业财融合背景下的企业财务管理研究

陈进宝

摘 要：企业财务管理工作在经济新形势下步入转型升级阶段，强调财务数据价值的深层次挖掘，旨在以财务数据为指导提高企业经营决策科学性，而在财务管理转型升级过程中，业财融合是转型升级的重要方向。基于此，文章从不同角度阐述了企业财务管理中实现业财融合的重要意义，总结企业财务管理在业财融合背景下存在的问题，进一步有针对性地提出企业财务管理中创新落实业财融合的有效策略。

关键词：业财融合；企业管理；财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）18-0000-00

引言

业财融合背景下企业财务管理转变了传统思路，注重财务部门与业务职能部门的协同合作，并强调财务部门在企业业务活动中的参与性，旨在借助财务管理手段使业务活动更为规范有序的落实。同时在融合过程中不断完善财务信息数据，确保财务数据可有效指导企业经营活动，提高企业经营决策科学性，但大部分企业对于业财融合仍处于摸索阶段，产生了一定问题，为增强财务管理质量，构建完整的业财融合体系，应总结现有问题并展开针对性解决。

1 企業财务管理中实现业财融合的重要意义

1.1 促进部门协作，降低经营成本

企业传统财务管理多采用事后分析的方式了解业务活动开展情况，实时性不佳，无法对业务经营活动开展过程提供建议，而业务部门则以业务指标及经营任务为依据执行活动，缺乏对财务成本、资源配置的关注[1]。企业为增强自身市场竞争力，必须做好资源配置与成本控制工作，通过业财融合保障经济效益。引入业财融合管理模式后，能够强化业务信息及财务数据的有效传输，促进业务、财务部门间的协同合作，在实时精准信息数据支撑下确定业务成本效能，反映企业业务经营活动的成本动因，并可为企业资源优化配置提供依据，有效降低企业经营成本。

1.2 挖掘管理深度，把控业务过程

业财融合能够使企业现金流量、经营数据等信息更为全面地呈现出来，便于管理人员直观清晰地掌握企业发展瓶颈，为企业经营决策的制定提供数据信息依据，提升决策合理性。业财融合有助于挖掘财务管理深度，加强了对业务活动细节关注，并通过业财信息数据的统筹整合梳理业务活动环节之间的内在联系，促进企业价值链的整合[2]。例如：实现业财融合后，财务部门可实时全面分析业务活动进程，对业务活动中所涉及到的资源成本进行控制，并科学规划业务资本结构及现金流，使企业业务经营活动时刻处于可控范围内。

1.3 业务风险预测，强化风险规避

业财融合模式更易于财务人员了解企业经营信息，有助于财务人员及时并发现企业经营风险。例如：财务人员经分析发现业务活动存在收支异常后，财务人员则会提醒业务人员进行核对与处理，尽快消除异常现象，继而有效遏制风险问题的发生。业财融合能够集成整理业务信息及财务数据，具有庞大的信息支撑，此外，还在业务部门与财务部门之间搭建了沟通渠道，深化了部门间联系，可从业务与财务两个角度预防规避风险问题。由此可见，业财融合在预测与规避潜在风险方面具有较强优势，能够极大提高企业风险应对水平，继而为企业经营发展创造稳定环境。

2 基于业财融合的企业财务管理问题分析

2.1 管理制度效度不足

传统财务管理理念及方法现已无法满足企业管理现代化、数字化的经营需求，业务与财务相分离严重制约了企业发展步伐，此外，部分企业虽已逐步开展业财融合工作，但尚未针对业财融合制定强有力的管理制度，仅通过“喊口号”方式引导业务部门与财务部门进行合作，缺乏实质措施成果[3]。由此可见，管理制度效度不足严重制约了企业业财融合进程，致使业财融合成为企业“形式化产物”。经总结分析发现管理制度效度不足主要体现在约束激励制度、监督追责制度、长效培训制度三个方面。第一，约束激励制度。尚未依据业财融合要求确定约束手段及激励措施，且并未将约束激励制度与企业绩效考核挂钩，导致约束激励制度无法对企业财务部门、业务部门人员产生较强指导效果，不利于业财融合的实现。第二，监督追责制度。在长期以来，企业财务与业务归属于两条不同管控思路，并未站在融合角度思考监督追责制度，导致财务部门与业务部门各岗位对自身业财融合责任不清晰，继而产生了职责混乱、相互推诿等问题，严重制约业财融合的深度推进。第三，长效培训制度。在业财融合视阈下，要求企业财务人员不仅具备扎实的财务技能，还需对企业业务经营活动具有基本认知，但在实际工作中，因长效化培训机制的缺失，阻碍了财务人员主动了解业务活动的步伐。

