上市公司ESG工作如何做：来自一位中集老将的肺腑之言

一直以来，在ESG的舆论场里，缺失一个很重要的声音——那就是来自企业管理者对自身实践的述说。说到底，ESG是一个围绕着企业的故事，企业内部的管理者是承接并将之落地的主角。

今年，在中国上市公司协会发起成立的第一届ESG专业委员会里，研究者大都是来自科研机构、“四大”、金融机构及咨询公司。只有一位成员来自企业，那就是李柱文。

作为中集集团可持续发展总监，李柱文2018年正式接手集团的ESG事务。他上任以后的第一项重要任务，就是在集团领导的带领和支持下，牵头撰写集团当年的可持续发展报告（ESG & CSR联合报告）。中集集团是A+H股两地上市公司，较早接受ESG理念，集团董事会和管理层都很支持ESG工作，也对ESG工作提出了很高的要求。在这样的背景下，李柱文成了中国第一批汇入ESG大潮的探索者和管理者。如今回想最初的经历，李柱文坦言自己当时是“摸着石头过河，蒙头大胆探索，踩过很多坑，也积攒了不少经验”。而他所经历过的难点，相信很有可能会在很多大型企业管理者的ESG工作中重现。

日前，李柱文就“中国式ESG管理”与《中欧商业评论》分享实干经验，将ESG探索的经验和心路历程予同行者借鉴。以下是他的谈话精选。

ESG让“商业向善”变得很实在。ESG是企业业务走向企业使命的桥梁。

但从实际来看，很多企业的实际运营和ESG愿景还是两张皮。这两年到外面去参会、做分享，听到好的案例不少，但听到企业高层这样的说法也很多：“既然……提了要求，那就做一下吧。”

“做一下吧”“交交作业”，这种态度是很普遍的。大家都知道ESG重要，但它是个“重要但不紧急”的事情。领导要考虑的事情太多了，各项业绩指标的压力也很大，能够有10%留给ESG已经不错了。ESG对很多企业高层来说，是个压力，是个成本，是个负担。

做ESG，首先要灌溉内部土壤。如何向上获得管理层支持，获得各职能部门支持，以及赢得下属子公司支持，这非常重要。在这方面，我觉得自己当时做对了三件事。

第一件事，多渠道营造氛围，让管理层对ESG有感知，让管理层“想做”。我准备了很多材料，在不同场合、不同规格的会议上多次讲述ESG内容。我希望让管理层看到：时代变了，可持续发展已经成为主流，不是要不要做的问题，而是如何做好的问题。

光自己说没用，我还请我们的高层参与外部峰会、颁奖典礼之类的活动。在这些活动中，在场的有世界500强企业中国区高管，比如巴斯夫、威立雅、BP、帝斯曼等等。在这些场合，他们能够亲身感受到，巴斯夫、威立雅这样的企业是如何看待ESG的，是如何部署的。我说一百遍，可能不如这些标杆企业向他们说一遍。

还要有专业支持。我也经常请一些知名学者、行业权威来对大家讲课。再比如，我会请头部咨询公司、“四大”来企业内部讲解ESG和企业管理之间的关系。

第二件事，光嘴上说不行，要让内部同事看到实质的东西，要能解决现实问题，不能务虚。

比如说，要做好研究报告，依托ESG评级和数据对标，展现公司与其他行业头部企业以及行业平均水平的差异。就拿港交所ESG A类环境和B类社会指标来说，一对比，就能看到我们与行业其他企业的差异，比如，“××集团”是每亿元营收排放10吨碳、“××集团”员工培训小时是40小时/年、“××集团”供应商通过质量和环境管理体系比例90%等等运营绩效。这样反映差距的深度研究报告是管理层希望看到的。对职能部门来说，也为他们提供了改善工作的具体指引。得到大家认可，自然愿意参与ESG工作。

我们都知道，写ESG报告的第一步，是要去梳理关键性议题。这是个排摸“家底”的过程。女性董事比例、知识产权，这对中小企业来说，可能不是最迫切的问题。对它们来说，最重要的是，不要工伤，不要因为消防安全被停产，不要因为环保问题被世界500强剔出供应商名单。解决工伤问题，解决消防和环保问题，同样也是ESG。你要根据自己的实际情况，有重点地做。

比如，2021年，全国多个省份的企业面临限电、停电问题。这时候，ESG管理者就可以联合部门做深度调研，搞清公司多少家单位受到影响，可能造成的营收损失有多少，多少家单位有条件安装屋顶光伏发电，能够减少多少成本，能降低多少碳排放，能避免多少運营风险。

这样的项目，既是响应“双碳”，同时，也实实在在支持了运营改善。这就是一个ESG策略落地的过程。

第三件事，是学会提交优秀成绩单，让管理层、各部门和各级子公司“有信心做”。ESG工作要积极争取外部支持，包括获得外部奖项，入选外部优秀案例，得到外部ESG提升，获得外部权威媒体的专题报道等。我记忆深刻的是，2018年、2019年，我们陆续获得外部奖项，集团领导很高兴，也有些惊讶。在此过程中，他们也会觉得，在ESG上投入是值得的。

ESG工作在本质上就是“管长远”。所以，我建议做ESG工作的人把格局打开。不要老想着做自己手头的事情、自己部门的利益。管理者要在各个可持续发展议题上去研究、部署和推动。最终这项任务具体是不是落到自己部门去执行，不那么重要。我给自己的定位就是烧一把火，然后这把火会转到别人手里，继续燃烧5年、10年。这样思考问题，做ESG管理的人才能越走越远。

