业财融合模式下企业全面预算管理系统建设探究与讨论

郝志欣 焦作市天然气储运有限公司

随着时代发展，企业之间的竞争愈加激烈，这也对企业财务管理工作提出了更高的要求，导致企业传统财务管理模式无法有效匹配现阶段的业务活动，不能保证会计数据准确性、全面性，而这些问题存在必然会在一定程度上制约企业的发展。业财融合模式的构建以及实施，可以有效融合业务内容以及财务管理内容，打破财务业务之间的壁垒，实现财务管理水平的全面提升，为企业管理者提供更加准确、全面的财务数据，为其科学决策奠定基础。

一、企业业财融合必要性

(一)有利于财务预算管理工作实效性的增强

业财融合模式的实施，可以精准及时地对接企业业务及财务活动，确保各项财务管理工作能结合实际经济业务活动而调整，有效落实业务目标。此外，业财融合还可借助财务预算管理工作，实时监督以及管控企业各项经济活动，第一时间发现财务风险，并采取有效措施解决存在的问题。

(二)有利于企业资金使用效率的提升

业财融合的落实还有助于企业各项资金使用效率的提升，促使相关部门结合业务活动科学合理的配置各项资金，全面提升资金的利用价值。如业务部门可结合企业目前的财务状况，根据业务活动科学合理的规划各项资金使用，适度增减资金总额，避免出现资金超出预算的现象，同时财务部门也可结合业务活动提前筹备所需资金，确保业务活动资金能实现连续性供给。

(三)有利于预算实施风险降低

企业在运行过程中会受到诸多因素影响，导致其预算目标无法达成，但业财融合模式的应用，有利于缩短业务以及财务活动这二者之间的距离，可高效有序地执行预算计划。所以说业财融合可推动财务管理工作高效高质的开展，并能提升预算工作的科学合理性，降低企业预算执行、财务管理的难度。

二、业财融合背景下全面预算管理意义

随着科技的快速发展及广泛应用，传统财务管理方式也已经无法满足现阶段企业的实际发展需求，而在企业经营中通过有效整合业务和财务，可使财务人员也能参与到业务活动中，并根据业务活动对其展开全程化动态监控，及时掌握业务活动各项数据信息，确保财务部门预算编制所需各项会计资料完整性及真实性。基于业财融合背景实施全面预算管理模式的内涵在于结合企业现阶段发展和行业发展，科学制定发展计划战略目标，与此同时还要逐层传递企业各阶段的发展规划，确保财务及业务部门均能参与战略目标执行中，根据企业不同部门的工作特征，有效制定经营发展中涉及的各部门绩效考核标准，预算指标以及资金控制策略，明确各部门岗位工作目标，同时将企业发展方向及战略目标融入各部门目标设定中，实现动态化、全覆盖的监控企业的各类业务活动。

全面预算管理模式的实施是业财融合重点工作内容，也可定义为企业内部管理办法，经济效益保障以及战略发展目标，也是企业全面统筹规划业务活动的重要途径。有序的落实全面预算管理，可确保各项资金合理配置，实现价值最大化，各部门工作目标高度一致，增强企业核心凝聚，确保企业整体管理水平的提升，使其获得更高的经济效益，创造出较大的社会价值。

三、业财融合模式下企业全面预算管理现存问题分析

(一)重视程度有待提升

现阶段我国大多数企业都是由财务部门来负责预算管理工作，而管理人员以及其他部门员工对于全面预算管理工作开展重要性缺乏正确认知，认为此项工作与自身无关，同时也缺乏战略导向，也未进行完整预算指标体系的构建，没能有机重合组织经营各阶段，只是将重心放在现金支出或是成本费用支出方面的控制上。企业在预算编制时也会出现脱离实际经营情况的问题，未结合战略规划来进行预算编制，导致其合理性不足；此外，一些企业存在较多层级，导致第二季度才能结束预算年度编制。全面预算管理工作的高效高质开展，还需要财务及业务部门之间展开密切配合，同时各领导层及基层员工也要能积极投入到预算管理中。但就目前而言，大多数企业都存在着整合思想缺乏，业财融合参与程度较低的问题，而这必然会对预算控制效果造成制约。

(二)预算编制不合理，方法不科学

企业战略属于长期目标，但预算管理却有一定的时效性，预算编制方法现阶段较为常用的是零基预算和增量预算，但因为大多数企业都是由财务部门负责预算工作，所以一般会选择增量预算方法，在之前年度基础上结合预算要求增减，却未结合实际情况、业务和战略来进行预算编制，且将重心放在短期行为上，对于长期目标则较为忽略。财务人员在预算编制时带有主观性，没有结合企业的长期战略来进行预算目标的编制，预算编制简单，未对费用发生特殊性进行考虑，也没有有机结合柔性和刚性控制。此外，现阶段应用的预算编制方法科学性不足，编制也不够合理，不能很好地满足实际工作需求。

