C汽车零部件公司项目成本管理研究

孔明

摘 要：C汽车零部件公司是一家有国企背景的混合所有制企业，C公司改制之后，营业额连年攀升，但利润空间不断收窄，公司面临非常大的市场压力。成本管理自然成为整个公司管理的重中之重。成本管理是保障企业利润的重要方式，项目成本管理就是持续对项目进行状态进行监督。为了应对改制后市场化运营带来的巨大竞争，C公司对公司管理进行了全面的升级，本文通过观察、对比等方法，研究了C公司项目管理成本控制的改进，并进行简要分析。

关键词：汽车零部件企业 项目成本管理

Abstract：C Auto Parts Company is a mixed ownership enterprise with a state-owned enterprise background. After the restructuring of C Company， the turnover has increased year after year， but the profit margin has been narrowing， and the company is facing great market pressure. Cost management naturally becomes the top priority of the entire company management. Cost management is an important way to ensure the profit of enterprises， and project cost management is to continuously supervise the status of the project. In order to cope with the huge competition brought by the market-oriented operation after the restructuring， Company C has comprehensively upgraded its corporate management， and this paper studies the improvement of project management cost control of Company C through observation and comparison， and briefly analyzes it.

Key words：auto parts enterprises， project cost management

1 引言

1.1 研究背景

改革开放以来国内商用车市场产销量连年攀升，2020年全年产销已经突破500万；在另一边乘用车市场上，作为世界最大单一乘用车市场，国内乘用车市场已经连续多年销量超过2000万台。同时国产汽车的崛起，激烈竞争下乘用车价格的大幅下降，而人民群众的收入在不断提高，乘用车需求仍在增长。整个汽车行业一片欣欣向荣。

汽车行业蓬勃发展，也充满竞争。C汽车零部件公司创建自1972年，作为老牌国有企业下属的分公司，C公司在2017年进行改制之后，拥抱市场竞争，业绩连创新高，但利润空间却不断缩减。为此公司自18年起启动全面降成本增效益的活动，其中包括了一系列的管理提升。

1.2 研究目的与意义

近年来C公司业务扩充较快，2018年C公司启动19个项目，2019年启动25个项目，2020年在疫情影响之下，4月份复工后C公司启动21个项目。项目管理作为产品全生命周期的管理活动，对公司全过程的成本基础有着至关重要的作用。C公司也在一系列的管理提升中，针对项目管理的方方面面进行了不同程度的改革。本文总结了C公司项目管理改革过程中的经验，希望能够对中小型汽车零部件企业产品开发项目成本管理提供一定的借鉴思路，以此降低企业管理运营成本，提升企业效益。

1.3 论文的研究方法

本论文主要通过阅读分析国内项目管理、成本管理相关文件及著作，系统的学习相关知识，也通过详细了解C公司前期项目管理方式，参与项目管理改善。在详细的研究和工作过程中，找出C公司前期项目成本管理存在的问题，再结合公司现状，分析项目成本管理改善效果。

2 项目成本管理概念分析

2.1 项目成本管理概念

项目成本管理是指为了保障项目能在规定的预算内完成，从而对成本进行计划、估算、预算、控制的各个过程。由于项目管理覆盖产品全生命周期，项目成本也包含了项目管理的方方面面，可以说项目成本管理始终贯彻全生命周期，而各种成本之间关系复杂，一项成本的变化往往引起其他很多成本产生变动，但大多成本之间是此消彼长关系：项目计划确定阶段投入较大的决策成本，一般而言后面各阶段的成本会有一定程度的下降；设计研发成本投入多的时候，生产成本和质量成本就会适当下降。

2.2 项目阶段成本管理分解

項目阶段一般分为立项阶段、研发设计阶段、量产阶段以及销售、售后阶段。目前C公司的项目管理结合企业自身情况，将项目阶段划分为计划确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、投产阶段以及投产后期阶段。其中计划及项目确定阶段作为项目立项、整体规划以及成立团队的阶段，主要进行成本预算的工作；产品设计与开发阶段进行设计验证、设计评审，联合顾客完成产品设计数据冻结，同步进行成本估算、成本计划的工作；过程设计与开发阶段进行过程设计及验证，确保生产设备、工装、工艺流程准备就绪，主要进行成本计划的工作；投产阶段需实现满负荷生产条件下达成QCD（质量、成本、交付）目标；投产后期阶段进行投产后绩效确认及考评，跟踪产品售后情况，持续改进。投产与投产后期阶段主要进行成本核算和成本控制工作。如图1：

