内部审计视域下国企内部控制与风险管理的智能优化

郭亚丽 中国储备粮管理集团有限公司广东分公司

一、相关理论概述

(一)内部控制

《企业内部控制基本规范》将内部控制定义为：由企业的管理者与企业的员工共同实施的以实现企业的经营目标、保护企业资产的完整性以及会计信息资料的可靠性，而在企业内部进行的一系列措施与手段[1]。企业的内部控制工作包括内部管理和内部审计。

(二)内部审计

内部审计通过运用系统、规范的方法，审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性与有效性，以促进组织完善智力、增加价值和实现目标[2]。内部审计作为国家审计的基础，已被纳入审计监督体系。

由以上定义中可知，内审在企业中所涉及的管理内容涵盖内部控制和风险管理及企业的其它各项经营活动。正因为内部审计贯穿企业内部管理的各项流程，企业想实现智能加强组织内部控制和减少风险管理的目标，就需要优化企业内部审计工作，加强内审机构的智能化管理。

(三)风险管理

风险管理属于动态过程，是指在项目或企业一个肯定有风险的环境里，将风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。在企业的经营活动与管理中，风险管理与内部控制是密不可分的关系，二者之间相互包含。

二、国企内部控制与风险管理中存在的内部审计问题

(一)内部审计管理未实现智能化

虽然国内信息技术不断取得突破性进步，会计也从电算化逐步向数字化、智能化转型，但我国国企的内部审计管理依旧存在较多问题。首先，最大问题在于国企仍在使用传统全手工或半手工的审计方式，影响了国企整体工作效率。其次，许多国企的内部审计技术和方法正处于完善阶段，事后审计、静态审计、现场审计等单一落后的审计方式，依旧是国企内部审计的主要方法，而此类内审方法所能达到的效果都与现代所需要的智能化审计管理相悖[3]。最后，内部审计管理的传统化，使得国企的不少财务工作人员未能将当下数据思维、数字化技术纳入到内部审计工作中，给国企造成数据资源浪费、复用率低的不良后果。

(二)内部审计程序缺乏有效控制制度

审计程序包括审计准备阶段、审计实施阶段、审计报告阶段，每个阶段都有相应的工作需要开展，也应当有相应的责任人。但目前我国国企的内部审计并未严格按照这三个阶段将每个项目具体落实到审计责任人，也未严格按照各阶段的工作要求开展审计工作。

第一，审计准备阶段。一是审计目标不明确，随意性较强；二是审计方案多以应付外审调查做准备，缺乏系统性；三是资金投入大的项目缺乏审计风险评估。这些问题的存在均与国企缺乏对每个项目做出详细审计规划有关。

第二，审计实施阶段。一是因为准备阶段的随意导致的审计证据收集不足；二是审计披露不全；三是工作底稿记录不严谨、不充分。这些问题将引发审计无法具体落实到对应责任人。

第三，审计报告阶段。一是审计报告质量低，问题剖析不深，提出的对策缺乏可行性；二是审计档案管理制度不健全。

(三)内部审计机构设置随意，内部审计质量较低

政府强制性要求国企需设置内审机构，在国家法律的强制规定下，国企也按照政府和相关法律要求设置了内审机构，但多为应付外审机构和政府的检查。这使得国企的内审机构设置较为随意，内审制度也大多是模仿其他企业设立，缺乏结合自身企业发展特性严谨设立审计制度，对内审机构的管理也处于被动态势。在该环境下，国企的内审机构将无法发挥其实质性作用，对内审工作人员的工作质量及素质要求也不够严格，无法紧跟大数据时代步伐，驱动内审人员及其业务转型，也就无法为国企带来创新性的效益。

三、内部审计在国企内部控制与风险管理中的应用案例分析

内部审计在企业内部控制风险管理中发挥着重要的作用，这在上市公司和国企中均有典型的案例可查证。

例如，武钢集团有限公司是国企中内审的一名旗帜。之所以武钢集团有着如此高的称呼，一切源于其对内部审计的重视。在武钢集团决策层看来：内审是企业发展和长存的第二种声音，第二种声音远比第一种声音重要，如果一家企业内部只有一种声音，那么就会出现以过充优的乱象。也正是因为武钢集团决策层的超前意识，才为其内部审计营造了良好发展环境。