(三)执行力度不足，欠缺考核机制

大多数企业均是结合财务指标来进行预算编制，但却没有考虑企业业务情况，在考核时也只是将重心放在财务指标上，但对于非财务指标却较为忽略；考核时将重点放在目标完成情况上，但对于组织工作考核却较为忽略，而这必然会导致预算管理价值无法实现；很多企业都未设立预算专门部门，以此来动态追踪预算执行，在预算执行出现偏差时也不会主动寻找原因，导致预算效果受到影响，经营活动也会因此偏离企业的战略发展方向。企业很多部门存在随意增加预算的现象，这也导致预算编制失去刚性控制本意，流于形式。

(四)沟通协作机制缺乏

借助全面预算管理，推动业财融合时一定要确保业务财务部门之间展开密切沟通交流，相互信任与了解，只有这样才能使全面预算管理工作成果得到强化。但就现阶段而言，我国很多企业在全面预算管理工作开展时都存在着业务、财务部门无法畅通沟通交流的问题，因未进行沟通合作机制的构建，所以无法及时传递和完善相关数据信息，财务部门和业务部门出现信息不对称问题，预算管理工作效果难以落实。企业业务部门在运行过程中，可能会因为多种因素的影响，导致自身实际支出超出预算限额，但因未及时地上报给财务部门，造成财务部门无法对业务活动开展现状及时掌握，企业资金链也会因此出现稳定性下降问题，进而增加了财务风险出现几率。之所以如此，是因为企业未建立完善的全面预算管理制度，也未进行业务财务协调沟通机制的构建，导致这两个部门间缺乏沟通渠道和有效沟通方式，进而限制了全面预算管理工作的高效开展。

(五)缺乏健全的内控风险管理体系

业财融合背景下，很多企业在开展全面预算管理工作的过程中，还存在着缺乏完善内控制度的问题，导致预算工作处于高风险环境，一定程度上增加了各类风险出现几率，造成全面预算管理成果也无法得到保证。大多数企业在内部风险控制时会将重心放在财务风险管控上，但对于业务活动中的财务管理却比较忽略，造成业财活动风险管控融合不足。一些企业在经济活动中因为没有精确的预测国家政策正规以及市场环境，导致业务活动量变化，相应的成本投入也会有所变化，之前的预算也无法满足现阶段业务活动需求。此外，很多企业还未进行风险管控组织的制定，造成全面预算管理工作浮于表面，如一些企业业务部门认为风险管控属于财务部门管辖，不属于自身的职责，也不愿投入人力物力在这一方面，且在出现问题后会相互推卸责任。

四、业财融合模式下企业全面预算管理系统建设探究

(一)加强重视，制度引领

想要确保全面预算管理工作有效落实下去，需要各个部门都必须要对此引起高度重视，只有思想重视才能切实落实，因此，企业需建立预算管理委员会及经营活动分析团队，上下联动，确保全面预算管理工作能统筹全面的开展，对于经营中存在的热难点问题细致展开分析，确保预算精准性，以此来将其引领功能充分发挥出来。此外，全面预算管理作为企业重要管理内容，还需进行相关管理制度的建立，以此来确保此项工作落实下去，使各部门能有章可循地开展各项工作。通过制度有效规范各个流程，实现对预算执行主体责任意识的增强，合法合规的落实预算编制、预算调整以及预算执行。

(二)结合业务战略目标编制预算，实现全员参与

应结合企业战略目标制定预算目标，各预算单元业务模式会有所不同，所以要在对业务报表体系充分分析，并在考虑业务管理需求后细化预算内容，在此基础上进行预算报表体系的建立。只有预算编制合理，预算编制切实执行下去，才能使全面预算管理效果达到预期。预算管理本身是一项需要长期坚持的系统性工程，想要使其工作效率效果得到提升，企业管理层就必须要认识到预算应当以人为本，无论是领导或下属都需明确预算编制本身便服务于企业的管理，所以应当加强监督工作，确保预算编制切实执行。全面预算管理工作关乎到企业的运营，因此只是依靠财务部门远远不足，所以企业还应加强对全面预算管理工作的宣传，并要有机结合预算编制及战略目标和业务，将各部门连接起来，真正实现全员、全过程以及全方位管理。