2.2 管理决策需求不明

业财融合的实施能够深入挖掘业务信息及财务数据的潜在价值，继而更好地为企业经营决策提供依据，但部分企业在实际经营发展期间并不明确自身决策需求，而业财融合涉及庞大的业务信息、财务数据、内部价值链信息、外部市场数据，管理决策需求不明导致业财融合人员无法精准筛选提炼价值信息，继而无法为企业经营决策提供针对性建议。在社会经济发展期间，市场环境形势不断变化，而企业发展需求随之调整，在一定程度上增大了业财融合难度。

2.3 信息传递效率低下

在现阶段企业财务管理业财融合模式下，财务部门仅可事后间接获取企业业务经营信息，并开展会计核算等工作，使财务管理具有较强滞后性，导致财务数据无法为企业经营业务活动提供及时有效的对策与建议。业财融合的关键在于业务部门与财务部门的沟通衔接，但受限于信息传递效率，导致部分财务业务活动难以从业财融合视角开展工作。此外，在现代化背景下，企业信息化建设进程不断推进，且业务与财务信息系统相分离，在实际企业管理过程中，极易产生业财数据重复录入、集成性不足、信息传递滞后等问题，导致业财部门之间难以形成紧密衔接，不仅影响了企业资源配置，还阻碍了业财融合局面的形成[4]。

2.4 价值创造效果不佳

财务管理实现业财融合应为企业创造价值，从管理目标角度来看，财务部门更加关注成本支出与资源消耗所创造的经济效益价值程度，而业务部门更加注重业务指标及经营任务的完成度，对企业资金流、投资收益、资本结构、资源成本略有忽视。不难看出，业财部门之间在价值创造目标方面存在较大差异，对企业业财融合的深入落实造成了阻碍。对于企业而言，战略规划是开展所有企业管理活动的基础，应以企业战略目标为依据制定业财融合方案，但部分企业推行业财融合时尚未将相关工作上升到战略层面，仅由业务部门、财务部门根据自身情况开展工作，这就导致业财融合与企业战略之间缺乏联系，不仅阻碍了业财融合进程，还不利于业财融合优势作用的发挥。

2.5 尚未实现全面对接

业财融合是全方位的，需财务部门与业务部门从不同角度推进业财融合工作，从企业财务管理角度来看，预算是开展财务工作的基础，且预算方案可在一定程度上指导业务活动，是实现业财融合的关键部分。结合实际情况来看，企业全面预算管理工作执行不彻底，仅形式化强调财务预算方案对业务活动的重要性，并未深度挖掘财务预算与企业经营业务间的关联，且业务部门在预算方案制定过程中参与度不高，继而降低了企业预算方案的针对性。

3 企业财务管理在业财融合背景下的创新发展策略

3.1 健全管理制度，指导融合过程

管理制度有效性不强严重阻碍了企业财务管理业财融合工作的推进，难以对业财融合过程产生约束与指导，因此，切实保障企业财务管理创新发展效果，将业财融合落到实处，应从不同角度完善管理制度。

第一，优化约束激励制度。以员工需求为导向构建约束激励制度，提取业财融合实施过程中的关键点，以此为依据确定财务管理考核指标，根据考核结果实施约束或激励措施，采用该方式增强企业财务人员对业财融合的重视，继而使业财融合工作逐步推进。约束激励机制有助于科学配置企业资源，并以资源为驱动力对业财人员产生引导，使企业财务部门与业务部门可积极参与到业财融合工作中，为企业业财融合模式的形成创造良好环境。

第二，落实监督追责制度。业财融合是企业财务管理转型发展的重要方向，为确保业财融合工作能够顺利开展，应结合业财融合要点建立监督监管机制，并按照业财部门各岗位职责落实业财融合责任，构建完整的监督追责体系。在企业管理期间，借助强有力的监督手段管理业财部门融合行为，及时发现并制止潜在问题，若问题后果较为严重，则依据责任划分情况进行追责，立足于实际情况惩处责任人员。在监督追责制度作用下，可强化业财部门各岗位人员的自律意识，形成行为约束，使财务部门与业务部门人员能够以更为严谨规范的态度执行业财融合工作，以此不仅实现了对业财融合过程的监督指导，还为业财部门交互沟通创造了条件，且有助于业财融合问题的解决。

