国有企业集团资金集中管理路径探析

李佳林

【摘  要】国有企业集团通过加强资金集中管理，有利于实现集团资源优化配置，进一步提升资金运营效率，防控资金风险，增强财务管理的价值创造力。论文分析了资金集中管理存在的困境，在此基础上提出加强国有企业集团资金集中管理的实现路径。

【关键词】国有企业集团;资金集中管理;资源配置

【中图分类号】F275.1;F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0126-03

1 引言

改革开放40多年以来，我国国有企业不断深化改革，一批国有企业做大做强，随着我国市场经济体制不断完善以及加入WTO后，国有企业主动融入经济全球化进程，参与经济全球化竞争，形成了一批多元化的国有企业集团。进入新时代以来，国有企业改革步伐加快，国资监管从“管资产”向“管资本”转变，一批国有资本运营公司建立，必须实施管理模式变革和创新，以实现多组织、多层级、多业务板块的高效管理。现代企业以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心。从20世纪80年代，我国国有企业成立财务公司探索资金集中管理模式，多年来学术界对资金集中管理模式也颇有研究，将资金管理模式划分为统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、“资金池”等模式，每种模式都有其特点和适用性。国内大型企业集团不断在实践中探索和应用，资金集中管理取得一定成效和经验积累，但也要认识到，企业集团资金管理水平不一，大多数企业仍然存在资金配置效率和资金运营效益较低、资金成本较高、资金风险较大等突出问题。国有企业集团如何通过资金集中管理提高资金管理水平，提升资金资源配置效率，有效防范资金管理风险，增强财务管理价值创造，仍然值得研究和探索。

2 资金集中管理的重要性

2.1 加强集团战略管控

国有企业是国家作为出资人，授权国资委或相应的部门履行出资人职责，国有企业作为法人，运营国有资本或控制的经济资源，确保国有资本保值增值。随着国有企业集团做大做强，形成多元化、多层级大型企业集团，以产权关系为纽带，下属企业众多，需要增强集团对下属企业的控制力，将集团的战略意图贯彻到最末级子企业。资金作为企业最重要的经济资源，如何配置资金，成为集团加强控制力的重要抓手。如果下属企业拥有独立的财权、人事权和物权，各个子企业将独立控制资源的使用和分配，形成“独立王国”，下属企业不遵从集团的战略部署，形成业务重叠，内部相互竞争，损害集团整体利益。如果集团层面控制资金这一资源，决定资金配置，有利于打造统一的利益共同体。因此，国有企业集团要抓住资金集中管理这一“牛鼻子”，通过加强财务管控，增强集团的战略管控力。

2.2 实现资源优化配置

国有企业集团在原有资金分散管理的模式下，集团内各子企业自主决定银行账户开立、资金归集、资金筹集、资金使用。第一，各企业多头银行开户，银行账户闲置和形成多个银行小金额资金沉淀，从整个集团角度，成为一笔较大金额躺在银行账户里没收益的“死钱”。集团将银行账户纳入统一管控，控制开户数量，定期对银行账户进行清理，将消除这些沉淀资金。第二，资金分散于集团内各个企业，资金闲置和资金短缺同时存在，造成整个集团资金使用效率低下，大大降低了资金的收益。集团资金集中管理，统一调剂资金余缺，将大大提高资金使用效率。第三，集团内各企业自主融资，子企业按照自身需求进行资金筹集，各个企业实力不一，在银行信用评价体系中信用评级不同，导致有些实力较强的子企业融资成本低，有些实力较弱的子企业融资成本高，站在集团角度，会导致融资总量偏大，财务成本偏高。集团统一对外融资，发挥集团整体资金量大的优势，增强与银行等金融机构的谈判能力，通过集团整体授信，提升信用评级，适当压缩融资规模，降低财务成本。

2.3 有效防范财务风险

资金分散于各个子企业，看似风险分散于各个企业，所谓“所有鸡蛋不放在一个篮子里”，哪怕某个子企业出现财务风险，不至于对整个集团资金链产生根本性影响。然而资金分散管理，集团丧失资金配置的控制權，实际上增加了整个集团的财务风险。一方面，对于那些具有经营大规模公司冲动，具有“帝国建造倾向”的经理人，在项目投资决策上更加倾向于冒险，在业务扩张上更加激进，更容易导致投资失败和经营损失。另一方面，下属子企业在扩张过程中资金短缺时，通过扩大融资规模满足资金需求，从而增加了财务风险。最后，拥有资金支配权的子企业如果内部控制存在重大缺陷，形成“内部人控制”，更容易管理失控，出现挪用资金、私设“小金库”等违法违规行为。上述产生的财务风险将转嫁到集团，从而提高集团整体财务风险水平。通过资金集中管理，集团将在项目投资决策、经营决策、融资决策上具有控制力。集团通过资金投放，增强战略控制力，加强内部控制建设，强化执行的有效性，推动管理决策更加科学和透明，使得集团整体财务风险可控。

