做好博物馆岗位分析及相关工作研究

李念红

摘   要：博物馆的目标管理是对博物馆工作进行综合的科学化、系统化的运作管控。要完成目标管理，就要把任务一层一层细化，体现到每个具体的工作过程中。通过把目标层层分解即实行岗位责任制，使所有员工都明确自己的任务和责任，从而把办馆的大目标和大任务转化为具体执行力。岗位责任制和博物馆目标管理能有效的关联，就会使博物馆各项工作达到预期的目标。

关键词：岗位分析；博物馆管理；岗位说明；岗位责任制；博物馆

中图分类号：G259.25       文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）05-0143-05

一、博物馆岗位分析的作用

岗位分析就是解决某一职位应该做什么、由什么样的人来做最合适的问题。做好岗位分析和岗位设计，确定职位的工作职责以及任职资格条件，人岗匹配和更好安排人员，是博物馆人力资源管理的内容之一。岗位分析可以充分考虑到员工个人需求，使工作更具有吸引力。

（一）使工作更具有吸引力

传统的人事工作方案是以工作或岗位本身为中心来进行设计的，重点考虑了组织绩效，而缺乏对人的关怀。随着现代社会发展与管理思想的完善，人逐渐成为管理的中心，组织须更多地关心人，才能确保组织运作的有效性。因此在工作设计中，逐步转向以员工或员工团队为中心来对工作体系进行全面的改造，使工作本身成为对员工的一种激励元素，更富有挑战性和工作乐趣，以团队为中心的工作设计也有助于改善人文关系，形成良好的博物馆文化氛围。通过激发人的内在压力和积极性来促进组织效率的提升，这些设计方法是现代工作设计方法。

（二）可以按性质分工

借鉴国外一些管理理论中好的做法，将组织中的工作分为研究性工作、一般技术性工作和重复性工作。在博物馆管理中研究性工作可指展策设计、藏品研究、学术研究、博物馆自动化系统和安防技术的开发等工作，由副高职称以上或具有大学学历馆员承担。一般技术性工作指账目管理、系统的维护和观众咨询等工作，由中级馆员承担。重复性工作指卫生保洁等，由临时工和初学者承担。

（三）使人员使用更加科学合理

通过岗位分析使人员使用更加科学合理。用人是指根据人员的不同经历、技能、学识、个性、兴趣和岗位情况对人员进行合理调配，将合适的人员安排到合适的岗位。用人要坚持用人唯贤的制度，要遵循“各尽其用，各尽其才，人尽其才”的原则。“各尽其用”是指把员工的学识看作重要的价值，重视每个员工与众不同的地方，力图把每个人员的现实能力和潜在能力都发挥出来，力图充分利用和发挥每个员工的特长。“各尽其才”是不拘一格，用人之长，通过岗位分析纠正在人员使用上的不适合现象，增加员工工作的动力，避其所短，使每个人都能最大限度地发挥自身优势。“人尽其才”就是根据人的能力大小，把人放在合适的岗位上，给予一定的职责，为每个员工提供能发挥才能的舞台、为其创造机会和条件，把人安排到能发挥其特长的岗位上。

二、国家博物馆实施岗位分析的过程

国家博物馆（以下简称“国博”）已尝试实施岗位分析，主要做法：

（一）设立岗位分析工作小组

一般包括几名人力资源专家和多名工作人员，这是从组织上保证做好岗位分析的要求。工作组首先要对其成员进行岗位分析方法技能的训练，明确工作方案，规定岗位分析的范畴和任务。做好大家的思想工作，解释为什么要进行分析，建立良好的合作关系，使员工从心理上接受岗位分析。

工作小组还需设计职位调查计划。就是设定岗位分析所获得数据的使用指向，数据的用途决定了需要收集什么类型的资料，以及使用什么途径来收集资料。在这些工作的基础上，工作小组设计信息调查方法，各个部门有自己的情况，不会用同样的方式。

（二）收集相关信息数据

岗位分析需要得到的信息有：组织机构和管理流程图、各部门运行流程、不同事务办事细则、岗位报酬制度等。在收集到的信息的支持下，通过与该部门负责人座谈，分析人员很好地掌握各个部门的岗位、各岗位上需要的人员和相应的工作责任，用标准的称谓规范这些岗位。

