企业一线员工发展成长路径分析

席德雄　苏伟

摘要：在企业发展过程中，一线员工发挥着至关重要的作用，在国家提出产教融合理念，加强产业工人队伍建设改革的作用下，很多企业越来越重视一线员工的发展成长，但根据一线员工的具体情况构建适合一线员工发展成长的相关路径方面还不够全面，这在一定程度上阻碍了企业的长远发展。因此，需要对一线员工的成长路径进行深入分析，通过研究一线员工成长路径背景，了解在企业发展过程中一线员工的价值，并对当前在一线员工成长发展过程中存在的问题进行深入分析，采取科学合理的措施推动一线员工的成长，推动企业的高质量可持续发展。

关键词：一线员工；成长；生产技术能力；管理体系

在生产力发展速度加快，社会发展水平不断提升的新时代背景下，企业面临的经营环境变化越来越复杂，人力资源管理需要积极应对这些变化。在企业发展过程中，需要重视一线员工发展，促进一线员工成长是为企业长远发展奠定基础的重要环节。明确企业一线员工发展成长的具体路径，可以及时改变在企业发展过程中一线员工发展成长路径不合理的现状，为企业一线员工的职业发展以及个人成长提供有利条件，进而推动企业的长远发展。

一、一线员工成长路径背景

党的十八大以来，中央及中华全国总工会提出要深入推进一线员工队伍建设改革，全面推进新一轮科技革命和产业变革，需要对新时期一线员工队伍建设改革实际需求进行深入分析。我国一线员工队伍建设改革推进速度不断加快，在生产一线工厂车间忙碌的一线员工越来越受到重视。在一线员工队伍建设改革过程中，需要构建专业技术水平比较突出、甘于奉献的、有理想有信念的一线员工队伍，并为一线员工的成长提供有利的环境，壮大企业一线员工队伍。

在企业发展过程中，优化一线员工的成长环境和晋升路径，为企业员工提供科学合理的成长成才通道，提高企业一线员工的整体素质，才能推动企业现代体系建设。在新时期一线员工队伍建设改革过程中需要提升一線员工的技能水平，同时要根据一线员工的实际情况创新发展制度，强化一线员工队伍建设支撑保障，推动一线员工队伍建设工作顺利进行。除此之外，需要根据企业的实际发展目标构建完整的提高一线员工技能水平管理体系，根据不同层次、不同成长阶段的一线员工配备培训课程，并通过考核对一线员工的专业技能水平进行全面汇总，为企业提供坚实的优秀人才基础。例如通过技术骨干培训、创新方法学习、资格考试培训等，打造出与企业发展需求更符合的工人队伍。

除了要加强一线工人培训和素质提升管理之外，更重要的是需要根据企业的新发展需求，吸纳高技能人才和高学历人才加入一线员工队伍。在工业生产数字化和智能化发展水平逐渐提升的背景下，高技能人才已经成为一线员工队伍的重要组成部分。这一类高端人才可以推动企业生产研发工作顺利进行，并且对提高产业的发展速度也有积极作用。在一线员工队伍建设改革过程中，除了基层员工队伍之外，也要重视对一线员工管理人员的成长通道进行优化，提高工人团队整体技能水平和素质，拓展一线员工的晋升发展通道，增强一线员工对企业的认同感和归属感，为企业发展留住优秀的一线员工。这些都需要企业针对当前一线员工成长路径问题提出优化调整措施。

二、一线员工是企业发展的主力军

在发展过程中，任何一个企业的发展都离不开每一位员工的努力，尤其是在工业企业一线员工占比达到70%，一线员工是推动企业长远发展的主要力量。从某种层面上来讲，如果没有一线员工，企业无法创造和创新；没有一线员工，企业也不能真正实现现代化发展。在世界多极化以及经济全球化发展的背景下，建设一线员工队伍是提高企业经营能力和生产水平的关键基础。为了使企业在全球经济化趋势下保持稳健的盈利能力，形成良好的企业品牌，必须重视一线员工队伍建设工作。

