京东商业模式探讨

□文/陶佳伟

（山东工商学院 山东·烟台）

［提要］ 在互联网经济高速发展下，京东凭借其独具特色的商业模式不断地快速发展。本文以商业模式画布作为框架，通过客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等九个方面的要素对京东商业模式进行分析，以探究京东商业模式的优势和劣势，并得出研究结论和建议。

引言

商业模式画布这一概念最早是在20世纪由瑞士学者亚历山大·奥斯特瓦和比利时学者伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》一书中提出的，将其作为一种用来描述、可视化、评估以及改变商业模式的固化语言，通过对客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等九个方面的要素分析帮助企业降低猜测、催生创意、提供更灵活多变的计划，使企业的设计远超市场标准，更容易满足客户需求、合理解决问题。

互联网技术的快速发展和移动支付技术的普及以及消费者对于消费便捷性、商品品质要求的不断提高使电子商务快速发展。本文以商业画布模型为框架对京东的商业运行机制进行深入的剖析，详细分析其“多、快、好、省”的价值主张、物流战略的关键业务、“一对一”的客户主张、优质商品等四方面核心资源、精准定位年轻群体的客户细分方式、线上线下结合的渠道通路和收入来源、与京东和其他企业的战略合作以及高实体经济的成本占比，明确其发展过程中的利弊，为其可持续、多元化发展提出一些建议，同时为同行业绿色发展提供参考。

一、京东商业模式画布

（一）价值主张。京东一直以来以“多、快、好、省”为价值主张。即京东主张向消费者提供高品质、高性价比以及品类丰富的格式商品，同时其自主搭建的物流体系能够高效便捷地为消费者提供配送和售后服务，多方位提升消费者的购物体验。因此，京东的价值主张不仅是提供优质的商品，更重要的是让消费者感受到良好的购物体验。这种价值主张充分迎合了现代消费者的消费诉求，符合市场需求，同时也对自身的发展方向做出清晰的定位，对其整体的发展规划起导向作用。

（二）关键业务。物流战略是京东进行差异化竞争过程中最强有力的策略。刘强东将零售和消费品行业的价值链分为了创意等10个环节，即“十节甘蔗”理论。该理论认为，产业链各环节之间的利润率相对均衡的，企业应尽量多地参与各环节以获得更高的利润以及更多的话语权，将上下游的资源进行最大限度的整合。目前，京东对于所属零售商的五个环节已经基本做到了业务体系上的全覆盖，以京东为核心，展开线上线下的营销和交易活动，并且依靠自身的物流体系完成了仓储、配送和售后等销售环节，同时通过对IT系统的不断开发与完善，适应了不断增加的客户量、订单量，尤其是“双十一”等节日的高峰期系统的维护。

（三）客户关系。京东推出了“一对一”的营销团队概念，为每一位顾客提供一对一的个性化服务。这种概念不仅要不断地开发新的顾客，同时也要将老顾客的业务关系维持好。京东非常重视精准营销，会根据消费者搜索记录，有针对性地向客户推荐相关商品。

（四）核心资源。京东的核心资源主要包括四点：（1）商品优质。京东提供了保证正品行货的承诺，商品质量普遍较高。（2）高效便捷的物流。截至2021年12月31日，京东拥有超过1，300个物流运营仓库，京东物流仓储总面积（包括京东物流管理的云仓面积在内）已超过2，400万平方米，其国际路线已覆盖超过220个国家及地区。借助以上物流体系，京东能够就近调配所需商品，给用户提供更为快速的商品配送服务。（3）科技的不断创新。京东以人工智能以及大数据等先进技术为依托，同时伴随京东在数字化和自动化等方面的持续提升，配合智能快递车、分拣机器人、自动搬运机器人等先进设备使其不仅在运输、仓储以及分拣配送等环节的效率显著提升，同时也适应后疫情时代背景下的物流要求。（4）良好的品牌形象。消费者对于京东所提供的商品质量和服务品质都更为信赖，良好稳固的品牌形象有助于京东吸引更多的消费者。