第三，完善长效培训制度。业财融合为企业财务管理人员提出了新的要求，财务人员不仅需具备专业财务知识，还需对企业业务活动具有全面的了解。在业财融合视阈下，企业应制定长效化培训制度，培养业财融合复合型人才，以培训活动为手段，督促财务人员主动积极地学习吸收企业业务知识，并了解企业业务所涉及到的前沿技术、政策环境等内容，企业财务人员只有在明确业务大环境基础上，方可更加细致精细地完成财务工作，使预算编制、资金管理、内部控制等工作更加贴合企业业务形势。传统化培训模式单一枯燥，限制了企业复合型人才长效培养效果，因此，在业财融合培训期间，可采用经典案例分析、社会热点讨论、专业话题辩论、开放性头脑风暴等方式创新式开展培训活动，使企业业财人员能够通过培训活动有所收获，有所成长。

3.2 重构融合内容，定位信息需求

明确企业价值链、梳理主营业务是稳步推进业财融合的重要基础，为确保企业业财融合进程符合企业发展规划，应以战略为指导重构融合内容，从采购、生产、服务、销售、技术、资金、运营等企业价值链元素入手，整合价值链需求，并以此为导向优化业财融合，继而促进企业价值链的升级。结合上述企业财务管理问题分析来看，决策信息需求不清晰给业财融合工作产生了一定制约，导致业财融合工作难以为企业价值创提供助力。针对这一问题，企业财务管理期间推进业财融合时，应将业财融合渗透到企业价值链的各个环节中，完善财务报表，落实会计核算，采取精细化财务管理手段加速业财融合措施的落实。除此之外，企业应在明确业务基本属性基础上，根据市场营销、资金结构、预算管理、历史经营、投资建设情况分析并明确企业战略规划目标，并以此为基础确定决策信息需求，此时企业财务部门则可依据该信息需求的提供相对应的决策信息，继而使管理人员更为全面精准地了解企业实际经营情况，以精准化、针对性财务数据为支撑，切实推动企业可持续发展[5]。

3.3 嵌入信息系统，实现动态管理

为便于业财融合工作的开展，切实促进企业财务管理工作转型升级，应针对企业现阶段业财信息系统与财务信息系统进行优化，引入大数据技术，搭建集成化大数据信息系统，用于整合财务数据与业务信息，并在整合处理期间注意厘清财务数据与业务信息之间的对应关系，将粗放化信息最终呈现为精细化数据，突出财务数据与业务信息间的关联与共性，在此过程中动态管控业财融合进程。

企业财务管理工作在业务融合背景下搭建信息系统时，第一，可采用“5W1H”（原因、目的、人员、周期、区域、模式）分析法梳理信息系统搭建思路，构建业财融合数据库，深入分析企业价值链，从中提取业务列表，并依据业务活动对企业经营的影响情况划分重要性程度，以业务为核心逐步梳理得出系统化数据，使业务信息与财务数据能够在不同维度实现精准对接。第二，根据企业业务活动运营情况设计异常预警系统，以业财融合理念为指导构建智能化监控系统，在大数据信息系统内部设定各项业财融合任务的指标标准及异动阈值，借助信息系统全方位监测企业业财融合指标的動态变化情况，若发现异常信息则立即预警，提醒相关人员尽快制定应对方案，以此提高企业业务活动的安全程度。第三，在业财融合大数据信息系统建设期间，企业可提取业财融合关键指标，以此为依据建立业财融合“体检报告”，按照关键指标标准衡量的业财融合工作开展情况，量化呈现业财融合成果，为财务部门与业务部门共同推进融合工作提供依据。基于大数据信息系统对业财融合工作进行“体检”时，应从多个维度入手，如资源配置、供应链、价值链、市场运营、收支平衡、成本管控等，用于全面了解企业实际运营状况[6]。业财融合实施期间，需明确企业市场竞争力及市场地位情况，以收支情况为依据判断企业营收能力，根据产品销售指标确定企业市场运营水平，借助运营速度、产品反馈了解供应链形势及产品潜力，从不同方面逐步完善业财融合数据库，将该数据库打造为实施业财融合工作的重要支撑。第四，根据企业业财需求搭建数据分析决策平台，并在该平台内设置业财交互界面入口，借助决策平台算法程序智能化分析业财融合报表，整理业财融合投入产出数据，实现业财融合动态化监管，切实促进业财融合的落实。