一线员工作为企业发展的主力军，是打造精品企业的关键。基层一线员工劳动是促进企业顺利发展的重要基础，任何一个企业都有基层一线员工，也离不开基层一线员工。如果没有基层一线员工，企业不会存在。从这一角度出发，一线员工是企业得以成立和发展的基础。企业的生产以及销售都是以一线员工为主开展的，企业生产、物资等数据来源也主要依靠一线员工的努力，企业跨越式发展更加依靠的是一线员工尽心尽力。

一线员工也是打造精品企业的关键组成。在企业长远发展过程中必须依靠一线员工。虽然一线员工与企业的高层管理人员距离比较远，也不明确企业最高决策层各种决策过程，但是只有保证一线员工的执行力，才能够使企业的决策贯彻落实。在企业生产任务执行过程中，要有一线员工的努力，才能够实现企业的生产目标。在企业发展过程中必须树立一线员工是企业发展主力军这一理念，从不同角度出发明确一线员工在成长发展过程中存在的问题。根据一线员工的具体情况采取科学合理的措施，促进现代企业长远稳定发展。

三、一线员工成长存在的问题

（一）一线员工构成较为复杂

一线员工就是直接产生效益的员工。大多数制造企业的一线员工都是初中、中专学历水平的青中年人群。一线员工构成比较复杂，主要集中表现在：一是地域组成复杂。通常企业的一线员工来自不同地区，全国各省份都会有人进入一线生产车间工作，员工的民族，工作生活习惯不一，不便于体系化管理。这也导致一线员工的地域组成比较复杂。二是文化水平组成复杂。目前，很多企业的一线员工主要以农村地区的初中、中专毕业生为主。但是在企业创新发展中，对高科技人才和高文化水平人才的需求在不断上升，也有更多本科及以上技术人才进入一线员工队伍。因此，一线员工的文化水平构成具有复杂性。三是年龄组成多样。很多人认为一线员工队伍主要以18～35岁青年群体为主，但实际上在一些企业发展中，由于稳定性较好，优秀一线员工的年龄都相对较大，而青年员工思想活跃，流动性大。因此，一线员工的年龄构成也具有复杂性。

（二）一线员工知识结构较低

一线工作内容基本是简单重复性的，企业对于一线员工要求以初中、大中专毕业为主，其知识结构水平往往比较低，主要原因包含以下方面：一是大多数一线员工受教育水平比较低。很多一线员工都是初中或者中专毕业，进入工厂打工，目的是改善自己的生活条件。这些一线员工群体的专业文化素质比较低，虽然有一部分人掌握了简单的工业劳动技能，但是并没有接受职业化素养培训，导致其整体素质仍然有待提高。二是企业对一线员工的培训相对较少。工业企业及中小企业在发展过程中，厂房和机器等规模都受到一切限制，仍然是以密集型劳动运作模式为主。这些企业并不重视对一线员工进行培训，导致在实际操作过程中一线员工出现经验操作、不按制度流程操作的情况。很多企业不愿意为员工培训投入资金或者人力，导致一线员工的职业技能无法得到有效提升。目前，仅有少数企业会对一线员工进行岗前培训，大多数一线员工进入企业后会直接上岗，在日常工作中并未接受培训，主要是通过零散的不系统培训，例如老带新、师带徒等了解一些操作技术要求。这不利于提高一线员工的整体技能水平，也不利于促进企业生产技术改进和创新。

（三）一线员工技能提升和创新不足

员工技能水平不足。在一线员工实际工作过程中存在一些问题，例如技能水平不足，一些员工在处理问题时思路并不清晰，导致工作难以顺利展开。在实际工作中也缺乏积极创新的意识，协调能力有待加强；还有一些一线员工并没有丰富的工作经验，在处理生产问题时，比较急躁，工作计划并不周密，工作方式方法需要进行改进。此外，一线员工技能水平不足，在实际工作中缺乏自信，并不会积极主动寻求学习途径，提高自己的技术水平和专业能力，仅是完成上级布置的工作任务；在生产过程中，一线员工如果遇到问题不会深入思考，主要是等待领导指示，说一步做一步，认为自己已有的业务知识可以应付当前的工作内容。一些直接主管的领导行为也会对一线员工的行为和成长产生影响，一些主管本身没有积极进取的意識，无法以身作则，对一线员工进行鼓励；一些主管并不会认真听取员工建议，并不鼓励员工进行创新和深入思考，会在一定程度上对一线员工的创造能力形成阻碍。

