集团企业数字化转型下的“业财技融合”策略探究

文/喻春妍（海亮集团有限公司）

在2021年通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中明确指出，企业需积极应用海量数据，实现企业生产方式和治理模式的改革，加速数字技术与业务、财务的深度融合，赋能传统产业。因此，不管是国家相关政策法律的要求，还是当下企业发展的实际要求，业务、财务、技术的一体化发展迫在眉睫。但是，纵观我国的大部分企业现状，业财技融合这种方式尚未有明晰的界定，存在理论研究不充分、思想认知较模糊、综合人才尚缺乏、技术手段待探索、实践方法需提炼等现实情况。而且，具体针对集团型企业，更存在数字化的大环境下，集团本级又在职能定位、作用发挥、项目管理等维度有较大的实践空白，本文将从内外部环境、理论基础及实践经验等方面，尝试性地探讨集团企业在数字化转型中的业财技融合策略。

一、集团企业数字化转型价值定位

第一，数字化转型可提高集团企业核心竞争力。数字化浪潮的袭来，用户信息不对称现象得到了很大的改善，从根本上改变了以企业生产为主导的商业经济，对企业经营来说，是个巨大的挑战，同样也带来了新的发展机遇。数字化时代下企业间的竞争内容从传统的制造能力扩充到了现在的服务能力、数字能力等，同时数字化转型下的技术提升了企业的设计研发创新能力，协助企业向智能化、柔性化转变，推动企业构建多元化且各方参与的灵活价值网络，直接提升了企业竞争水平。

第二，助力集团企业降本、增效、提质。数字化转型能够直接降低企业的运作成本，为企业的生产运作带来积极影响，其集中了大量的数据资源，通过有目的地价值筛选，能够为企业带来经济效益，同时实现了各类资源的集中管理、集中传输，结合共享云平台，用最低的成本享受现代技术带来的服务，具备一定高密度、重复使用等特点。

第三，清晰化、透明化集团企业工作流程。数字化环境下，集团企业间的工作流程和程序变成了纵横交错的网络关系，在这种分散的网络情况下，其可整合多方资源构建平台型组织模式，将价值创造模式从传统的线性向链条式、网格式转换，实现企业生态化、平台化运作，极大地提升了企业的工作效率，也利于企业推进相关监督作业。

二、问题提出

国务院发展研究中心对数字化转型定义如下：利用新一代信息技术构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，提高行业整体的运行效率，构建全新的数据经济体系[1]。虽然越来越多的公司对于数字化转型的含义和优势已有初步了解，但结合企业自身情况应该采取哪些行动实现传统的生产组织方式转变为基于数字技术的生产方式却尚待探讨。笔者尝试性地总结出集团企业数字化转型可能失败的主要原因：

第一，企业全员对数字化转型内涵的理解不到位。数字化转型的立足点是转型，数字化只是实现的工具，而且企业的数字化转型是服务公司战略目标，数字化转型规划之所以复杂，是因为它不是单纯的技术判断，还涉及一个重要问题，就是在新技术条件下生意应该怎么做的问题。当企业外部环境的分析及预测不够充分，业务模式仍然有很大的不确定的时候，甚至有些业务尚未完成信息化，企业的数字化转型其实更多还停留在概念层面。对数字化的理解容易走向两个极端，一是完全不理解，认为数字化无非就是将线下内容搬到线上进行管理即可；二是只要开展了数字化转型项目，聘请了资深的咨询团队，就能解决管理过程中的任何需求。

第二，缺乏步调一致的数字化转型整体实施方案。集团型企业，尤其是多元业务发展的集团企业，其集团总部无论是定位于战略型还是财务型，因其没有具体的业务，故其功能本质还是全集团的统筹管理，即如何实现资源的高效统一、信息的顺畅对接以及成本的集中整合。因此，在数字化转型项目上高度统一的实施方案显得尤为重要。该方案除了阐述数字化转型蓝图外，还需从组织架构、业务架构、数据架构以及技术架构四个层面明确指出集团总部和下属各业务单位相关部门的职能定位、管理目标、管理需求、资源支持。但后者往往被忽略。

