企业全面预算的绩效评价思考

文/夏祝冬 （中国石化销售股份有限公司北京石油分公司）

全面预算管理是以企业战略目标为基础的管理机制，能够全面反映出企业预算管理活动情况。企业要对自身发展方向进行分析，结合企业工作情况，将企业的战略目标和绩效目标相结合，深入分析企业预算管理情况，帮助企业在发展中发现管理问题，并调整企业的决策，提高企业管理水平。在我国经济高速发展的背景下，全面预算管理体系在快速发展。全面预算管理能够有效提高企业的资源管理效率，提高企业全面预算工作科学性，借助预算绩效评价对预算情况进行评估，从不同维度判断企业经营成果，促使企业实现精细化管理，为企业的战略建立更全面、可靠的预算机制，有利于企业实现可持续发展的目标。

一、企业全面预算的绩效评价的问题

第一，预算绩效评价机制不合理。部分企业在绩效评价设计上存在关注视角不够全面的问题，比如从股东、集团的视角，更加关注企业的EVA、KPI 指标，从企业自身视角，更加关注客户评价、各部门的绩效贡献，从员工视角，薪酬和成长是不容忽视的，而实际上企业在整个预算绩效评价机制上设计是不够科学和细致的，多数时候在符合企业发展方向这个层面会多少有所欠缺，因而导致预算绩效评价的质量不够高。

第二，预算绩效评价指标内容及权重不够合理。过去传统预算绩效评价指标多是考虑财务指标，随着管理理念的革新，企业愈发关注非财务指标，但是非财务指标设置什么，设置几个，财务指标、非财务指标的权重分配怎么调整，这些在具体实际操作中难度比较大，会存在因设置不合理导致的绩效考评偏差，从而给企业的正常发展带来负面影响。

第三，全员范围的预算绩效评价深入程度不够。一方面，随着财务共享、业财融合理念的发展，企业内部从事全面预算绩效评价的管理人员面临专业知识的更新迭代，要求他们具备更加复合型的知识结构，但是实际上复合型管理人才比较少，造成企业绩效考评上传下达中指标分解不够深入。另一方面，部分员工对于全面预算、绩效评价的认知还停留在“混日子”的认识上，因此没有做到指标人人有责。这些人的因素，导致绩效评价的深入到底，有效落实执行力不够。

第四，管理流程不科学。在开展绩效评价体系设置时，要确保管理流程能够适应企业发展的方向，形成统一管理、合理分工的管理体系，确保预算绩效评价工作得到全体成员配合，并形成规范的制度。但是部分企业的实际管理中，存在流程与要求不符、执行不合规的问题，同时监督机制没有跟上，因此造成预算绩效管理的成果达不到目标。

二、企业全面预算的绩效评价的建议

（一）完善绩效评价机制

第一，明确企业发展战略及长期规划。战略要规划的是企业往哪儿走，怎么走，如何配置资源。企业在实施全面预算绩效评价时，要尽力设计能够符合企业长期发展规划和战略要求的绩效评价方案，认识到预算绩效评价工作要以企业战略规划为目标，改变一年一个新方案的理念，至少要考虑3-5 年的规划期间作出设计，同时要考虑股东、企业内部管理者、普通员工多层面的考核评价角度，将战略进行逐级分析，将战略转化为具体可行的指标，并且让领导层、中层管理者、企业员工都要清楚认知各自的预算绩效评价角色，形成立体结构的全面管理，确保战略和预算绩效目标之间实现相互衔接，让绩效管理的具体指标落实到具体员工。

第二，构建科学的绩效评价指标体系。企业在构建评价指标体系时，指标应该是根据企业发展阶段动态调整。每个年度的工作任务会存在一定差异，企业在开展预算绩效评价指标体系设置时，要对绩效指标体系进行不断调整，确保绩效评价能够契合这一阶段的工作目标。

第三，将预算绩效评价指标的责任落实到具体个人。压力层层传递，指标层层分解。企业在开展预算绩效评价指标设置时，要明确全体成员的权责，因为预算就是一种对资源的分配，每个部门、每个管理人员都会拥有一定的权利，同时也要承担相应的责任。那么预算绩效评价就是要对这些权责作出考核，尽量量化每个人的指标，确保人员职责和企业发展要求一致。通过对预算工作中指标进行细化分解，让预算绩效评价指标落实到具体的个人和部门。这一方式，有助于让预算绩效评价指标体系扎实落地，形成规范的管控方案。

（二）优化绩效评价指标

科学的绩效评价指标能够准确反映出预算主体在预算年度内生产经营活动的成效。因此在选择指标时要充分考虑“细致、全面、合理”这些要求，按照定量评价与定性评价相结合的方式，建立恰当绩效的评价指标体系。传统的预算绩效评价多是采用绩效责任书各个单项指标或者重点指标的汇总罗列，这样最终的任务完成成果往往是和预算差异较大的，因此应该引入平衡计分卡的多维度元素开展考核。平衡计分卡体系从财务指标、非财务指标角度进行分析，能够从各维度全面审查全面预算管理执行的情况。相对于传统的绩效评价指标体系，平衡计分卡视角的指标更有助于企业实现长期发展。通过对各维度的指标进行分解，帮助企业优化内部经营体系，深度挖掘企业经营管理达成情况，让全面预算管理机制更加细致。具体而言，各维度指标设置如下：