员工的创新意识不足。在当前的一线员工成长发展过程中，很多企业管理比较粗放。一些企业认为一线员工并不需要进行创新，一些岗位职责也并没有明确鼓励员工创新，甚至会要求员工只需要根据上级布置的任务完成工作即可，并不需要进行创新。一线员工对企业的创新机制也并不了解，没有主动去创新改造提升的意愿，不了解岗位创新的鼓励机制。在信息沟通方面更加强调的是不同层级之间的信息传递，一些员工的很多建议并不会到达管理层，有一部分企业为了提高沟通效率，会减少管理层次结构模式，对一线员工进行管理，形成相对开放的办公环境。但是在实际管理过程中也并不重视一线员工的创新建议。此外，岗位环境及创新要求之间也并不匹配，很多一线员工认为当前的工作方法或者生产流程产品有改良的可能性，但是因为现有的岗位环境并没有为一线员工提供有力的创新氛围，加上岗位职责也没有明确要求员工必须进行创新，很多一线员工并不会积极努力投入创新，直接影响一线员工的成长发展效果。

（四）一线员工成长路径制度不健全

目前，企业在发展过程中，没有根据一线员工的具体情况构建科学合理的成长路径制度。甚至一些企业会将一些员工努力的创新成果归根到管理层，会直接影响一线员工自主成长的积极性。在当前的企业发展过程中，也未形成有效的管理体系。在一线员工构建成长路径制度方面存在严重不足。例如企业的员工绩效评估不合理，一些一线员工本身的生产能力和技术水平都相对较高，但是在业绩评估过程中很容易失真，直接打击员工的生产积极性和工作热情，不能深入挖掘有较强工作潜力的一些员工。

在构建一线员工晋升通道时并不明确，即使一线员工具有专业的个人技能，但是受打工意识的影响比较严重，员工也不了解自身的晋升通道，认为自己再怎么努力也仅仅是一名普通员工，没有机会也没有可能晋升到管理层。这也在无形中影响了一线员工的工作积极性。再加上一些企业没有建立与一线员工本身岗位职责配套的激励机制，没有根据一线员工的实际情况构建合理化建议、提案等各项制度，不能激发一线员工积极主动投入工作的热情，也会对一线员工的成长发展产生阻碍。有一些企业虽然构建了相关制度，但是在执行过程中存在偏差，并没有对一线员工的实际情况进行考虑，相关规章制度流于形式。

一线员工的未来发展空间也比较狭窄，企业在发展过程中并没有从一线员工这一群体出发形成人才培训、技能人才成长通道管理。在构建职业化发展通道的过程中存在缺失。相关方式和策略都比较传统，因为管理层在面对一线员工时，仅将其作为任务的执行者，并不会考虑到一线员工的职业发展空间，导致一线员工在工作中很容易失去热情，对工作的积极性和主动性都比较低。一些企业并没有为一线员工提供科学合理的培训机会，不能提高一线员工的岗位技能水平，提高一线员工的自身素质。员工参加专业培训的机会比较少，仅是对自身岗位技能进行制度化培训，并没有开展其他专业培训。并且一线员工外出学习的机会比较少，很难开阔员工视野。这也导致一线员工对各种先进技术进行掌握和应用存在缺失，不同岗位之间的沟通及交流都比较少。特别是在跨技术工种，一线员工之间并不会进行有效交流。这些都会对一线员工的成长和发展产生负面影响。

四、一线员工成长的路径分析

（一）提高一线员工生产能力

为了促进一线员工成长和发展，需要提高一线员工的生产能力，具体可以采取以下措施：

一是强化生产指标管理。有明确的生产目标，可以为一线员工提供一定的生产动力。一线员工在确定生产目标后，可以对自己的工作任务有更加清晰的认识和了解。例如，确定生产成本目标后，员工对企业盈利能力有所认识，并且能够根据自己的工作任务对工作计划进行科学安排，快速实现自己的工作目标。