第三，未能配备满足数字化转型的综合人才队伍。任何项目最终实施都要靠人。具备相应能力的团队，是成功实施企业数字化转型的关键因素，也是最大的难点。实施数字化转型的企业都基于原来的信息化基础进行的架构、系统甚至是管理逻辑的重塑，那么必将遇到的问题是，新要求与旧模式如何有效适应的问题。削足适履的过程必将是极其痛苦的过程。我们习惯性地认为，数字化转型项目一定是IT团队的事情，认为只要有需求，IT就必须无一偏差的实现。但实际上，数字化转型的综合人才至少需具备四项能力：懂业务、晓管理、知系统、通架构、善沟通。对人才的需求定位不清，自然就不可能匹配上合适的人选[2]。

第四，低估了数字化转型的项目周期、难度和关键实施要点。数字化转型除了具备基本信息化和IT转型的内涵外，还包括技术创新、管理创新、数据共享、业务共享、界面协同、管理协同、组织重构、价值链重构，对于整个企业的发展来说是项大工程，短期的小修小补，应对式地呈现一些所谓的数据报表，只是强行给数字化转型披上了有价值的外衣。数字化转型是否有用，是用业务发展来证实的，如通过数字化工具为企业找寻新的业务增长点。因数字化转型一定会触及战略目标定位、数据治理、组织架构重塑以及管理逻辑重构等核心要素，而仅是这些内容的确定与分解本身就极其耗费时间，因而数字化转型项目见效慢、周期长，不容易在短期内显现出效果，特别是上述因素较薄弱的企业。存有急功近利想法的企业往往会质疑数字化转型的价值，继而削减投资甚至叫停。

三、理论基础

（一）企业数字化的本质：组织变革

企业数字化转型的本质是探讨一个组织在技术环境发生变化后如何自适应以实现更好、更快的发展。首先，组织变革是结构性的，包括了组织是如何运行的、组织中的成员及领导者是谁、组织采取了何种形式、组织如何分配内部资源等。它是对既有且自成体系模式的一种颠覆，这些模式可以是有形的实体，例如生产线、职能部门等，也可以是无形的内容，例如思维方式、组织文化等，其次，变革必须由行动者推动。变革中涉及的主体往往是组织中的所有人，包括变革的提出者、倡导者、推行者，也包括变革的反对者、抗议者。组织内部的各种社会结构会产生这些行动者之间的利益再分配、观念再塑造。因此，对组织变革的讨论归根到底是组织的结构与行动者如何在特定的情境下（在本文中，特指数字化转型）通过各种新的策略来重塑新的共生共存关系。

（二）集团型企业的发展特征与趋势

近些年，集团型企业向平台化、集中化发展已经成为一种新趋势和潮流。集团型企业能够更好地彰显企业实力，充分整合资源，不断扩大市场、主营以及非主营业务，增强了集团整体的竞争能力，强调了集团整体员工的集体主义和全局观念，在税务筹划、市场响应速度、多元组合效应上都发挥了正面作用[3]。在未来，基于先进信息技术、工业技术以及管理技术的基础，实现全要素的数字化感知、网络线上传输、数据处理与智能感应的智慧型企业是集团型企业的发展目标，其在未来应呈现明显的“超大规模、超高速度以及超广链接”特征，持续降本提质增效，不断强化其运营过程。

（三）业财技融合的理论，与企业数字化相通之处

业财技融合是在业财融合理论下的最新扩展，是在企业财务工作和业务工作技术融合的基础上实现财务流、业务流以及二者的综合运动，提高企业的经营运作效率，高质量完成企业战略任务。而企业数字化是将云计算、大数据、区块链等技术下沉到企业的实际运作上，在此基础上创造企业经营效益和价值，为企业实现战略目标提供服务。由此可见，业财技融合与企业数字化，本质上都是为了企业的良性运转、持续创造经济价值与社会价值而服务。

四、应用策略建议

（一）从解决业务痛点的管理事项着手

对于一些非天生数字化的企业，对数字化的深刻理解不仅是几次培训就能实现的，而是通过必要的经验积累，它是一种依靠组织自身内部数字化能力的逐步培养的能力，非外部掠夺和市场竞争得来。对于这些“零基础”的数字化企业，在数字化转型前期，组织结构相对松散，跨部门协作还需充分磨合，该阶段对于组织整体能力的要求是最低的。建议集团型企业优先选择矛盾点最为突出、管理要求最为集中、最具备实施条件的业务局部端切入，如在供给端（如采购价格管理的数字化、生产线的数字化等）或需求端（如顾客跟踪数字化、销售订单数字化等）。局部项目通过试点，积累了一定量的数据，企业获得了可供加工的原始数据，这些数据可以被加工、分析和挖掘，降低搜索成本、复制成本、运输成本、追踪成本及验证成本，使得他们能够更迅速、更有效地对市场需求的变动作出反应。集团的职能部门，如IT和财务，需要在整个过程深度参与[4]。

