实施全面预算管理 提高国有企业预算管理水平

文/吴艳芳 （太仓市城投环保建设投资有限公司）

近年来，我国政府对于国有企业的转型发展不断提出新的指导意见，故而国有企业转型势在必行，全面预算作为重要的改革内容对国企有着至关重要的作用，但当前我国预算管理依旧处于初期阶段，在综合性、全面性上存在诸多问题，需要结合外部发展情况与自身经营现状进行改善，只有完善先进的、适合自身发展的预算管理才能推动企业持续发展。基于此，本文就当前国企的全面预算管理进行思考。

一、国有企业全面预算管理相关概述

全面预算管理对内部各项资源及活动进行规划、分配、控制、考核，要求全员参与，对企业经营的全流程进行全方位管理，通过优化协调对内部管理开展综合贯穿内部经营的管理控制方法。其可以提高企业内部资源使用效率，是有效保障企业经营目标实现的管理手段。

二、国有企业实施全面预算管理的好处

首先，国有企业实施全面预算管理利用科学合理的规划确定企业的发展方向，在充分利用内部各项资源的基础上将目标进行量化，确保战略目标逐步实现，进而增强企业竞争力。其次，全面预算管理将战略目标与人员进行关联，统筹兼顾管理企业的经营生产活动，对内部进行监督考核，用全面统一的制度体系管控内部整体，使企业工作效率得以提高。最后，使内部全体人员参与管理工作，通过加强内部组织管理与人员的有效交流，促使企业形成和谐的内部环境，为推动企业健康发展提供优质沃土。

三、国有企业全面预算管理现状分析

（一）缺乏全面预算管理意识，相关专业人员不足

就当前国有企业的全面预算管理水平与管理现状来讲，虽然管理层及相关领导逐渐关注并着手建设全面预算管理体系，但由于起步晚、发展慢使得我国全面预算管理发挥的作用不能与发达国家相媲美。造成这种现象发生的主要原因是我国国有企业在全面预算管理意识上认知不足，大部分国有企业员工认为全面预算只是对内部信息进行整理分析，并不能做到实际管控，更不能促进企业发展。甚至部分管理层对全面预算管理工作不重视，认为预算管理只是财务部门的工作，对内部基层人员不能产生从上而下的正向影响，导致内部在全面预算管理上无法做到全员参与。同时，由于内部缺乏足够的专业人士，导致企业内部缺乏人才优势，无法用先进的预算管理理念与企业实际情况进行结合，不能形成优质的全面预算管理模式，使身处新时期发展趋势下的国有企业不能适应变化莫测的市场，导致内部在经营生产过程中出现诸多显隐性风险，不利于推进企业健康发展。

（二）交流沟通少，信息化水平较低

计算机的出现与运用给人们带来了诸多便利，其中工作方式与交流方式更是发生了天翻地覆的改变，多元化的交流方式与信息技术为国有企业的内部管理提供了许多助力。但是，国有企业内部却存在交流互动少、信息交互效率低及信息技术运用差等问题，使得预算管理在实施过程中受到限制。首先在信息交流沟通方面，各部门与财务部门、集团公司与分子公司之间的交流都只限于报表等基础工作，甚至出现各自为营的情况，加之内部没有进行有效、及时地信息交互，导致内部数据不能高效汇总，不利于发挥信息优势。其次是信息技术运用差的问题，国有企业在实际管理过程中受过往管理经验的影响颇深，导致企业在实时更新及信息技术运用时出现与时代脱节的情况，尤其在财务信息与业务信息上严重影响其进行综合管理，使业财融合成为“胡子工程”，使内部信息化建设缓慢，严重阻碍了全面预算管理工作高效实施。

（三）组织结构不合理，管理流程不规范

大部分国有企业在实际管控过程中内部职权不明或职权分离使得内部组织不稳定，出现滥用职权、交叉管理等问题，无法为全面预算管理提供良好的内部环境，影响各部门切实参与预算管理。这种现象使部分企业甚至存在内部人员不主动、不配合的情况，导致全面预算管理在开展工作过程中受制于诸多要素，不能进行有效管理，无法提高企业管理水平。同时，内部管理流程不规范也是造成预算管理失效的原因。内部各项制度不健全、不科学，已有的制度执行不到位，使企业在经营管理中不能进行科学统一管理，不能用科学合理的规章制度统筹管理内部整体各部门及业务环节，影响企业正常运作，而内部混乱零散的管理现象更是造成全面预算无法深入内部产生作用，最终使全面预算管理工作流于形式。