2.4 凸显财务价值创造

财务职能经历了从核算财务到业务财务再到战略财务的转型过程，当前财务工作要从战略层面服务于企业发展，资金集中管理成为财务转型的重要引擎，从而为企业创造更多的价值。内部资本市场理论研究表明，集团企业拥有多板块、多层级的成员企业，从而形成集团企业的内部资本市场，内部资本市场较外部资本市场拥有信息和监督的优势，能提高资源配置效率，创造更大的价值。然而，资金分散管理，下属子企业拥有资源的控制权和使用权，从而造成内部子企业与子企业，子企业与集团总部信息不对称，进一步形成资本壁垒，难以发挥内部资本市场的作用。资金集中管理，集团总部进行资金统一调度，消除信息不对称和资本壁垒，从而使得资源配置更加高效。另外，集团企业运用大数据、云计算、AI技术等现代网络信息技术进行资金集中管理，集团所有的交易信息、资金流向、资金余缺、资金收益等能进行大数据分析，构建集团层面资金头寸管理策略、投融资策略、风险管理策略，支撑集团战略决策，释放财务价值创造功能。

3 资金集中管理存在的困境

3.1 集团内部成员企业的阻力

正如前文所述，国有企业集团成员企业众多，在资金分散管理模式下，每个成员企业独立拥有资金的控制权和使用权，而资金集中管理意味着上收下属成员企业的财权，成员企业对资金的“自由支配权”被剥夺，不可避免会产出抵触情绪。成员企业管理理念无法及时转变，会导致集团在推进资金集中管理过程中遇到重重阻力，子企业负责人会游说集团最高层管理者，指出资金集中管理存在的弊端，如影响下属成员企业的经营积极性，资金调度不科学会影响业务开展等，或通过软抵抗的方式，使得资金统一调度运行不畅，从而造成资金集中管理难以成功。

3.2 资金集中管理模式不科学

资金集中管理不是简单地将子企业的资金全部集中到集团总部，对于国有企业集团来说，选择什么样的资金集中管理模式关系到资金集中管理这项财务变革能否成功。一些国有企业集团没有结合企业的实际情况，没有厘清集团资金集中管理需求，照搬或模仿其他企业集团的资金集中管理模式，反而会导致资金调度和运转不畅，进一步降低资金使用效率，减少资金收益，增加资金运用的风险。

3.3 资金集中管理机制不健全

在资金分散管理模式下，各个成员有各自的资金管理模式、资金管理制度、资金管理流程，集团实行资金集中管理过程中存在管理机制不完善，反而导致资金集中管理效果不佳。一是没有处理好资金管理的授权与分权，资金管理制度和流程没有完全统一，导致资金归集和调拨存在混乱;二是没有设计好内部交易模式，无法发挥资金集中带来的协同效应;三是没有处理好与已有金融机构的关系，对银行开户和销户、票据流传、资金筹集等产生不利影响。

3.4 资金集中管理能力不足

大型国有企业集团通过资金集中管理进行资源优化配置，需要人才、技术、经验的支撑。首先，一些集团资金管理方面高素质人才匮乏，会计专业出身的人才较多，缺少懂金融、资本市场、资金头寸管理的人才，资金归集和调度经验不足，难以发挥资金集中管理效能，反而影响集团正常生产经营活动;其次，资金预算管理不科学，资金预算编制能力不足，资金预算与业务资金需求偏差大，从而影响企业业务开展;最后，资金集中管理信息化滞后，资金管理系统与财务核算系统、业务系统等其他信息系统没有互联互通，缺乏数据抓取能力，难以有效支撑集团资金管理策略。