（五）客户细分。京东的客户主要包括企业白领、政府事业单位人员、各种网络技术爱好者以及各地在校大学生，年龄大约以20～35岁为主。这类消费者对于服装、鞋、表、家具电器等尤其是3C品类（计算机、通信及消费类电子产品）商品的需求意愿相对较大，同时也更加注重商品质量以及服务品质，是京东的主要目标客户。

（六）渠道通路。渠道通路是指企业通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。京东网站和其手机客户端是京东的主要销售渠道。京东不断发展全渠道发展模式，将其线上电子商务和移动终端或线下实体结合，进而形成产品销售与服务的新方式，不断努力打通线下与线上的联动通道。

（七）重要合作。京东的重要合作关系主要体现在与腾讯和其他战略合作企业的合作。京东在2014年3月和腾讯达成战略伙伴关系，此后，京东借助腾讯以微信为代表的社交平台业务，打通了线上销售的重要入口，同时也为京东提供了大量的流量和其他重要的平台，这些都有助于京东从腾讯的大量手机用户群中产生大量的手机用户流量，进而提高了消费者的手机购买体验。2015年10月17日，腾讯与京东宣布了一项全新的战略合作，即京腾计划。双方将充分发挥各自的优势，共同构建“品商”的创新商务平台。京东通过与腾讯建立战略伙伴关系，为消费者提供在线购物体验，触及腾讯庞大的用户群体，进一步拓展了手机商务市场。京东的活跃用户数也在与腾讯合作之后有了明显的提升。同时，为弥补自身的不足，京东与互补企业建立长期的战略合作关系。

（八）收入来源。京东是以快速高效的物流运输网络、先进的技术平台和完善的财务系统为基础，以价格与质量相匹配的能够给客户带来较好购物体验的自营业务为主，兼顾购物平台建设、广告、物流和技术服务以衍生非主营盈利的价值创造模式。主要包括平台租赁、市场营销和广告收入、金融服务、物流服务、供应商的回扣和补贴等方面；京东在产业竞争中的一个重要特点就是通过壁垒来阻止竞争对手获取利润，比如物流配送服务的效率、3C产品的品牌竞争力等。

纵观京东盈利模式的变化，可以看出京东的主要战略是从线上转为双线，并结合O2O转型情况调整细分方向。经过多年的发展变化，目前京东的盈利模式稳定在双线+物流盈利模式，其主要内容为：对外通过搭建京东物流及京东金融等平台，力争为消费者提供一个更好的消费环境；对内在最大限度降低成本的同时取得更多盈利。

（九）成本结构。在京东的成本结构中，实体经济投入占其相关成本和费用的96%左右，其中主要包括基础设施、技术研发、商品采购、员工薪酬福利、物流履约以及对品牌商家扶持等。在过去三年中，京东在实体经济方面的投资总额已经超过2万亿元。从成本构成来看，当前京东的利润很大程度上是依靠在线销售所产生的进销差价形成的，虽然产生的收入数额很大，但由于所担负的成本费用的抵消作用，大幅影响其利润。

二、京东商业画布模式分析

（一）京东商业模式优势

1、高品质和高性价比的商品品质。正品低价、直接销售的垂直供应链系统京东属于综合型百货商店，其销售模式是引进货源进行自主经营，直接面对供应商以及消费者，主要盈利模式为产品直接销售赚取差价。京东直接与供应商沟通，因此其商品价格相比其他实体店和网络购物平台要低，在没有第三方商家介入的情况下，京东可以较大程度保证自主经营的货源为正品，低价的同时提供高质量的商品，最大限度地保障了消费者的相关利益。

2、自建独立物流体系，高效配送服务。京东努力建立符合顾客需要的自己的物流体系，充分满足消费者需求。京东在全国各地建立了各个物流中心，并在40多个城市建立了分拣中心，加快了配送的速度。与此同时，京东从2010年开始，陆续开展了“次日达”“211限时达”等配送服务，使得物流的配送效率得到了极大的提高。截至2021年底，京东物流已在国内建立了1，300多个仓储，国际航线遍布220多个国家和地区。京东具备第三方物流所不具备的优势，可以根据员工的工作日程自由调配配送时间，在员工空余的时间内将货物送到家，实现京东物流配送的时效性。