（四）预算执行不到位，考核机制不健全

全面预算管理本质上是一个持续性的动态监管过程，需要根据外界情况与自身发展不断调整，才能确保内部资金安全，故而监督考核是非常重要的保障机制。但当前大部分国有企业却并未开展实际有效的监控工作，内部整体对执行与监管没有投入关注，导致内部在执行预算管理工作时出现偏差，不能及时发现，为企业的经营生产埋下祸根。同时，考核机制作为全面预算管理的重点工作也有待完善，当前大部分国有企业在考核工作中主要存在以下问题：首先是内部考核标准不合理，由于各部门及业务侧重点不同，在考核标准上就需要结合企业实际情况与各部门及业务现状制定针对性的奖惩机制，但当下诸多企业却忽视了这种考核制度的综合性及针对性，导致员工积极性受到打击，不能从内部激活经营生产动能，更不能起到促进企业高效发展的作用。

（五）编制领域涉及广，预算针对性较弱

预算编制是企业在开展预算管理工作过程中的重要一环，预算编制是将企业内部的资源资金按照发展经营需求进行拟定、确定及组织的过程，是协助企业提高经营收益的重要管理手段。但我国国有企业在进行预算编制时却普遍存在以下几个问题：

首先是预算编制分析不全面，部分企业预算编制范围广，但由于预算编制工作一般只由财务部门负责，而其他部门没有参与到编制中来，导致预算编制出现由于对各项业务需求了解不深入，在数据整合上也出现内外差异，使预算编制缺乏针对性及科学性；其次是预算编制内容上有待细化，许多企业在进行预算编制时只有大体的预算编制内容，缺乏具体指标，使预算管理不能将目标具体分化到各部门及岗位中，不利于推进预算目标实现。同时，部分企业在预算编制过程中灵活性和专业性也有待增强，使用的编制方法也较为单一，没有采用适合的编制方法进行综合编制，致使内部人员在执行预算管理相关工作中出现畏手畏脚的现象，影响企业的工作效率。

四、国有企业全面预算管理实施对策

（一）增强预算管理意识，培养建设专业团队

首先，对于国有企业而言，管理层具有科学全面的预算管理意识对企业而言至关重要，内部管理层或决策层的重视是全面预算管理工作顺利开展的前提。因此，作为企业员工的主要影响者，管理层应当树立正确的预算管理发展观，立足宏观思想高度进而带动内部员工了解预算管理，使内部整体从思想层面奠定坚实基础，促使全员参与预算管理工作。同时，为了更好地推动预算管理有效实施，在预算管理过程中管理层也可实际参与到工作中来，协助内部创设和谐积极的工作环境，使预算管理能被员工真正认可，确保预算管理作用有效发挥。其次，在内部培养高质量的综合人才，建设专业人才团队。人才对于任何单位及企业都是非常重要的发展资源，故而在人才培养及团队建设上，国有企业也应当投入精力开展长期工作。可以先针对内部相关管理人员进行专业培训，在内部设置预算管理知识考试并进行实操考核，选拔合适的人才在合适的岗位开展工作，不断增强内部人才的综合性及专业性，在此基础上适当引进高质的预算管理综合人才，从内外双重构建人才梯队，为全面预算管理工作提供人才支撑。此外，通过完善内部预算文化建设，积极开展宣传工作，使内部在文化建设上形成预算管理优势[1]，推动企业高质量经营发展。

（二）推进信息建设，提高信息水平

信息技术运用水平的提高及信息化建设的加速都对全面预算管理起着推动作用，其不仅可以帮助内部人员在进行预算数据相关工作时提高工作效率，也可以加快企业的现代化管理转型速度，最大程度上消除部分工作误差，进而确保预算工作准确科学。因此，国有企业必须对当前的信息建设进行完善。首先，在推进信息化建设前，需要结合企业实际需求与行业发展情况选择或开发适用自身企业的信息系统，将信息技术融入其中，例如针对部分可代替的工作内容上用人工智能代替人员工作，减少人工在固定事务上的处理时间，确保企业高质运作。其次，将内部各部门及业务管理系统进行整合筛选，去除老旧的不适用系统，对现存的、适用未来发展的系统进行更新优化，将各自独立的系统形成综合管理体系平台，例如某公司将信息化与监管业务进行深入融合，形成了以科技创新为核心的系列管理平台，为线上管理及服务提供了一站式的信息平台。最后，由于信息建设必然会逐渐脱离纸质文件管理，但由于部分信息涉及机密，需要对这部分数据进行独立管理，其他数据的收集交互可以通过内部交流渠道进行汇总，利用信息库进行管理，工作人员可以通过企业内部的个人账号进行查看获取，进一步提高工作效率[2]。