（三）岗位调查

岗位调查是调查整理与工作相关的信息，为正确地进行编写岗位说明书提供支持。这个时期要做的事就是按照调查计划，对博物馆各个岗位进行全面考察。收集与工作有关的职责、特征、任职要求等方面的数据。在收集过程中，一般灵活运用深入一线、调查取材、现场考察等方法取得有关职位的各种信息。职位调查是工作分析中要有的前期准备，真实程度及准确性，影响职位分析的质量。

（四）分析所得到的资料

职位分析就是要对各职位的内容、特征和要求做出整体研判，在深入分析的基础上，说明各职位的內容和重要元素。主要有以下三个措施：一是对资料分类整理。归类整理，去掉无用信息，按照岗位说明书的要求对各个职位的资料归类。二是向部门反馈。把整理的资料让员工及其负责人核对，降低误差，也有助于取得员工对分析结果的接受。三是修改完善。对发现的误差进行修改，保证所收集的工作数据的准确性、全面性，据此编写岗位说明书。

（五）岗位分析说明书的制作

在博物馆管理中要重视岗位说明书，岗位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面所进行的文字描述；工作规范则是该岗位对任职者的学识、技能、性格、教育经历和工作经验等方面的界定。

岗位说明书要求文本规范、精确、明了，要界定岗位说明书的版面格式要求、规范用语和各个分项的内容。清晰是指员工通过岗位说明书，可以整体了解其工作，不用再查看其他说明。措辞尽量用具体的动词，如“讲解”“修复”等。写明工作的种类、难易程度、对任职者的具体要求。

岗位说明书包括了这些内容：一是工作标识。工作标识是岗位基本信息，含有岗位名、部门分类、上级、人员数、部门及岗位编码。二是工作职责。从事该岗位的工作所要达到的工作要求，以及该职位的主要职责权限等，用词如：负责、确保等。三是工作内容。主要部分，写清该岗位所从事的具体的任务，全面、具体地写出完成任务目标所要做的每一类工作：每项工作的综述、过程、权限，每项工作的环境和工作条件、所需材料设备。四是需要教育背景。从事该职位目前应具有的最低学历要求。某在职人员是高中学历，但已有多年工龄、经验丰富，他的教育背景不能说明该职位所需要的教育水準。现在再招聘时，如果让一位新员工来工作，最低应是什么学历。五是专业技能、证书。主要反映从事该职位应具有的基本技术和能力。比如“资产财务部负责人”，如果没有财务会计等相关基础知识以及国家财经政策法规知识，就无法开展工作。一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确，“讲解部负责人”这一职位，要求具有较强的公关能力、现场表达能力。六是工作经历。在上岗之前，应具备基本工作经验，即专业经历要求及相关的知识经验背景；本博物馆内部的工作经历，针对博物馆中的一些中、高级管理岗位，在担任这些管理职位之前，要求员工在博物馆其他职位上工作过或对其他职位的工作有一定的了解才可胜任。七是专门培训。此栏反映到岗前，要进行专门培训，否则不能上岗或不能胜任岗位要求。八是工作的时间要求。该职位所需要的工作时间要求，如，安保部在24小时岗位上需要三班制，一些岗位会常加班；文物征集、考古部工作岗位人员要常出外，一般行政人员上班正常等。九是体力要求。有的工作对于体力有很高的要求，如安全工作，没有一定的体能将无法胜任这项工作。十是工作完成考核标准。反映完成该职位的标准要求，根据工作完成情况进行考核，要与博物馆的绩效考核结合起来。

职位说明书由人力资源部统一归档管理。编写好职位说明书并不意味一成不变。实际中博物馆内会出现职位增加、变动的情况，某项工作的职责和内容也会变化。这些信息的变化都要及时跟进，快速调整到职位说明书中。