3、完善优质售后服务，提升用户体验。京东经营理念是“以人为本”，消费者的需求与利益永远被放在首位。在售后服务方面，京东采取的是“价格保护”等相关措施，以求可以最大限度保障消费者的相关权益，同时推出以旧换新、上门取件等服务。此外，京东与联想合作，打造线上线下的3C产品售后服务平台。在京东购买的3C产品，将会由联想售后提供专业的安装以及维修服务。

（二）京东商业模式劣势

1、商业模式单一，缺乏持续创新。京东以品牌作为核心竞争力，通过品牌产生规模效应，有效降低成本，将重点放在保障消费者利益的建设与维护上。但是，随着商业模式越来越公开透明，全品类经营导致各大购物平台产品范围越来越大，品种也越来越相似，伴随着电子商务网站日趋激烈的竞争，企业仅依靠单一的商业模式必将受到行业竞争的冲击。各网站平台的消费者流动也将日趋频繁，而对于以品牌作为商业模式核心竞争力的京东，消费者的流失也将会对企业品牌产生影响，甚至可能会影响到其与供应商的关系以及产品供应的品质及价格，造成企业采购成本过重、发展失衡等问题。

2、成本结构不均衡，追求规模后续乏力。京东物流成本所占比重最大。随着京东的快速发展，其经营品类的不断扩展，加快扩大其市场占有率的进程，其基础核心的物流建设更加成为京东发展的重点对象。然而，由于其物流业务范围的不断扩展，其规模的不断扩大给京东成本造成的压力也是巨大的。与此同时，选择京东物流的主要是京东自营以及一部分第三方商家，但是有很多其他第三方商家会选择第三方物流服务以达到节约成本的目的，这在一定程度上也会对京东物流的利用率造成负面影响，进而影响其利润率。由于物流成本占比较大，成本结构不均衡，导致仅通过加大“服务”尤其是物流服务来维持业务的增长和口碑变得越来越困难，其业务繁重，重资产的仓库和设备占比高、繁重的物流人力劳作都将成为未来的挑战。

3、电子产品网络销售忧患多，用户缺少实体店体验。京东由3C产品起家，逐渐扩展到家用电器、日用品、服饰、食品等数万种商品，而顾客购买家用电器以及电子产品时，更多的是先体验再购买，并且电子类产品价格普遍较高，对于网上购买价格高的产品，顾客会存有后顾之忧。京东通过将商业模式不断向为B2C+020的双重商业模式进行转变的方式，不断加快线下实体店与线上网络平台的结合，加快落实同产品线上线下价格同步，顾客可以在实体店试用体验后购买即可，这也会成为京东核心竞争力之一。

三、京东发展建议

（一）加快技术发展，转型技术赋能。京东一直以来在行业竞争中最大的优势就是其物流以及供应链相较于同行业其他企业有着巨大的优势，但是其代价就是在其中投入了巨大的成本。京东要想摆脱目前毛利率低迷的现状，就要从技术入手，以技术作为驱动力取代以零售作为盈利基础，持续向物流商务变现和技术赋能等转型。

京东的持续发展使得京东的物流与供应链系统得到了持续的改善，为其业务收入打下了坚实的基础，所以京东新的盈利增长点就是技术上的突破。京东可依托自身完善的物流体系，增加企业级客户物流订单量，同时加速开展个人快递业务，覆盖更多城市，加速物流商业化进程，实现物流第三方服务收入的快速提升。

（二）线上线下融合，加速全渠道布局。虽然线上销售拥有可以节约店铺和员工租赁的优势，但是线下销售的消费体验感也是线上销售所不能取代的。随着消费者对消费品质要求的不断提高，线下市场也逐渐回温，因此京东可以加快线上线下各方面的融合进程，加速全渠道布局的节奏。京东可以依托大数据优势，通过线上与客户进行沟通，了解客户需求，帮助合作方针对性地做出销售方案。然后，线下体验店可以为消费者提供先试后买的服务，实现线上线下一体化。内外联动，不仅可以为消费者提供便利和为合作方提供帮助，同时也为京东自身增加流量，线上线下形成闭环，实现全渠道整合营销。最终以线上线下全覆盖的整体优势成就京东发展的新突破。