(三)有机结合预算与考核，加强预算执行

在以往企业都是基于财务目标来展开全面预算，却未结合企业实际情况和需求，造成预算缺乏适应性。而基于业财融合视角来展开全面预算，要求企业将关注点放在预算责任落实及业财融合方面。想要提升全面预算管理工作的质量，还需高度重视预算考核这一环节，以企业战略目标作为指导，在考核体系当中纳入财务管理制度，这样才能将员工工作积极性充分调动起来，通过有机融合企业财务管理以及员工考核，将财务管理带动企业经济效益提升的效率充分发挥出来，切实落实责任权利，在企业内部构建统一的全面预算管理系统，以将员工参与预算管理的积极性调动起来。对于实际核算数据也要仔细考虑，预算系统设计时也要充分考虑其口径规范是否一致于考核制度，所取的数据是否相同。企业如果条件允许，可委派专人进行动态化考核，确保考核严肃性，还要建立奖罚机制，将考核结果与员工的薪酬挂钩，将其参与能动性调动起来，避免出现全面预算管理工作流于形式的问题，将其规范作用充分发挥出来。

(四)提升信息化建设水平

基于业财融合背景展开全面预算管理，还需有信息环境作为基础。信息化并不是简单地借助电脑操作，而是要在预算编制、执行、考核过程中均要实现信息化。在编制预算前首先要借助信息技术收集相关信息，可借助ERP等管理平台获取财务以及业务相关数据，并借助这一信息平台实现业财沟通。其次，应当借助管理平台系统来进行预算编制，只有这样才能确保预算编制的格式公式统一，实现自动化汇总，这就在一定程度上改变了以往因格式不统一所造成的汇总难度高问题；此外，还要借助平台来汇总各项经济活动相关会计信息，核对预算是否在编制范围之内，一旦出现监测范围便要及时发出预警，并限制超出预算的任何操作。最后，还要借助企业管理平台来实现运算的监督以及考核，通过系统公开预算，以避免出现财务腐败行为，通过对各种数据的汇总，借助软件处理数据，之后再显示出最终的考核结果。在新时代背景之下，企业有大量需要处理的财务信息内容，而只有企业领导层以及财务管理人员掌握先进的信息技术，积极搭建共享平台，才能实现财务信息的实时共享，这样采购部门、业务部门、生产部门、销售部门便可及时通过共享平台，共同来参与到全面预算管理工作中，并实现对业务、财务、人力等数据的整合，借助信息技术强化数据集成以及共享。

(五)加强业务和财务部门的沟通

企业需进一步完善各部门内部沟通机制，强化财务业务部门的沟通，要求财务部门掌握业务部门资金及费用支出，业务部门也要将各类财务数据及时告知财务部门，实现业务财务深度融合。企业在发展中应统一制定业务活动和财务活动管理目标，结合企业战略发展调整管理目标深入分析财务及业务管理，基于成本控制来对业务部门和财务部门管理目标进行确定，并将管理目标落实与部门有效挂钩，强化各部门内在动力。此外，企业还应进行业务财务沟通机制的构建，明确各部门在业务、财务管理中的职责，有效衔接全面预算管理与业务活动，将其管理实效性充分调动起来。

(六)完善全面预算内控风险管理体系

想要使全面预算管理执行效果得到强化，企业还需进行内控风险管理体系的建立。企业应当结合业财融合来合理的设置内控风险管理体系，建立内部风险管控专业团队，结合企业发展和业态融合需求，将全面预算管理理论和执行方法切实融入其中，以有效地识别企业经营发展中存在的风险，并对其未来业务活动风险和财务风险进行预测，通过客观的评价，制定相应的策略来解决存在的风险问题。通过风险识别工作的开展，可及时发现业财融合背景下全面预算管理存在问题，并结合具体问题来展开对财务工作者的培训，提升其专业素养，减少内部管控方面的风险。除此之外，还要建立具有较强专业水平的内控风险管控小组，对风险管理工作全面进行负责，并要引导财务业务部门参与，以便强化内部风险管控成果。最后，为了能使企业风险因素降低，还可对传统工作模式进行转变，采取分层管理的方式，在各业务部门设置预算管理相关机制，并进行业财融合工作方案的制定，在该部门设置负责人，确保全面预算工作有效落实下去，全面推进。

五、结语

总之，基于企业业财融合模式展开全面预算管理工作，可提升企业资源利用率，促进战略目标实现。而基于业财融合推动全面预算管理工作时，企业应对全面预算管理现存问题进行分析，并要高度重视此项工作的开展，进行相应应对措施制定和实施，通过加强业财部门的沟通交流，进行信息化系统的构建，制定完善风险防控机制，切实落实全面预算管理各项工作，在推动企业业财融合的同时，帮助其获取更大利润空间。