3 C公司项目成本管理存在的问题分析

3.1 项目小组成立设置死板，沟通效率低

C公司的项目管理原先作为国有企业，各部门人员配置臃肿，项目立项后小组成员设置追求全面，往往小组成员较多，负责工作细化但缺乏衔接。沟通时除去点对点沟通的方式外，需要多人进行讨论的事情，一般通过组织会议进行研讨。而会议的组织又需要提前确认与会人员的时间安排，导致沟通效率极低，项目各成员往往疲于参与各种会议。造成了较大的人力资源成本浪费。

3.2 物资以库存采购为主

C公司目前作为多家主机厂的一级供应商，虽然目前汽车行业采购模式在从库存采购方式向订单采购方式转变，但主要集中在主机厂至零部件总成厂家这一供应链区间中。主机厂家采取“零库存”的管理模式，但是受行业整体管理水平限制，当前大多数零部件总成厂家的生产管理达不到订单式生产交付的要求，所以为了保障主机厂的“零库存”的要求，C公司只有通过中转库的管理方式，保障发交。

而在C公司至二级供应商这一供应链区间，为了保障生产发交，C公司只能采用库存采购的方式。而当前汽车行业发展迅猛，产品日新月异，大量的产品变化带来大量的库存浪费。作为主机厂的一级供应商，不论在供应端还是采购端都存在着较大的库存成本，造成项目成本浪费。

3.3 项目采购发包以招投标等方式，选取低价中标

C公司改善前项目采购采用传统的公开招投标方式，最后采购通过低价中标的方式来控制采购成本。这种方式当然会带来立竿见影的效果。但却容易在定厂时轻视供应商开发研究、质量保障、交付保障等能力的差距。在项目过程设计与开发阶段减少成本，但却极大的增加了后续阶段的成本。

同时这种形式容易形成恶性竞争，造成上游企业和自身的对立，以及上游企业间的对立。最终只能打击各供应商参与合作的积极性，导致整个供应链生态失衡，甚至出现供应风险。

3.4 项目采购工作缺乏工艺技术指导

虽然C公司对采购岗位要求较高，但还是更多地注重采购工作经验的要求，以及对商务沟通能力的考察，但往往缺乏对领域产品的工艺技术水平的关注。采购实际工作中，往往也是经验主义，依靠历史数据的支持，通过谈判技巧来达成商务。但对产品工艺把握不准，造成实物成本把控不准。

另外因为缺乏工艺技术的相关知识，项目新品采购时各自为战，缺乏整体意识。有些产品可以通过其他产品附产品加工的，但是分别定厂采购，导致成本浪费；有些产品通过不同工艺都可以满足要求，但不同工艺间成本不同，定厂时根据历史产品经验或是其他因素，导致使用高成本的工艺方式造成成本浪费。

3.5 项目成本核算工作失真，缺乏指导意义

虽然C公司很早就采用了“采购部”+“收益部”的组织结构设置，通过“商务”与“核算”分开的方式，进一步加强了成本管理。但是成本核算工作是科学、系统、繁复的工作，往往因为人员配置不足或培訓不到位的原因，导致核算的产品成本便宜实物真实成本较多，缺乏对商务的指导意义。

产品成本大致分为材料成本、制造成本、工程成本、商务成本等方面。在成本核算时，对材料成本以及制造成本的计算一般比较贴近实际情况。但在其余方面，尤其是工程成本——包含管理费用、财务费用等，在核算时因为需要大量的调研，甚至是行业从业经验，往往与供应商实际情况偏离较大。导致要么定价高了增加企业采购成本；要么定的过低，供应商无法达成，只能再走一次定价议价流程，增加管理成本。

4 C公司项目成本管理改善分析

4.1 明确项目管理程序

C公司改制之后进行了大量的管理改善活动，包括完善各类管理文件，从基础制度上，改变管理方式。其中针对项目管理上，首先明确项目定义，从原来的“一把抓”的模式改变为“分主次分大小”的项目分类，将项目分类为：

重大项目：涉及公司战略市场、核心产品、全新工艺，对公司收入和市场均有重大影响的项目。

重点项目：需公司设计，有技术创新点的，对公司收入或市场有较大影响的项目。

一般项目：无需公司设计，仅来图加工，或已有工装，只实施转产的，对公司收入或市场有一定影响的项目。

零星项目：现有市场中，不定期新增的单个零星产品。

针对不同项目分类，在管理上也做出区别对待：在管理层级上，重大项目、重点项目各阶段判定基本需要部门长或分管副总，而一般项目货零星项目一般由项目小组共同判定，仅在必要时由部门长进行判定。