武钢集团内部审计最为突出的策略之一是风险审计，涉及决策程序、并购、生产经营等方方面面，该策略也为其多次带来降低成本和减少风险等优势[4]。尤其是近几年来，武钢集团的将企业风险审计的重点放置于企业改制、投资、采购等领域。武钢集团每年生产规模在3 000万吨左右，其80%的铁矿石需要依赖于进口，但又因为距离海域太远，所以这些80%的铁矿石运费每吨要比沿海钢铁企业高出200 元以上。在运输费成本输出较高的情况下，为了与其它钢铁公司有着同等或者更高的竞争优势，武钢集团就将目光放在了降低原材料成本上，内部审计则为武钢集团解决了这个难题。

在原材料采购审计中，武钢集团直接采用网上比价的审计策略，通过互联网的智能化手段和大数据的智能化信息处理优势，直接与市场信息形成对接，并随时关注采购流程、定价依据、采购方式等的有效性。

通过武钢集团内部审计在采购方面的投入方向与投入方式来看，其内审早已跳出环节圈，更重视环节与环节之间的接口部位。对此，其审计机构创立了“横竖向审计法”“跨部门及跨专业的外环审计法”等领先策略，正是这些策略给武钢集团的风险管理带来了便利。

在风险管理方式上，武钢集团建立了预警机制，对风险较大的项目实行“审计备案”策略，并将项目的审计责任人落到个人，保留责任人的永久追索权；武钢集团还建立了《审计要情》机制，将重大风险上报到《审计要情》中，帮助集团规避风险。

武钢集团从决策层率先重视内部审计的举措以及该集团内部审计的各项策略、机制等都值得其他国企学习和效仿。

四、内部审计视域下国企内部控制与风险管理的智能优化建议

(一)加强内部审计的智能化管理

大数据时代下，国企要与时俱进地加强内部审计的数字化、智能化管理。智能化管理需要依托运营平台，比如致远互联协同运营平台COP，能为企业打造内部审计管理解决方案，根据企业业务需要随需定制，实现内控预警数字化，合规检查智能化和自动化，是一个实现了“互联网+智慧审计”的审计综合管理办公平台。

第一，国企内部审计机构依托运营平台的智能化管理，可以实时掌握企业内部审计工作全流程，覆盖外部合作单位、审计人才、审计计划、审计项目台账、审计项目、审计方案、审计档案、审计评价八大环节的管理。对于国企而言，在与外部单位或企业合作中，需要有智能化的内部审计，对外部合作企业的信息进行审核。比如中国储备粮管理集团有限公司广东分公司在开展粮食收购、运输、销售等业务过程中，也需要与外部企业达成合作，此时就需要智能化的内部审计帮助核查信息，包括合作方的基本信息、银行、资质、擅长领域等。

第二，针对国企的审计档案管理环节较为薄弱问题，依托于运营平台的智能化内部审计则能帮助国企归纳和管理审计档案，支持按照年度、审计类型、审计阶段分别自动化存档，还可以手动补录审计档案文件。审计人员及领导层可随时查阅、分享审计档案。

第三，有效提高审计作业效率。依托运营平台的智能化管理，使得各种审计类型均可线上完成审计。从项目审计准备的审前调查与通知到审计实施过程中的疑点记录、方案调整，再到审计报告产出和审计后续跟踪，帮助国企实现全程数据智能化管理，大大提高了审计作业效率。

第四，内部审计数据分析。智能化内部审计管理，可以大大提高审计数据分析效率，其原理是依托于分析模型自定义、整改运营分析、营销及应收、预算执行分析、存货分析等模块的智能化设置，节省了内审工作人员的手动分析时间。

(二)以当地政策法规促内部审计制度建立与完善

为了加强内部审计工作，2018年1月审计署印发了《审计署关于加强内部审计工作业务指导和监督的意见》(以下简称《意见》)，有效促进了地方内部审计工作规定的出台与完善。比如2020年8月广西自治区政府出台了《广西壮族自治区内部审计工作规定》，在地方构建起包括职责权限、责任追究等6 项主要内容的内部审计监督工作体系[5]。并深入地对23个自治区直属部门单位、高校、国有企业开展指导监督，切实巩固内部审计制度建设成果。

