新时期国有企业全面预算管理现状分析及其对策探讨

文/倪琳 （浙江浙能华光潭水力发电有限公司）

随着我国经济进入新的发展阶段，对于国有企业而言，迎来机遇的同时也面临着诸多考验和挑战，如何促进管理水平提升、实现高质量发展目标是国有企业值得深入思考和解决的难题。全面预算管理作为一种现代化管理模式，是以企业战略发展目标为指引，为国有企业管理模式创新和改进提供了发展方向和思路，能够通过加强企业经营活动过程管理，促进资源合理配置，增强国有企业成本管理控制有效性，从而奠定国有企业经营管理质量和效率提升的基础，推动国有企业朝着高质量目标发展。现阶段，受各种因素影响，国有企业全面预算管理在应用过程中还存在一定的问题和不足，从而导致全面预算管理的价值没有得到充分体现。因此，深入分析和探讨制约全面预算管理发展的因素，并寻找应对的措施十分必要和有意义。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是以企业战略发展为目标对企业未来一段时间的经济活动所制定的一系列规划、控制和预测方案。同时结合企业具体业务和经济活动对企业资金进行合理调配，并对资金使用过程进行监督、管理和控制，从而获取资金使用情况的系统化、合理化的考核和评估，帮助企业实现成本控制，提高资金使用效率。从全面预算管理涵盖的内容可以了解到，全面预算管理是一项需要全院参与配合的工作，并强调了全面性和全过程性。对于国有企业而言，其在经济发展过程中的特殊性决定了国企推进全面预算管理的必要性和紧迫性。

（二）全面预算管理的内容

首先是经营预算。主要是企业围绕日常业务对未来一段时间的资金支出进行

的预测和规划，经营预算可以说是全面预算管理的基础和前提。而所谓的经营预算涉及多个部门、多个方面。细分起来，包括销售预算、生产预算以及员工薪酬预算等。其中又以销售预算为最重要的内容。

其次是资本预算，也即通常所说的投资预算。通常指企业针对以往的投资规划所制定的收支计划。对于国有企业来说，会在企业正常经营过程中开展各类投资、融资活动，从而提高资金利用率，为国有企业带来可观的经济效益。而资本预算的关键在于在确定投资项目具有可行性的基础上进行投资项目收益的预测和估算，并以此为依据开展预算编制活动。考虑到投资活动的高风险性和不确定性，因此，资本预算对于整个全面预算管理都具有重要意义，不仅关系到投资活动的收益，更影响甚至决定了国有企业未来一段时间能否获得经济收益。

最后是财务预算。财务预算的重点是通过预算编制使企业管理层了解到未来一个预算周期内企业资金的收支情况、预期利润以及经营状况等。财务预算通常分为现金预算和财务报表预算。现金预算可以将预算周期内企业各部门现金收支情况进行直观预测和呈现。而报表预算遵循的是权责发生制，能够对企业资产以及债权情况进行科学、严格地测算[1]。

二、新时期国有企业全面预算管理的意义

（一）实现资源配置优化

全面预算管理作为一种现代化管理模式，是基于企业战略发展目标对企业未来一段时间内对企业财务收支、经营状况的合理化预测，并以此预测结果为导向，对企业资金、资源进行科学配置，并通过一系列方法和手段开展对企业经营管理全过程资金使用情况的监督、管理、控制和约束，从而实现企业资金、资源利用的有效性，帮助企业实现战略发展目标。因全面预算管理具有全面性的特点，因此能够预先对国有企业生产经营过程中所需资源和资金进行调度、整合和分配，从而提高企业资源的利用率和精准性，实现高效率、高质量的成本控制，为企业经济效益的提升提供保障。

（二）强化过程管理

全面预算管理强调资金管理的过程性，强化过程管理和控制的重要性。另外，

全面预算管理的全面性又要求企业各部门之间必须建立起高效的沟通机制，尤其是与财务部门之间的交流与配合，从而才能实现预算编制的合理性。此外，预算执行过程更注重全员参与性，让每一名员工都了解到预算与自身的联系，促使员工不断进行工作流程的优化，以推动各项业务有序开展，最大限度地为国有企业实现降本、增效目标提供助力[2]。