项目小组成员虽然仍需要项目设计工程师、客户经理、产品工程师、制造工程师、生产主管、质量工程师、采购工程师、物流规划工程师、项目财务及相关部门经理组成。项目组成员履行相关职责，共同达成项目目标。通过引入项目管理阶段划分事件及关键活动管理，依据《项目各阶段分职能职责交付矩阵》管理各小组成员在项目阶段中的职责分工及详细工作程序、标准。使得小组成员各司其职，在不同项目阶段参与项目管理工作。减少人力资源成本。

4.2 大力推进信息化改善

C公司自2017年启动信息化管理建设，投入多个信息管理系统，包括ERP系统、供应商管理平台、PLM系统。全面提升订单管理、生产制造管理、库存管理及项目管理有效性。

4.2.1 ERP系统建设

C公司从2017年开始升级ERP系统。新版本的用友U8系统开通生产制造模块、供应链模块以及财务会计模块。制造模块包含物料管理、计划管理、生产订单管理，供应链模块包含供应商管理、销售、采购订单管理、库存管理、结算管理。在实现以上办公无纸化的同时，实现物料流与信息流的同步，对于上游供应商的订单准确性、及时性，也有很大帮助。帮助公司从库存采购、库存生产模式转向订单采购、订单生产与库存采购、库存生产相结合的方式，极大地降低了公司库存，减少公司资金占用。

4.2.2 供应商管理平台

C公司将全新投入的供应商管理平台与升级后的ERP系统数据相联，实现ERP采购订单自动下发至供应商管理平台，以及结算信息同步，同时各类信息的一键分类批量投送，极大的提高了企业与供应商的质量、交付状况沟通效率。降低供应商质量、物流、库存成本，侧面降低零部件企业的采购成本。

4.2.3 PLM系统

C公司2019年起在产品设计与工艺一体化管理系统——PLM系统中嵌入基于APQP项目管理模块，实现项目管理信息化。将新品项目通过PLM进行管理，自动分解下发任务，强化节点管理。

同时项目经理管理目视化，通过甘特图、关键节点状态指示、延期报警等加强项目管理有效性。前面提到的《项目各阶段分职能职责交付矩阵》中各类交付文件，通过PLM系统提交，在线审批同步。通过小组成员分组，实现有权限的查看。

4.3 运用跨部门小组，科学成本核算

成本核算为了降低成本模型与实际情况的差别，需要大量的人力资源投入。而专职的商品收益部门人员作为管理岗位，往往不会设立太多。增加收益部门的人员难以在收益与人员投入间计算平衡，而C公司建立跨部门成本小组，短期的运用技术、质量、制造等部门的专业人员的专业知识，完善成本核算模型，科学化成本核算。不仅在项目过程设计与开发阶段，采购产品定厂时，对新产品成本进行准确估算。更可以在投产阶段和投产后期阶段，通过COST活动，对于已经量产的产品，针对性能或质量上的设计的余量，通过跨部门小组的评估，减少兀余设计的浪费，从而降低采购成本。

5 结束语

当前中国是世界第一大汽车生产国和消费国，汽車行业几十年来取得了长足的进步，但与传统汽车强国之间，仍旧在技术、管理等方面有着较大的差距。项目成本管理的提升是企业获得更强市场竞争力的保障。只要正视目前成本管理上存在的问题，积极改善，运用先进科学技术和管理方法，定能使企业达到自身发展目标。

零部件企业作为整个汽车行业的中坚力量，可以说零部件企业强，则汽车行业则强。本文希望通过分析C公司的管理改善成果，比对公司改善前后效果，将整改思路与方法进行归纳总结，希望能够给行业内其他中小规模企业提供指导。

参考文献：

[1]韩同战.汽车零部件开发项目成本管理研究[J].现代商业，2020（34）：146-148.

[2]施帆君，刘君君，潘加荣，赵保华.浅谈汽车行业中的项目成本管理[J].锻造与冲压，2021（06）：43-46.

[3]杨玲.供应链视角下企业采购成本控制研究[J].现代商业，2020（25）：96-97.

[4]宋安娜.浅析目标成本管理在汽车零部件企业项目管理中的应用及案例分享[J].当代会计，2019（01）：42-43.

[5]郭秋晨.汽车零部件采购成本管理的问题研究[J].中国商论，2019（13）：165-166.

[6]刘桂春.生产制造型企业项目全生命周期成本管理研究[J].商讯，2021（10）：95-96.

[7]何松伟.大数据时代汽车零部件企业成本管理研究[J].财会学习，2019（27）：154+156.

[8]曾光.中国汽车零部件产业发展的几点思考[J].汽车纵横，2019（11）：45-47.