再比如，2020年山东省出台了《关于进一步做好全省内部审计工作的指导意见》，从拓展内部审计的广度和深度、建立健全内部审计结果运用机制、强化内部审计质量控制等方面作出工作部署[6]。还启动了三年行动计划(2021—2023年)，在3年时间内要切实推进当地部门单位、国企等内部审计工作科技化、专业化、系统化，以制度规定的方式提高当地审计监督合力。

这些地方的内部审计规定出台，有效促进了当地企事业单位内部审计制度的建立与完善，值得其他未建立内部审计指导意见或法规的地方效仿学习。

(三)适应数字化转型加强内部审计能力建设

《意见》的颁发也给国企敲响了警钟，要在组织内部加强审计工作，对每一个项目的审计都具体落实到责任人，促进审计人员为审计工作履职尽责、担当作为。这就需要国企为内部审计工作人员建立内审质量控制绩效考核机制。内审质量控制绩效考核机制的建立，要适应数字化时代的变化，从数字化视域入手加强内审人员的审计能力建设。优秀的内部审计师应具备的素质应从个人特质、关系、专业能力与核心能力四个维度进行考核，个人特质包括关注结果、良好道德规范、专业怀疑精神等；关系方面包括动态沟通、社会关系、领导力等；专业能力包括批判性思维、数字化技术专家；核心能力包括创新能力、数字化转型风险评估、数据治理相关风险分析等。

基于以上四个维度的内容，国企要根据自身经营性质建立内审质量控制绩效考核机制。具体包括三个部分：一是关键控制点评价指标的设置；二是内审人员绩效考核的薪酬体系设置；三是人事晋升体系的建立。

1.关键控制点评价指标的设置

先定好内审质量关键控制点，再根据各个控制点设置评价项目，最后根据执行审计情况做出评价。可将国企的控制点评价等级分为A、B、C、D 四个等级。

2.内审人员绩效考核的薪酬体系设置

A 级KPI(关键业绩指标)值为90%—100%，记为优；B 级KPI 值为80%—90%，记为良；C 级KPI 值为70%—80%，记为中；D 级KPI 值为70%以下，记为差。根据四个等级的分值，设置对应的薪酬体系，公式为：基本工资+绩效工资*N+补贴。比如A 级薪酬为基本工资+绩效工资*2+补贴，依次递减，具体可结合国企自身的薪酬进行设置和调整，这是一个比较灵活的薪酬体系公式。值得一提的是，处于最后一级D 级的人员不仅不能享有绩效奖励，而且还应给予适当的惩罚性扣款，对造成企业重大损失的人员，还应适当扣除责任补偿，以此督促内审人员谨慎、认真地做好本职工作。

3.人事晋升体系的建立

在根据薪酬体系设置，国企应为内审人员建立人事晋升体系，可设计为：A 级为晋升(如由一般审计员升为组长等)+年度评优+奖金+培训；B 级为年度评优+培训；C级为专业技能培训；D级为扣除当年度奖金+专业技能培训。

五、结语

国企内部控制与风险管理中主要存在的内部审计问题有内部审计管理未实现智能化、程序缺乏有效控制制度、机构设置随意致内部审计质量较低。内部审计各阶段的审计程序之所以存在问题，与国企缺乏有效的控制制度有关，科学严谨的控制制度能给内部审计指出正确的工作方向，督促内审工作人员严格做好各个阶段的工作，并负起相应的审计责任。内部审计对智能加强国企内部控制与减少风险管理有着重要作用，武钢集团内部审计就是典型的成功案例，不仅宏观调节了该国企的风险策略，而且拉动了公司将风险管理融入企业文化，强化了公司内部的风险治理，在各部门形成事前风险防范意识与管理责任。要解决当前国企存在的内审问题，可从加强内部审计的智能化管理、以当地政策法规促内部审计制度建立与完善、适应数字化转型加强内部审计能力建设三个方面着手。■