有效策划，合理安排，按时保质保量完成部门的工作任务。“检查与考核”可结合各岗位工作标准和本标准，对达标情况检查通过个人自评、直接上级复评，分管领导抽查方式开展。

Z公司的工作标准与个人业绩考核挂钩，短期内还能起到提高工作效率的作用：一方面由部门主管对业务、流程进行梳理和明确，部门业务人员无须在接口处理中花费大量的精力，能专心做好本职工作，减少内耗；另一方面，大量母公司体系外人员到岗后，虽对现有体系和制度不太熟悉，但可根据工作标准即可开展工作，大大调动了劳动力的产出。

5 Z公司企业管理标准化遗留问题及设想

Z公司对于企业管理标准的建设仍处于起步阶段，下一阶段需进一步思考如下问题：

（1）企业标准体系建立的策划是个比较复杂的过程，应充分考虑与母公司原有体系的搭接。Z企业这类型企业并不适宜按照单一管理体系、管理经验的新生企业来设计企业标准体系。Z企业借鉴了赵祖名提出的“板块模式企业标准体系结构图”的设置原则和结构关系，并根据自身的需求做了调整，但是目前Z公司仅仅搭建了体系的框架，具体每个层次的标准需要进一步讨论和完善。

（2）企业标准体系策划应按照目标明确、全面成套、层次恰当、划分清楚的原则，管理标准的梳理、编制可充分利用或借鉴国家、行业、母体公司现有的标准，体系文件并非越多越好，尽量精简，并保证标准的唯一性和可操作性。

（3）工作标准不应一成不变，特别是在Z公司这类业务类型复杂、产值规模大的新企业。一般情况下制度、管理体系文件不宜频繁改动，若执行上急需调整，可通过工作标准灵活处理，但组织应建立相应的编制、修改和发布的程序，以便控制。

（4）标准化的发展一直离不开机械化和信息化，借鉴国外总承包企业的经验，信息化与标准化的完美结合，大大提高企业的管理水平，Z企业意识到这点，逐步开展调研和引进先进的管理软件等工作。

6 结语

正所谓“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品。”企业管理标准化是现代化科学管理的基础和手段，对企业发展具有重要意义。Z企业的标准化尝试刚刚开始，在提高企业项目管理能力的道路上将继续探索，希望为同行类似处于转型的企业提供借鉴。