三、改进后的博物馆岗位责任制

做好了工作岗位分析，就要进行实施，就是岗位责任。20世纪90年代开始，岗位责任制被逐步引入人力资源管理体系，成为我国文化领域管理中运用较普遍的管理方法。

近年国博在岗位分析基础上，尝试岗位责任制。博物馆的目标管理是对博物馆工作全过程进行的系统而科学的管理。实行目标管理，需要把目标一个一个分解，细化落实到各个岗位上。通过目标的分解即岗位责任制，使大家都掌握自己的任务，把办馆的目的和要完成的任务转化为具体行动。因此，岗位责任制和目标管理相结合，博物馆各项工作就能顺利地达到预定的目标。

（一）博物馆岗位责任制的基本内容

岗位责任制以规章制度的形式明确要求每个工作人员的职位，以及应该达到的基本要求和应负的责任，据此进行考评和奖惩。岗位责任制的运用对博物馆调动工作人员的积极性、改进博物馆的管理、完成博物馆的任务等方面，都有一定的积极作用。

落实岗位责任制，要做好以下工作，即从系统性要求、量化考量、技能要求、可行性考量、激励性要求等方面入手。

1.岗位设定。要科学地设定岗位，这是一种合理分工过程。岗位设定要以工作量为根据，国博这样的大型博物馆岗位可以分得精细些，博物馆人事管理岗可设：职称管理、工资管理等。展览岗位可设内容设计、形式设计岗等。小型博物馆工作量小，可大概区分，合并几个岗位的工作1个人就可承担。岗位设定要科学系统，以岗设人。为保证设岗的科学性、合理性、系统性，须制定设岗原则，设岗原则应包括几个方面：一是以任务为重心原则。即根据博物馆的工作需要、业务发展和现实可能性来设置，说明因事设岗。二是系统性原则。从全馆战略规划进行研判，岗位在博物馆大局中的功能作用，为实现最终的目标和任务而服务。三是能级层次原则。根据单位的性质、特点，使各类高、中、初级岗位结构具有一定稳定性，体现出层次的合理性。四是稳定与变化结合原则。大多数职位稳定，利于博物馆主要任务的完成、业务的发展，少数岗位可根据任务的变化进行调整，完成博物馆特定时期的任务，这也为人员的正常流动创造了机会。五是重点与普通相结合原则。以重点岗位、关键岗位为主，有机结合。

2.岗位职责。落实岗位职责就要把每个岗位的职责、任务范畴、责任明确规定下来，使岗位有分工，责任分明，体现岗位之间的差别。第一，岗位学识。是指胜任本岗位所需具备的学识。干什么工作就要有什么知识，通用性知识，各岗位要掌握，可不要求掌握得那么深、全面。各岗位对计算机操作和维护常识也要作出相应的要求。第二，岗位要求。这是岗位责任责制的具体实施部分，有三方面要求：一是量化标准。对完成各项工作作出数量规定。如图书征集岗，规定每年征集资料的种数。文物研究，规定每年整理文物的数量。二是质量要求。规定完成工作达到国家界定的标准，差错率要有要求，如藏品分类、著录、典藏排列等都要规定出相应的差错率。三是硬性标准。不能量化的任务，要具体规定完成的具体要求、程度、时间进度等。

（二）实施博物馆岗位责任制的步骤

完成了岗位责任制的基本要求，就要进行分步实施。

1.做好宣传动员，加强思想工作。实行岗位责任制是博物馆科学管理中的一项改革，要推进改革，首先要使各部门负责人统一思想。召开相关会议，发动职工群众，学习有关文件，让职工明白其中的道理。

2.做好预案有“四定”。做好准备工作，如积累数据，根据各部门情况，这几年的业务资料，学习相关单位先进经验，分析研究，拟订“定编、定岗、定量、定责”及相应的内部体制改革计划，大家讨论。经过多次修改而确定，进行试行。

3.实施聘任。聘任按照透明的原则进行。首先公开所设岗位及各岗位的责、权、利及其要求，让大家自愿报志愿，由博物馆改革管理工作组根据志愿和应聘条件进行聘用。

4.制定系列规章制度。制定“本馆职工聘用办法”“工作人员考核奖励办法”“创收分配方案”“奖罚原则”等系列改革规定，对各部门的工作明确质与量的要求，既有业务指标，又有经济标准。