4 资金集中管理路径探析

4.1 健全资金集中管理机制和制度

国有企业集团资金集中管理是一项系统工程，也是一项管理变革，集团层面的管理层要将资金集中管理进行统一规划、分步实施，设定阶段性目标，要实现全集团资金“可视、可控、可归集”，在此过程中要建立健全资金集中管理的机制，完善各项管理制度和流程。首先，进行合理的授权和分权。按照“统一管理、分级授权”的原则，明确集团资金归集权限、调度权限，成员企业银行账户管理权限、资金使用权限、收益权、融资权限，合理划分集团总部财务管理部门、资金管理中心（财务公司）和成员企业财务管理部门、资金管理部门的职能边界和权限。其次，设计科学的内部交易模式。资金集中管理要将成员企业的资金定期归集到集团总部，有资金支付需求再向集团申请资金拨付，在这个过程中，对于子企业归集到集团的资金，应该计算资金收益，对于超出子企业自身资金部分的拨付要计算资金占用利息，集团内部必须要公允定价，促使子企业有动力将资金归集至集团总部，也愿意从集团内部融通资金。最后，规范内部制度和流程。集团要对现有资金管理制度以及相关制度和流程进行全面梳理，采取“废改立”的方式建立企业集团统一的资金管理制度，制定规范的资金上划下拨业务操作流程。

4.2 选择合适的资金集中管理模式

经过多年的理论研究和实践探索，前文所述的几种资金集中管理模式在资金集中的国有企业集团均有应用，每种模式均有其特点和适用性。结合国有企业集团实际情况，梳理集团层面的管理需求，充分了解下属成员企业的实际情况，明确资金管理的总体思路。对于有些国有企业集团来说，下属成员企业之间经营规模、发展阶段、结算支付需求差异较大，要一步到位实现资金完全归集难度很大，可以先实现全集团资金“可视”，全集团所有企业的银行账户通过银企直连方式，实现集团财务系统与银行系统直连直通，集团层面可以实时关注到集团所有银行账户资金变动、资金流向、资金占用情况，从而及时准确作出资金调度决策，调节资金余缺。进一步实现全集团资金“可控”，对于经营风险大的下属成员企业，又对集团决策部署贯彻不到位，这类企业可以将资金支付审批权限上收至集团总部，可以控制其资金支付的对象、规模，也可以实现“部分归集”，对于一些全资企业，符合归集条件的，可以逐步纳入集团资金集中管理平台。当然，对于条件成熟的国有企业集团，要做到资金全面归集，实行全面集中管理，根据国有企业集团不同集权和分权程度，选择合适的模式，如高度集权的企业集团可以采用统收统支或拨付备用金模式;对于集权和分权相结合的国有企业集团，可以采用结算中心或内部银行模式;对于大型国有企业集团，满足财务公司设立条件的，可以建立财务公司进行资金集中管理。国有企业集团也可以吸收几种模式的长处，建立跨层级、跨区域、跨单位的集团“资金池”进行资金集中管理。

4.3 加强资金预算管理

国有企业集团要以全面预算为抓手，要求各个下属成员企业根据集团下达的年度经营目标，以经营预算为起点，预测年度投资、融资、业务资金收支，结合经营中往来款周转情况，形成年度资金预算。集团总部对各企业上报的资金预算进行汇总、审核、调整，履行严格的预算审批程序，形成集团整体资金收支计划，并预测各个下属成员单位资金余缺，制定年度资金归集和调度计划。加强预算执行的控制，年度资金收支计划建立在年度經营预算基础上，随着各企业面临内外部环境的变化，经营目标或经营策略可能会进行调整，资金收支计划的平衡会打破，集团应建立资金预算动态管理机制，通过月度、季度资金计划滚动调整，对年度内资金归集、调度和收支平衡进行控制;强化预算考核与评价，将各企业月度、季度、年度资金预算执行情况与实际情况进行预实分析，寻找差异，分析原因，考核各企业资金预算准确性、合理性，特别关注由于资金回笼不及时导致从集团应急调度资金的企业，并在相应的绩效评价中予以体现。

4.4 加快财务数字化转型

当今经济社会全面向数字化转型，传统财务管理模式发生变革，财务数字化转型步伐加快。国有企业集团要将资金集中管理数字化平台作为财务数字化转型的重要组成部分，通过运用大数据、区块链、云计算、人工智能等现代网络信息技术，建立技术领先、功能完备、安全可靠的资金集中管理信息系统，与财务核算、预算管理、决策支持、智能分析、绩效评价等信息系统集成，建构集团统一财务数字化数字平台。资金集中管理信息系统与其他信息系统集成，借助大数据等信息技术对集团及下属成员企业的资金数据、业务数据进行深度挖掘，通过现金流量数据建立各个成员企业最佳现金持有量模型，及时准确预测、分析各个企业最佳现金持有量，根据现有资金存量、资金缺口，管理集团及各下属成员企业资金头寸，调整投资和经营策略，不断深化业财融合，提升财务管理价值创造力，增强国有企业集团核心竞争力。

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