（三）实现国有企业战略发展目标

国有企业全面推进全面预算管理的最终目的就是帮助企业早日实现战略发展目标。通过科学、专业的过程管理手段实现对企业资金的合理化利用，从而实现成本管控和过程监督，最大限度地保障企业能够获得稳定的经济收益，因此，可以说，全面预算管理对于促进国有企业创新发展意义重大。不仅如此，全面预算管理的全面实施，能够让企业员工更加了解企业未来的发展方向和目标，通过对预算目标的层层分解，引导员工参与到企业发展中来，推动国有企业朝着预期目标稳步前进。另外，全面预算管理的过程性，又能够帮助国有企业领导者随时掌控经营指标的落实情况，确保战略目标能够顺利达成。此外，针对企业预算执行情况还会建立起相应的反馈机制，从而让部门能够及时了解到预算执行过程中存在的问题，及时进行工作进度、资金分配的调整和优化，提高预算管理的实效性。

三、新时期国有企业全面预算管理的现状

（一）组织机构配置不科学

企业组织结构配置不科学、组织架构不健全是当下国有企业全面预算管理推进过程中普遍存在的问题。虽然全面预算管理工作在国有企业已经开展了一段时间，然而，一些国有企业却没有建立起单独的预算管理部门，预算管理部门的组织架构也存在很大程度的不健全，很多都是其他部门领导兼任，具体工作也都由各部门员工兼职完成，没有形成专人专管模式，导致预算管理工作质量和效率都难以保障。甚至一些员工在开展预算管理工作时，仅仅是当作任务来完成，预算编制与企业战略目标产生较大偏离，严重制约了企业预算管理工作的有序发展。另外，预算管理是一项极其复杂的工作，必须要各部门对照企业战略目标结合自身业务需求制定合理的资金收支方案，否则难以发挥出全面预算管理的作用。除此之外，全面预算管理工作的全面性和全过程性就决定了其是一项需要自上而下、全院参与、全过程管理的工作，而并非依靠财务部门独立完成。尤其预算编制、预算执行过程中更需要在预算编制部门主导下才能有序推进。因此，对于国有企业领导层来说，要想全面系统地推进全面预算管理工作，优化组织机构是首要解决的问题[3]。

（二）和绩效考核体系脱钩

预算执行监管和绩效考核是全面预算管理的重要环节，甚至在一定程度上影

响了全面预算管理效果。然而，现阶段，我国国有企业对于预算执行过程的监管以及对于执行效果的考核、评价和奖励等都存在严重不足。一方面，缺乏有力的预算监管机制，导致全面预算管理效能大打折扣，无法发挥其对企业经营活动的有效约束和管理。甚至一些出现预算执行与预算编制偏离较大、预算得不到有力执行的情况，极大提升了企业运营风险。另一方面，部分国企没有建立与全面预算管理相对应的绩效考核机制，因此，对于全面预算管理缺乏科学、系统的衡量和评价，自然也无法发现全面预算管理体系中的问题和不足，造成全面预算管理水平难以提升。另外，预算与绩效联系缺乏紧密度，针对预算执行效果缺乏相应的奖惩机制，极大制约了员工参与全面预算管理的积极性。除此之外，绩效考核指标设置缺乏科学性，绩效考核流于表面，难以发挥考核的目的。

（三）信息化构建不够充分

随着信息化时代的来临，国有企业已经加大力度推进企业信息化建设和发展，并取得了一定的成绩，极大提升了国有企业管理效率和水平。然而，在全面预算管理信息化建设方面，国有企业还存在一定的滞后性。一些国有企业的预算管理工作还停留在手工编制阶段，极大降低了预算编制的效率和准确性。不仅如此，全面预算管理的全员性和全面性强调了部门之间沟通交流、信息共享的重要性，然而，人工、手工模式的工作模式，难以实现信息、数据的高效共享。尤其伴随着企业业务范围的拓展，预算管理所设计到的数据量也随之增加，传统的以人工为主导的预算管理模式显然无法满足现代企业发展的需要。因此，构建现代化、信息化的预算管理模式十分迫切且必要。另外，信息共享度不高也是当下一些国有企业预算管理信息化建设中遇到的问题。在全面预算管理工作开展前，各部门之间的业务相对独立，一些信息化建设起步较早的企业已经引入了各自的管理系统。但是，这些管理系统之间互通性较差，导致在融入了预算管理模块后，依然无法实现信息的高速互通和共享，也因为无法满足全面预算管理对信息数据的高效共享[4]。