5.岗位考评及奖惩。岗位考评是岗位责任制实施的重要一环，决定着实施的成败。岗位考评分平时和年终考核。平时考评由部门或科组组织，检查平时工作进度及质量，每隔一段时间做一次考评。年终考评由全馆组织，成立由行政、人力资源专家、业务组成的考核小组。考评方法可以有：一是本岗位专业知识测评。二是进行岗位技能操作，如宣教讲解、展览策划、计算机操作等。按岗位责任制要求的工作标准抽查其平时工作完成情况，如文物征集岗位抽查其工作任务的完成情况，检查文物的征集情况；藏品著录岗位，抽查工作定额完成情况，以及著录的质量及执行著录标准情况，检查误差率。可以结合国博所实施的绩效考核方法进行。三是按考评结果和奖罚规定兑现奖惩。在考评的基础上进行奖惩，可以调动职工的积极性，促进各项工作的推进，考评要建立档案。

（三）介绍关于竞聘上岗的知识

1.竞聘上岗的背景。什么情况下需要通过竞争产生新的任职者。岗位有限，但人员较多，可以开展竞聘上岗。有的单位不开展竞聘，而是通过年龄、学历等条件选用。不唯学历，通过公平竞争也是一种可行做法。一些管理经验丰富的单位有很成熟的人力资源规划，也就不用搞大规模的竞聘上岗。

需要进行公平竞争时，可以使用竞聘上岗。通过竞聘上岗转换用人思路，引入用人新格局，会激活人力资源，发掘出人的潜能，是有一定价值的。

根据岗位特征，可以使用竞聘上岗。有些岗位需要通过现场机智反应考察其能力与岗位的匹配，如外事岗位等，可以通过竞聘上岗选人。但有些岗位却不适用，如一些管理岗位，这类岗位需要上岗者具有日常管理员工、带队伍的素质，还要有专业本领，这些素质不能通过10多分钟的现场讲演考察。

2.避免竞聘上岗的不当操作。情况不同竞聘上岗工作要求不同，组织的方式也要有所差异。如果需要减员增效，重点在于岗位编制的合理性；如果目的是发现人才，要使评价手段提高科学性、准确性；如果竞聘上岗的目的是引入競争机制，重点在于过程的公平性。

如果让职工认可竞聘工作，就应该不要出现如下几个方面的偏差。

第一，忽视竞聘前的岗位分析。首先要认真进行岗位分析。人力资源部门对岗位比较了解，但其他部门报名的人只凭自己的知识和职位名称得到信息，认识不够准确。现代社会情况变化快，员工对新的岗位不了解。进行岗位分析，对大家以岗位说明书的形式公布这些资料，如表1。

第二，认为简单公布信息就是完成工作。竞聘工作是涉及员工切身利益之事，不是简单的人员配设问题，会引起员工不满。常见的心理与办法如表2。

重要一环就是做好事前宣传工作，这决定参加竞聘人数及质量。长期实行任命制，要创新用人办法，宣传动员工作比实施更加关键。比如有一单位进行竞聘上岗，宣传工作做得扎实，动用了所有的宣传手段，如全员大会、单位内部报刊、甚至办班培训等，结果很成功。该单位原先很担心没人理会，结果使人满意，报名人多，心态豁达，大家把竞聘作为为单位作贡献的场合，也是锻炼自己的机会。

第三，测试手段不能测出竞聘人的真实水平。单位组织竞聘上岗的流程，可能是报名，再进行资格审查，然后竞聘演说，或有知识、技能测试，最终决策。这种传统的手段有许多不利之处，结果可能是让善于表达而真实能力平平的人上位，引起大家的不满。以后再竞聘，大家或是不参与，或另谋出路，会伤了大家的积极性。

因此，可以看出传统测试的弱项有以下几点：

一是民主评议方面。真正民主评议是360度评价，就是请被测试者周围的人对其行为做出判断。但实际操作起来主观成分很大，或是评议内容设计不科学，或是掺杂个人私心成分，评价人不能按照岗位对人的要求进行合理的评判。过分依赖民主评价决定一个人能否胜任新岗位，其准确度是不高的。