二是强化目标激励机制。在企业发展过程中需要根据一线员工的具体生产情况构建目标激励机制，针对兑现年度目标或者月度目标的员工需要额外奖励，针对学历较低员工考取大专本科学历，获得省级或国家级技能大师等，给予专项激励等。大多数职场人员受到绩效工资刺激后，工作积极性和热情都会大大提高。企业通过目标激励机制可以提升一线员工的生产能力和生产效率，形成良好的企业生产氛围。

（二）推动一线员工技术水平提升

为了提高企业一线员工的专业技术，需要为一线员工提供充足的学习机会，可以形成学习型班组，及时转变一线员工的观念，促使员工从“要我学”到“我要学”。一线员工是对生产流程认识和掌握最清晰的人员，加强一线员工学习和技术培训工作，可以使一线员工对工艺流程的改造和工装夹具改进要求以及未来的发展有更加明确的认识。企业可以将创新变革等列入一线员工技术培训过程中，将专业技术学习和创新教育紧密结合，使员工能够做到边工作边思考边学习，促进学历、非学历教育与职业培训衔接互认和激励管理，从而促进一线员工的成长和发展。

构建学习型班组的过程中，需要对工作内容进行重新梳理，提高一线员工积极主动改革、创新、研发的意识及能力。与此同时，还要推动管理层加入一线员工学习班组建设工作中，提高一线员工的工作兴趣以及对不同岗位的认知水平，培养一线员工技能综合性，开阔员工的视野，活跃一线员工的工作思路。可以使一线员工根据生产现场的具体情况，提出有效的改革和创新意见。除此之外，企业需要重视在岗培训，提高一线员工的整体技能水平，促进一线员工之间的交流和合作，形成更加协作稳定的创新型一线员工团队，为企业带来巨大的生产效益。同时，企业可以加强与职业技术院校的合作，加强学中干，干中学的人才培育机制，推动一线员工知识结构和技术创新能力改善。

（三）建立一线员工成长管理体系

在企业长远发展过程中，为了促进一线员工顺利成长和发展，需要构建一线员工成长管理体系。

1. 搭建一线员工管理体系。企业人力资源管理和生产管理人员要强化自身观念转变，不主观区分区别对待一线员工，要搭建一线员工成长的平台阵地和梯队体系，从制度到体系，修订规范现有政策制度，补齐在一线员工成长方面的制度缺项，如培训制度、激励制度、竞聘选拔制度、班组建设制度、技术改革制度等，推进形成系统、科学、规范的一线员工制度体系，着力提升一线员工成长发展的环境，推动建立企业一线员工、一线工人成长发展改革效能评估机制，畅通一线工人，包括生产工人、技术工人、物资工人等成长成才通道，建立一线员工发展主体的作用发挥机制，健全保障一线员工主人翁地位制度体系。

2. 完善一线员工管理机制。增强一线员工的积极性，必须强化一线管理机制的改进，如设立改善提案评审委员会，鼓励一线员工开展多样化的创新活动，使一线员工能够组成团队攻关小组，不断提高自己的专业水平和综合素质。管理人员要注意在一线员工的问题并及时给予指导和帮助，通过开放式的岗位责任机制，建设自主管理创新的一线员工班组，形成更加合理完善的一线员工跨岗位和跨专业的协同创新机制，提升了一线员工的专业技术水平及创新能力。

3. 构建全面覆盖的创新激励体系。为了促进一线员工成长发展，需要根据企业的实际情况，为一线员工提供自我提升及成长发展的时间以及机会，构建员工绩效管理体系。可以根据绩效管理体系的不同阶段明确一线员工管理的不同需求。在开展绩效管理计划制定工作时，对关键绩效指标进行科学调整，促使一线员工对自己的工作指标全面掌握，同时提高自己的学习能力，改善工作态度，加强现场改进，对生产工艺进行优化，完成流程优化等指标。在绩效管理实施过程中，要重视一线员工绩效评估机制改革，公布一线员工的实际工作情况和工作质量。可以由几个部门或者岗位进行协作标注项目的生产进度，对一线员工不同岗位的工作量大小有所衡量，也保证绩效评估结果的客观性以及公正性，这样能够大大激发一线员工的工作主动性和热情。