（三）优化组织结构，规范管理流程

科学合理的组织结构及管理制度可以协助企业在预算管理上达到事半功倍的效果。首先是组织结构上要对现有的组织机构进行优化改善，针对各部门及岗位的职权进行明确，将预算管理的组织结构与自身的组织架构进行结合，根据经营发展需求设定预算编制部门、预算工作机构等，由这些具有一定管理实权的预算管理部门或机构进行决策、管控及其他预算管理日常工作。同时，除了这些预算管理部门参与工作外，也应当要求全员参与预算管理工作，对预算目标细化到各岗位上，从整体上将全体人员及各部门纳入预算管理工作体系。

其次，在管理流程上需要进行全面调整，由于全面预算是针对全方位、全过程的，故而不仅要求各部门及岗位参与配合到预算管理中来，还要根据不同部门与岗位制定与之相关的预算管理制度。在规章制度的制定过程中通过问卷调查等方式进行调研，了解实际情况与需求后制定流程规范，在通过部门及领导同意后再执行，将各项规章制度整合形成文件，使企业内部能对各部门及环节进行综合管理，进而推进企业有序管理，提升管理水平。

（四）加强监督考核，激发企业活力

对于国有企业预算执行监管不足的问题，企业内部应当建立专门的监督管理部门，管理层应对该部门授予一定实权，确保监管部门能对内部产生有效的监督控制作用。

同时，在监督过程中对预算执行的各环节及流程进行定期审查，将随机抽查与定期审查结合，以防止部分部门故意隐藏问题，保障监管部门能及时发现问题并上报。此外，监管过程中可以利用信息系统对内部违法违规行为进行公示，并对处理流程及后续的处理结果公布于众，增强监管工作的威严性，对内部人员起到警示作用，也避免内部由于利益问题产生的各类经济问题，提高内部廉洁管理水平，加强内控效能[3]。

除监督机制之外，考核机制也要进行完善。一方面针对预算的编制、执行到结果进行多角度、综合性评价，以总目标为指引，根据不同部门及业务明确划分长短期目标，设立相应的考核部门进行考核工作，例如某企业将预算管理委员会与预算专业部门共同构成考核组织，领导层负责预算水平及预算调整并制定总目标，职能部门针对预算各部分进行沟通协调工作，确保总目标及部门分目标能够顺利达成。同时考核结果应该与个人薪资挂钩，在考核后根据完成情况进行奖惩兑现，以激发人员的工作积极性、主动性，进一步激活内部经营生产动能[4]。

（五）科学具体编制，促进企业发展

在预算编制方面，诸多国有企业在实际工作中存在一定问题。为了更全面、更科学地编制预算，可以从以下角度进行优化：

第一，对编制内容进行优化，部分企业在业务上范围广，但内部的预算编制却并不具备针对性，故而在预算编制内容上需要站在专业角度进行深化细化。由于预算编制受各项因素影响，为了更贴合各项业务，预算编制需要将销售预算、生产预算、采购预算与利润预算分开编制，根据不同业务与环节结合外界情况与自身经营进行编制。同时，对经营活动进行分析，判断不同板块的预算编制与指标是否符合企业经营发展需求。

第二，对预算编制方法进行优化，一般企业在预算编制方法使用上较为单一，故而可以在内部收纳各种预算编制方法，综合使用增量预算、固定预算、弹性预算、零基预算及滚动预算方法，对不同的成本费用特征进行分析，立足成本效益原则，结合不同需求及情况选择适用的方法进行预算编制，保障预算编制的可操作性及科学性良好[5]。同时，在编制时也可对资金使用项目进行等级划分，设立备用预算资金防止紧急事件发生[6]。

五、结束语

国有企业是我国特有的实体经济，是我国重要的物质基础与政治基础，其发展与国家发展息息相关，为了更好地促进国有企业发展，我国政府对国企改革提出要求，基于此国企的改革转型迫在眉睫[7]。本文站在国有企业全面预算角度对国企的预算管理进行分析，从全面预算管理对于国企的益处出发，就当前的预算管理现状进行探讨，从意识与人才的培养、信息建设推进、组织结构与制度管理的优化、监督考核机制及预算编制方面提出一些建议，希望能为推动国有企业未来健康发展提供一些帮助[8-9]。