四、新时期国有企业全面预算管理的策略

（一）科学进行组织机构配置

现阶段，为了切实推进全面预算管理工作、发挥全面预算管理的实效性，推动国有企业实现高质量发展，建立起科学组织结构是十分必需的。事实证明，科学的组织机构是全面预算管理实施的重要保障。具体来说，在完善的组织机构的引领下，能够对国有企业的预算管理工作流程进行认真梳理和优化，制定科学完善的预算管理制度，建立明确的预算管理责任机制，强化对预算编制、预算执行的监督与管理，同时做好全面预算管理工作的统筹和协调工作，强化部门之间的有效沟通和联系，提高部门参与度，从而营造起全民参与的良好氛围，为全面预算管理的有序推进奠定基础。另外，科学的组织机构能够成为国有企业战略发展目标实现的有力抓手，帮助国有企业切实推进全面预算管理，强调对各部门预算编制合理性的审核，并且通过预算过程的有力监管为国有企业成本控制提供保障。此外，通过对预算执行过程的监管及时发现问题并有针对性地加以改进和完善，从而逐步推动国有企业全面预算管理体系的健全，为国有企业实现降本增效、提升核心竞争力提供有效推动力[5]。

（二）结合绩效考核管理体系

为了保障全面预算管理的效果，国有企业必须提高对预算执行效果的利用，

即将预算监管和预算绩效考核充分结合，建立起评价、奖励之间的强关联，从而充分调动起全面预算管理的全员参与性，切实推进全面预算管理在国有企业的应用。从企业的角度，首先要建立起科学、完善的绩效考核体系，明确绩效考核目标，细化绩效考核指标。既要注重绩效考核指标的科学性和可行性，又要形成分层、分级的指标体系。即针对不同层级、不同岗位、不同工作内容的员工要建立起有差异性的绩效考核指标，从而达到考核的目的。而针对一个岗位或者部门涉及多项考核指标时，可参考工作内容的不同侧重点优化权重，从而有针对性地进行绩效考核。总之，要确保考核指标的合理性，即与岗位内容具有较高的贴合度，同时，要合理地设置考核周期，缺考绩效考核的客观性。与此同时，要建立起与绩效考核指标相对应的奖励机制，对于所有达到目标的员工必须要给予相应的奖励，以提高员工的工作热情，并在企业内部形成良好的预算管理文化。

（三）强化信息化管理的构建

针对当下国有企业全面预算管理信息化程度不高的问题，国有企业必须要加

快信息化建设的步伐，积极引入和搭建符合自身发展实际的预算管理平台。实际上，信息化预算管理平台的搭建不仅能够极大提升国企全面预算管理的效率，同时也为国企实现管理模式的创新和优化提供思路，从而在信息化管理系统的辅助下，帮助企业全面改进预算管理效率不高、准确性差的局面，实现预算管理与企业经营管理同向、同步发展的目标，加速推进企业实现战略发展目标。对于全面预算管理平台的建设，既要注重科学性也要关注实效性。一方面，国有企业要明确信息化预算管理平台的优势以及对于传统工作模式的创新，因此，要注重平台的全面性，使其能够满足企业发展的需要。另一方面，还要注重系统的实效性。具体表现在现代化管理系统的引入和应用，要能够与以往部门的系统进行有效对接和融合，从而在保障工作质量和效率的基础上尽可能地降低员工的工作负担。此外，系统要能够与企业各项业务内容有效对接，从而实现系统的个性化和定制化，确保预算管理工作开展的稳定性。

除此之外，要借助系统化管理系统开展预算执行的过程化管理，包括预算编制、预算执行监管、风险预警机制等。通过在线管理平台开展预算监管，设置预警值，对于部门超支情况及时进行预警和提醒，强化过程管理的重要性。同时引导部门重视过程管理，提早发现预算执行中的风险因素，及时采取必要措施进行规避，最大限度地保障企业预算执行效果，确保企业运营风险时刻在可控范围内，奠定企业稳定运行的基础。

五、结束语

进入新发展阶段，国有企业所肩负的重要历史任务和使命要求国有企业必须将实现高质量和创新作为其发展目标，以持续提升其核心竞争力。而全面预算管理工作的实施是提高企业内部管理效率、从而提升内部管理水平的重要助力，进而帮助企业实现成本控制和资产增值目标，推进国有企业持续发展。