选拔一个部门负责人，让员工说了算，员工能否选出合格的主任来，是不一定的。从不同出发点考察一个人，会做出相反的结果。员工心中的好领导与上级心中的好主任是不同的。谁用人，谁有权决定，也有责任选对的人。员工对候选人的接纳度是其做好工作的一项基础。但人事决策的责任不在下级。

二是知识测评方面。为了让员工多学知识，可通过知识测试鼓励大家学习，但不是人事决策的决定因素。

三是竞聘演讲方面。一些单位进行的竞聘演讲，竞聘者准备好文章，照着背就好了，有的不照背，是娓娓而来的口语表达。这种情况下，那些口头表达不占优势的人就吃亏，如果岗位对表达能力要求高，是很好的，实际上岗位往往对管理者的综合素质（比如管理能力、对岗位的热爱、对人性的尊重等）有更高的要求，这些很难通过几分钟说话表现出来。

四是看业绩。业绩是竞聘上岗的一个条件，业绩好能服众，利于开展工作。如果其他条件一样，应选择以前有业绩的人优先。当然，也应看到业绩与管理能力概念不同。

3.科学研究、确定有效的试测手段。要设计岗位的胜任力模型。科学研究、确定有效的试测手段才能够选出合适的人。如果不注意这项工作，参加选试的考官有各自的理想人选，选出来的人能否胜任岗位不一定。现在，大家认同胜任力模型，把胜任力模型作为选人的一项工具。

胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括学识、经验、技术、能力和个性品质。理解胜任力的概念有三个方面：一是胜任力是和工作成绩相关联的。二是胜任力通过对象的行为显现出来。在上任者开展工作的过程中，大家能够观察其外在行为来印证胜任力的实际存在，当然有些胜任力是深层次的内涵。三是胜任力可测量。如果通过行为表现可以观察上任者的胜任力，就能对其进行测量估量。

岗位不同，其胜任力模型差别很大，不能用一个标准、一种方式来衡量候选人是否合适。针对高层管理者，专业知识不是重要的胜任力，而基层人员，实际的操作技能是关键的胜任力。胜任力模型不是一程不变的，相类似的岗位，不同单位，假如其战略背景和文化环境不同，其胜任力模型也不同。

4.做好竞聘上岗后续工作。要通过竞聘上岗把人力资源管理机制系统化。用一种新的办法选新人，只是改革环节之一，如果依旧延用过去的管理办法，新任者上任后不久极易落入旧的模式。工作没有创新，单位业绩没有发展，其他人员积极性受到抑制。

竞聘后要有相应配套环节：一是绩效管控。要为新任者定立绩效目标，建立绩效过程管理机制。要有依据绩效能上能下的机制，如果在规定期限内没有完成绩效目标就要换人。这样为上岗者指明了道路，赋予其一定的动能，充分发挥竞聘上岗工作的效用水平。做下去就会形成绩效文化，大家都重视绩效，形成以绩效为标准的价值理念和思维模式。二是激励管控。责任的另一面是利益。新上任者能够完成目标，则就要有对应长期激励政策，这样使新人产生动能。三是能级管控。竞聘成功，表明上任者有了基本的胜任力，但也可能离胜任力要求存在距离。这就要求博物馆有能力管理体制，及时分析新人的能级变化，研究后续的培养计划，给他们以支撑，以完成博物馆最终目标。

5.储备队伍。若大规模地进行竞聘，也反射出在后备队伍建设上的不相适应。出现岗位缺位时，人事部门能从储备队伍中找到合适的人选。这就需要在平时工作中，加强培养做好后续工作，建设好关键岗位的继任人选库。

竞聘上岗可以创造竞争环境，对选出合适人选很有效果，但博物馆要科学运作，才能达到良好成效。

总之，博物馆的目标管理是对博物馆工作综合进行的科学化、系统化的运作管控。要完成目标管理，就要把任务一层一层细化，体现到每个具体的工作过程中。博物馆应先做好岗位分析工作，在进行岗位分析基础上，实施岗位责任制。通过把目标层层分解，即实行岗位责任制，使大家都能够明确自己的任务和责任，从而把办馆的大目标和大任务转化为每个人的具体执行力。通过岗位责任制与博物馆目标管理很好地关联化，博物馆各项工作就能成功达到预期的标准。

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