3.4 解读战略目标，促进价值增长

实现业财融合的主要目的在于深度利用财务数据与业务信息，将企业内外部环境情况客观真实地呈现出来，为企业经营决策的制定提供依据。为避免业财融合价值创造效果不佳问题，应在制定业财融合方案时深入解读企业战略规划目标，并以此为基准确定业财融合细节，最大限度保障业财融合实效，使业财融合能够与企业经营发展相匹配，继而实现价值创造。在战略目标解读、制定融合方案过程中，要求业务部门提供企业经营活动原始数据，由财务部门站在专业化角度上分析经营活动原始数据中所暴露出财务信息，从现金流量、经济价值增长、劳动生产率等指标方面确定企业经营状况，在详尽财务业务信息数据支撑下促进企业的可持续发展。随着时代的演变，“经济利益最大化”已不再为现代企业最终的经营目标，企业愈发注重“经济价值最大化”，不再仅关注企业短期实质性经济利益，更加看重长效化、持续性的经济价值，而在企业实际经营发展过程中，为实现该经济价值目标，需企业财务部门、业务部门形成合力，共同朝向经济价值战略目标发力[7]。为进一步加快企业财务管理转型升级，切实落实业财融合工作，企业可将业财融合设定为价值目标，同时将业财融合价值目标融入到企业考核体系、监督体系、内控体系中，全方位督促业财部门协同运作，以此切实推动业财融合局面的形成。企业财务管理期间，为深化融合效果，业务与财务部门应立足于企业实际深入解读经济价值目标，并从业务、财务两个角度提出价值增长建议，使业务部门与财务部门切实形成“合心、合力、合拍”而促进企业价值大目标的实现。

3.5 落实全面预算，做好业绩评价

业财融合期间需实现业务经营活动与财务管理工作的良好衔接，为从根本处 保障融合业财融合效果，企业在财务管理期间应落实全面预算，以全面预算管理为手段切实指导业财融合。

从财务管理角度来看，财务部门应以业财融合为核心搭建全面预算管理框架，突出全面预算管理工作在交互性、实时性、非财务性方面的特征，从业务经营角度确定预算方案基本思路，强化财务预算与业务经营方面的联系。例如：从客户、渠道、销售、采购、生产、产品等角度设置预算体系，根据业务板块确定各项经营活动的预算水平，在深化业财融合的同时，提高企业财务管理的精细化程度。设置预算流程、梳理预算信息过程中，要求企业管理层领导、业务财务部门人员直接参与其中，不同主体站在不同角度编制预算方案，以此提高预算方案针对性，确保预算方案能够切实指导企业业务经营活动。企业外部市场环境时刻处于动态变化过程中，具有显著的不穩定性，通过全面预算管理无法精准确定行业市场在一年内的具体变化情况，以此大幅降低了全面预算方案的准确性，因此，借助全面预算工作落实业财融合期间，可适当调整预算周期，提高预算频率，用于提升预算方案与行业市场间的匹配度。除此之外，采用滚动预算方法开展工作，经业务部门、财务部门协商后敲定预算数据，且该预算数据并非固定不变，而是根据企业具体需求及行业市场情况及时进行修正与调整。

为保障业财融合深度，在落实全面预算管理的同时，应强化预算分析工作，结合各业务职能部门具体特征指定针对性指导，用于确保企业业务活动的高效实施。全面预算管理是现代企业财务管理的重要部分，是推动业财融合局面形成的关键，通过全面预算管理践行业财融合工作过程中，应同步做好业绩评价工作，使业财融合不再仅为企业财务管理工作的一部分，将其上升至战略层面，借助业绩评价衡量业财融合成效。基于业财融合开展业绩评价时，应根据业财融合特征重构业绩评价指标，同时对标企业行业竞争要素，提升业绩评价效果，使企业更加直观清晰地了解业财融合薄弱点及价值链效益洼地，以业绩评价结果为指导优化业财融合工作，继而加速企业财务管理的转型升级。

4 结论

综上所述，业财融合的实现与落实能够极大提高企业财务管理质量，使财务管理工作跳出原有固化思维而创新升级，因此，必须加强对业财融合的重视。企业财务管理践行业财融合期间，应注意健全管理制度，上纲上线，借助强有力制度约束与指导业财融合过程，并依据企业经营决策需求重构业财融合内容，嵌入信息系统，依托于信息化手段实现业财融合动态管理，此外应做好战略解读工作，落实全面预算，从不同角度同步推进业财融合工作的开展。

参考文献：

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[2]许黎艳.新时期业财融合助力企业财务管理转型的优化措施[J].质量与市场，2022（12）：34-36.

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[4]马三啸.企业财务管理中业财融合问题及解决策略研究[J].商场现代化，2022（9）：160-162.

[5]王桃燕.刍论实施业财融合在推进企业财务管理精细化中的作用[J].商讯，2022（12）：45-48.

[6]赵博.业财融合视域下的企业财务管理优化策略探讨[J].商业观察，2022（5）：93-96.

[7]夏磊.加强企业财务管理中业财融合的有效措施分析[J].企业改革与管理，2021（21）：189-190.