4. 开辟促进一线员工发展的职业晋升通道。为了鼓励一线员工提高自己的专业技能并勇于创新，可以构建长期激励机制。根据一线员工的实际特点建立促使一线员工合理晋升的职业生涯通道，在管理通道基础上增加职业技术通道。一线员工可以通过创新生产技术提高自己的技术等级，企业也可以通过技术等级设立岗位，提高一线员工薪酬收入。一线员工也可以通过不断的创新和学习，使自己成为复合型技能人才。企业建立首席工人、技术带头人等岗位，将一线员工的知识产权和工作业绩作为主要分配要素，可以给予优秀一线员工特殊津贴。一线员工也可以通过创新改革等不同方式提高自己的综合素养，使自己成为技能大师，在企业发展过程中发挥自己的积极作用，或者发挥团队领袖的作用。企业需要挖掘一线员工对促进企业发展的价值，可以促使员工和企业双向成长。

（四）激发一线员工的价值创造

在企业一线员工成长过程中，需要激发一线员工的价值创造能力。通常情况下，一线员工的价值创造能力比较低，但是如果一线员工本身具有较强的创新思维和创新能力，企业为员工提供充足的机会和场所，如参加创新大赛、设立创新车间，参与科技创新项目等，可以激发一线员工的价值创造能力，可以使员工为企业创造更多的价值。在具体的实施过程中，企业需要建立一线员工创新机制，必须在公平、科学、合理、透明的环境下实施。大多数企业在对一线员工进行激励时，更加侧重的是物质激励，这与员工的实际需求也更加接近，为了鼓励一线员工开展创新以及改革活动，需要设立一些加班费、慰劳金或者提供免费的进修培训机会，激发一线员工努力工作积极进取的意识。同时，完善一线员工技能价值激励导向的工资分配制度。但是为了激发一线员工的价值创造能力，除了物质激励之外，还要从精神激励这一角度出发，保证激励体系的完善性，如根据一线员工的技能水平以及价值创造效果对一线员工的收入等级进行划分，也可以为一线员工授予一定的称号，例如技术能手、技术带头人，设置技能专家、首席操作岗位等职位，以及参与行业技能竞赛或项目。很多世界知名企业都会利用不同的奖励措施，激发员工的热情，并且对增强员工的企业认同感和自豪感也有重要作用。

（五）完善一线员工企业文化建设

在推动企业一线员工成长发展的过程中，还要根据企业一线员工的实际特点营造良好的企业文化氛围。在制度安排中，需要表现出企业对一线员工的重视，可以在企业内部利用各种班组会议，加强一线员工重要性宣传工作，使企业全体职工都能够认识到一线员工对促进企业长远发展的重要价值。这样能够转变企业职工对一线员工的认识和态度，使企业其他部门职工用平等的心态面对一线员工。

可以通过企业的制度优化和调整表现出对一线员工的重视，并且需要认真对待一线员工的创新成果，鼓励一线员工进行创新和改革，引导一线员工提出各种创新改革建议。还可以技术竞赛等模式对一线员工进行引导，使员工能够积极创新和改进技术，也可以为竞选员工提供充足的时间、人力、物力等资源支持，使一线员工对企业有更深的信任感和认同感。

总而言之，在企业创新高质量发展的过程中必须认识到一线员工对促进企业长远发展的重要性，准确分析在企业发展中一线员工的成长发展存在的问题。在企业发展过程中需要根据一线员工的具体特点，构建科学合理的一线员工激励和保障机制，为一线员工构造完善的成长发展路径，在促进一线员工个人自身成长的同时，推动企业的创新发展。

参考文献：

[1]许文卓.企业新生代员工职业生涯管理研究[D].南京：东南大学，2019.

[2]张帅.C公司员工职业生涯规划管理问题研究[D].武汉：华中师范大学，2019.

[3]薛巖.基层烟草企业新员工职业生涯规划的研究[J].丝路视野，2019（04）：2.

（作者单位：席德雄，新疆众和股份有限公司；苏伟，新疆职业大学）