第一，设置财务维度指标。在财务维度指标方面，要分析企业财务工作规范以及财务管理的科学性，判断企业在财务工作中所存在的问题并进行整改。通过财务维度的指标能够约束企业的财务行为，提高企业各项财务数据披露的及时性、准确性，并通过对企业收支情况进行分析，实现对企业预算管理事前、事中、事后全过程管控，以达到全员管理、全过程管控、全环节管理的目的[1]。以油品销售公司为例，首先，衡量净资产收益率、税前利润、营业现金比率。通过细致分析企业的收入、净利润等分析企业资本回报的情况以及评估企业可支配现金，考察企业价值，通过这些财务指标达成情况，分析企业工作是否达成了预期效果。其次，分析总资产周转率。企业的总资产周转率反映的是一定时期内销售收入净额与平均资产总额的比率，衡量企业的资产使用效率和销售能力，该指标能够体现出企业的经营绩效。再次，分析企业成本控制情况。企业成本控制情况包括分析企业的成本、期间费用控制情况，判断如何为企业控制成本。最后，分析企业偿债能力。企业偿债能够分析，就要体现企业资产负债率等指标，分析企业是否可能无法及时偿还款项。

第二，设置客户维度指标。在客户维度方面考核，主要是分析企业是否为客户提供满意的产品与服务，是否能够有效服务客户。企业客户维度考核体现以客户为中心的管理机制，企业要为客户提供高质量、高水平的服务，通过为客户提供持续、满意的服务，为客户创造更高的价值。企业要保持与客户紧密的合作，通过满足客户的要求，促使企业实现价值增值。在油品销售企业，目前正在运用评价客户满意度。客户满意度主要体现客户对企业的认可度，该指标主要是以移动手机端客户评价方式进行打分，判断客户对服务的满意程度，并且通过客服回访了解客户差评的具体问题予以解决。另外，终端加油站的四率分析，进站率、加满率、通过率、回头率，通过对相关指标进行分析，衡量各个加油站的经营绩效，同时也促使每个加油站有效地开展一站一策的营销方法，增加销售量和客户黏性。

第三，设置内部流程维度指标。企业在内部流程维度的指标，要提高企业业务流程管理水平和经营效率，促使企业内部控制趋于规范和标准化。比如在油品销售企业，首先，可以考核存货周转率，根据价格波动，通过控制各个加油站的油品库存，从而控制油品进货成本，获得收益或规避亏损。其次，可以考核油品进销存中的损溢管理水平，设定基准损益率，并且与奖罚挂钩，这样通过精细化的接卸油管理控制油品盈余亏损的范围，获得管理效益。再次，可以设置客户投诉指标、客服满意度指标，要求员工对客户投诉迅速处理，对来电办理业务的服务每笔有答复有解决。通过这些具体的内部业务流程管控，随时发现问题解决问题，从而最终实现企业财务目标。同时通过常态化的监督检查企业的员工制度执行情况，发现存在的问题，改进调整企业的管理流程，防范风险，促使全员在思想意识及操作环节上合规合法，从而促使企业的管理水平不断提高。

第四，考核学习与成长维度。在学习与成长维度，反映的是企业员工的工作情况。这一维度实际上是围绕着“干什么、学什么、缺什么、补什么”这四个点，重视人员在职业中的持续学习与成长，提高人员对企业发展的适应能力，确保企业提高人员的管理水平和操作水平。现在国家在倡导“大国工匠”的理念，现代企业管理中无论是管理人才还是技术工人都是企业竞争力的关键，培养并留住人才，才能确保企业的发展符合企业经营实际。在这一维度可以设置管理人员工学结合的培训时长，操作人员技能等级通过率、各个专业线条的技术比武等等指标来作为考核评价内容。首先，重视员工培养。企业在员工培养时，要建立年度培训计划，并且考核计划执行率，跟踪分析各类学习完成情况以及员工管理水平、操作能力的提升情况。同时根据企业的管理目标动态调整培训计划，学习进步和薪酬激励挂钩，使员工的学习方向契合公司发展目标。其次，分析团队稳定性。要考核部门主管的带队伍能力，关注小团队的稳定性，在油品销售企业，特别是要关注基层员工流失率这个指标，通过分析判断各类人员情况，给予基层团队建设设置更合理的评价指标，这样可以起到稳定员工流失，同时增强凝聚力，为企业的发展奠定良好的人力资源根基。

（三）合理确定指标权重

企业在设置预算考核指标时，要结合企业的实际情况对考核指标权重进行适当调整。企业在对指标权重进行设置时，可以使用民主集中调研方式开展分析。具体操作是，以油品销售企业为例，首先收集各部门经理、加油站经理的意见，经过测算，编写整理预算考核方案初稿，然后再次组织上述人员集中讨论，再整理修改并测算，最终形成一致意见的定稿方案。这种方式在实际操作中可以比较快速地对关键指标权重达成共识，相对简单有效。通常而言，在开展预算考核时，预算相关指标存在一定动态性，不同年度的预算指标权重可能存在一定差异。企业按照上述方法，通过调整形成对各项指标权重在年度执行过程中会更为稳定。