（二）从明确集团总部的职能定位出发

要想做好数字化转型下的业财技融合工作，首先要明确集团企业总部在数字化转型中的定位和实质性作用，进而才能针对性地展开相关工作。其一，明确其战略定位，包括下达数字化转型的方案、数字化转型的操作步骤、数字化转型的目标等，落实具体的任务责任；其二，明确其管理定位，集团企业应发挥出统筹规划的作用，必须做好哪些基础设施的建设，如何调动下属公司及其他部门遵循全集团的整体设计蓝图，并进一步细化和实施。同时，过程中，对下属公司及其他部门的数字化转型工作进行监督，发现转型中的薄弱地方，并加大调整改善力度，使其始终朝着既定目标走去；其三，明确其资源定位，集团企业的资源支持是数字化转型成功的根本，其必须做好数字化转型中的各项资源投入，包括人力、物力和财力等内容，以长远的眼光制定资源投入计划，并与下属公司的子计划相匹配；其四，明确技术定位，集团企业总部是数字化转型的总阵地，充分调研下属各公司的业务发展需要，综合筹划全集团的组织架构、数据架构和技术架构[5]。

（三）管理口径的财务报表反推

企业数字化转型应用建设需要“以终为始”，从管理口径的财务报表及数据对顶层内容进行设计，逐步实现数字化需求的反推。集团型企业需要的管理报表，汇总程度最高、精细化要求也最高，如何根据企业财务分析、财务管理的实际需求，精准定位企业需要的数据，提高海量数据筛选的直接性和效率性，同时按照财务管理的偏好，给出明确的数据标准和数据模型需求，是数字化转型项目最直接的需求之一，在企业数字化转型的过程中发挥着“助推器”作用。因此，我们可以先从集团总部各类管理口径的财务报表出发，分解到各下属公司需要提报的数据颗粒度，再往下一层进行拆解，这样就从需求端明晰了业务如何实现数字化的重构[6]。

（四）数据视角的标准化评估

集团型的企业经过较长时间的发展，已经建立了一定数量的信息系统，但由于前期信息系统规划性不强，数据标准化的重视度不够，不可避免地导致了大量信息孤岛。数据治理是企业数字化转型的基础，只有建立适当的分析模型，让数据有序、有效地运行，才能洞察到隐藏在数据内部有价值的信息。因此，集团型企业在数字化转型的过程中，应该将提高数据质量作为第一要务，结合自身实际情况，尽早明确全集团数据标准，对数据供应的及时性、准确性、完整性、一致性等维度进行界定。只有建立在标准化的数据基础之上，类似人工智能等深度数据分析工具才有应用的场景，将高质量的数据作为训练的素材，不断地对算法相关参数进行迭代，使得算法运行效果更加显著、结果更加准确，为集团整体的经营决策提供扎实的数据支撑。

（五）过程视角的重要风险识别

数字化转型中的重要风险甄别内容主要包括如下：一是网络风险，企业可通过区域划分、防火墙设置、远程监管、信息准入控制等方面对其进行识别和防控；二是应用风险，可通过身份授权、审计管理、提高软件容错率等方式进行管控；三是数据风险，数据的准确性直接关系到企业决策的合理性，企业需做好数据保密工作，保证数据的完整性，通过备份等方式保证数据基本安全；四是终端风险，即最终的数据汇总，企业可加强桌面管理、病毒防护，保证外设安全，维持数据流稳定流输；五是物理风险，需不断提高计算机等硬件设备的管理，维护机房环境，做好日常运维管理。除了各具体风险内容的甄别与管控外，数字化转型下企业还需建立整体层级的风险监测模型，设置“红”“黄”风险预警线，对现有风险持续监测，同时对未来可能发生的风险内容进行预测，设置风险预案，避免风险发生时手忙脚乱[7]。

五、结束语

“业财技”作为一种新型管理理念，对企业发展的助力作用不容忽视，但同样在推进过程中的困难也不容忽视，由此企业必须借助数字化转型的机遇，为其营造良好的融合氛围，明确企业业务流程，做好数据标准建设，吸引培育优秀人才，以此不断挖掘业财技融合的价值，发挥其促进企业战略规划更好实现的最终目标，但就目前实际现况来看，数字化转型下的业财技融合还有较大的进步空间。