（四）完善基础管理流程

在开展全面预算的绩效评价管理时，要分析企业的长期发展方向，分析预算绩效评价环节具体的要求，通过预算实现企业战略。通过落实预算绩效评价制度体系，形成统一管理、分工明确的管理体系，将制度流程模板化管理，建立完善的管理机制，确保全面预算的绩效评价工作发挥应有作用[2]。

第一，强化“三基”管理。“三基”就是基层建设，基础工作，个人基本功训练。全面预算绩效评价工作要最终达到优良成果，就要抓好“三基”管理这个体系，确保评价机制能够适应企业的发展。首先，抓好基层建设。因为预算管理的体系根基在基层，从另一个角度理解，就是培养“责任心”，管理层层下达，管理部门是怎样组织开展的，基层团队是怎样实现目标的，这个就是形成了企业的发展成绩。在全面预算绩效评价管理的过程中，有效地让各个职能部门、创效单位各司其职，明确主体责任，管理人员充分调动每个员工的积极性，这样才能确保全面预算的绩效评价工作发挥应有的作用，形成规范的全面预算绩效评价组织体系。其次，做好各项预算基础工作的管理。预算最终的执行都在各项业务流程中，绩效评价的数据来源就是在各项基础工作中产生，因此要做好各个部门的职责说明书，尽量模板化操作，这样可以保证预算绩效考评结果的合理性。例如给加油站下达各项任务指标，销售量、费用控制、用工人数、安全环保事故否决、工作纪律的红线等等，同时明确各个指标的评分标准和考核权重，从而每个基层单位都可以一目了然地读懂绩效，也就知道了评价结果是从何而来。再次，基础流程最关键的是人的环节，具体的工作要落实到具体的责任人，通过反复的工作学习，让每个人对自身创造价值、完成业绩、达到效果的专业化工作熟练操作，从思想和行为上把分解到自身的绩效职责认真执行。

第二，完善全面预算绩效的评价组织。全面预算的绩效评价作为企业管理工作的重要环节，通过优化绩效评价的组织，能够推进预算绩效评价工作的要求有序执行。从当前大部分企业的预算绩效执行状况看，企业采用的是统一领导、分级管理的模式，由负责预算绩效的专门部门牵头，各部门配合到其中。在实施预算绩效管理时，要重点注意动态监督评价，专项审计监督、纪检监督、财务监督多种手段并用，可以促进预算绩效评价的有效执行。全面预算的绩效责任主体包括企业负责人、管理层、预算绩效管理方面的专家。企业领导层之间以及部门管理人员之间的相互融合、沟通非常重要，要重视业财融合，只有管理人员充分参与到绩效评价当中，在具体流程工作中业务人员和财务人员充分配合，才能让这个过程管理的工作要求得到层层分解并有效执行，确保预算绩效评价方案得到全体人员认可[3]。

第三，强化预算绩效评价的可操作性。指标选取上，尽量使用可以量化评价的指标，这样在预算绩效评价时，便于数据收集和对比分析。重点环节包括预算绩效教评的数据收集、指标分析等，提高评分科学性以及可信度，提高预算绩效评价工作的合理性。

第四，合理确定考核周期。企业开展全面预算的绩效评价，考核周期可以分为月度、季度和年度考核。按月兑现，月度考核以“量、效”等关键绩效类指标为主，季度考核以管理类指标为主，年度考核对关键绩效类指标、管理类指标以及加分项进行综合评价。

第五，设置合理的奖惩措施。在开展绩效考核工作之后，要形成科学的奖惩机制，落实考核结果的应用。首先，月度、季度考核结果的得分要直接和领导干部、管理人员等各层级人员挂钩。总公司有统一执行标准，分公司有具体的执行措施并且可以有个性化的二次分配调整。调整依据是自身的经营规模、创效贡献等，根据这些指标的综合测算统筹优化使用薪酬额度。其次，优化年度考核结果应用。在年度考核结果用于年终兑现中，各层级绩效要和年度考核成绩挂钩，绩效基数统一核定，但是兑现额度要结合实际工作完成情况按不同档次兑现。

三、结语

全面预算管理作为企业开展精细化管理的重要方式，借助全面预算绩效评价，有助于企业发现在全面预算管理过程中所存在的问题，从而提高企业的管理水平。本文通过对企业存在的绩效评价机制、评价指标、管理流程等具体问题分析，提出了可行性的建议。认为在预算管理的具体工作中，要结合企业的经营实际，分析全面预算管理工作的要求，让企业全面预算管理绩效评价工作为企业管理的优化提供支持。企业在未来只有进一步优化管理流程，动态改进绩效评价方案，才能提高企业的管理水平，促使企业实现可持续发展的目标。