在中国内地，正在开展ESG咨询业务的主要有五类机构，一类是“四大”为首的事务所等金融中介机构，也包括“五大行”的戴德梁行等；第二类是检测认证机构，比如SGS、TUV、BV等；第三类是咨询公司、财关公司、资本市场服务机构，比如商道纵横、他山咨询等等；第四类是律师事务所，例如大成、盈科、泰和泰等；第五类是科研机构，例如部分高校、一些研究院等。

我想特别提醒企业管理者：无疑外部专业机构有它们的优势，但是第三方机构和企业内部人自己看ESG，角度是不一样的。如果不结合公司实际情况，完全听从外部机构的宣讲，其实很容易踩“坑”。尤其是没有实际做过工作的新手，很容易被牵着鼻子走。

常见的第一个问题是，外部机构给我们作讲解，它们会建议“要更全面、更真实的数据，越是全面，相关方对你越满意”。这话没错，但是太理想化，企业很难做到，甚至披露不恰当，最后很容易把好事办成坏事。

企业才是数据的第一负责人。企业需要考虑的是：是否有披露数据的基础？能不能保证准确性？评级机构看企业，看的是这项指标在同行当中的位置。如果你吃不准这个数据在同行当中的位置，应该怎么办？事实上，数据并不是披露得越多越好。也不是披露得多，就说明你工作做得多。

我个人建议，刚刚起步的企业，统计要赶快做起来，同时要清晰这一点：统计≠披露，但统计是为了后续更好地披露。比较妥当的做法是，公司披露范围就跟着监管的要求走，慢慢扩大。

回顾我们自己的实践，我觉得这种方法是对的、稳健的。

我一开始就提出目标——“三年全覆盖”，一步步做数据，务求准确。我们是一家大型跨国产业集团，在境外和大陆有很多子公司，全球有7万名员工。要一下子收集所有的数据，很难保证准确性。同时，各个子公司工作量太大，很难承接。

第一年，我就只搞集团前四大业务板块的A类指标。四大板块占了集团业务量的85%，数据还是有代表性的。最开始，海外企业数据就只有2家，而现在已经覆盖到海外营收75%的企业了。优先要考虑的，不是数据范围，而是收一家准一家，收一个范围准一个范围。另外，就内部协同来说，我们不能让大家感到很累又很彷徨。不然，下一年，工作很难推下去。

常见的第二个问题是，很多外部机构会呼吁企业明确提出ESG战略和愿景，比如“到什么时间点，达成碳中和”，再根据愿景一步步做计划。

说实在话，我一听这话就脑袋冒汗。个人愚见，这样的话，同样是不接地气的。它适合西方上百年历史的大型跨国企业。这些企业已经有很好的基础，内外利益相关方也达成了高度共识，社会责任和商业道德的价值观更深厚一些。但它未必适合中国企业。

ESG战略是融入在企业发展之中的，不是凌驾于集团运营战略上，另起炉灶构建出来的。我认为相对实际的方法是，从企业总体发展战略中提炼出ESG战略，在有了一定基础，有了手感之后，再慢慢丰富。不然，结果就是表里两张皮，上下没共识，很难落地。

关于企业委托外部机构提供报告编制服务，我个人觉得，在起步阶段，企业请咨询机构来写报告，是比较实际的做法。对新手来说，比较快的上路的方法是，在外部机构的带领下先做一回，可以通过与外部机构合作，加深对ESG理念、ESG趋势、ESG披露要求、各类标准、ESG信息表达和报告编制思路等多方面的理解。

随着企业编制报告次数增多和自身水平的提高，企业聘请外部机构编制报告，就要有更高的要求。外部机构的服务内容也会从编制报告走向多元、深入。但外部机构还是一个“扶上马”的角色，如何建立ESG报告编制能力、如何部署ESG工作、怎么落地实施，还是得靠自己。

據我观察，目前，国内ESG刚刚起来，大部分国内机构还在团队组建阶段，起步晚、发展快。最早觉悟到的肯定是靠近资本市场、靠近港交所的机构，比如“四大”一直在服务港交所上市公司，可以说，它们是与港交所共同成长起来的。因而，它们总体上介入更早，研究上也更专业深入。还有就是一批有公信力的全球认证机构，如SGS、BV、TUV等也得到了企业的认同。

对这些机构来说，它们通常把“编制报告”作为切入企业ESG业务的“敲门砖”，从这块可以衍生ESG管理提升、ESG评级提升、ESG鉴证等更多咨询服务。

企业委托外部机构提供的服务中，有一块是报告鉴证服务。目前，鉴证还不是监管层强制推行的，但联交所已经在鼓励鉴证。业界普遍认为，报告强制鉴证是一个明显的趋势。 “四大”、SGS、BV还有中国社科院“责任云”等机构都可以为企业提供报告鉴证服务。

那企业应该请谁来做鉴证？

我认为，实质还是看企业“想让谁来懂你”。比如在港上市公司，可能优先考虑“四大”，毕竟它们在香港资本市场很有公信力；国内的央企、国企，就可能优先考虑中国社科院的报告星级评级，它们在政府部门和国内业界有较大认可度；还有的是考虑SGS和BV等有100多年历史的老牌检验检测机构，类似于“全科医生”。这里头的底层逻辑是，各类企业的监管方和利益相关方都不同，情况比较复杂。甚至，有些企业会请两家机构做鉴证，这里头其实也有 “兼顾多方”的考虑。

我常常听到同行有类似的抱怨：“去年自己写报告，评级是B，今年请了‘四大’帮我写报告，评级还是B，怎么回事？”

这是对评级的最大误解——不是报告写得漂亮，评级就会高的。ESG评级体系是一个综合体，企业的ESG报告只是主要载体之一。评级机构会通过各种渠道抓取数据，包括政府官网、权威媒体报道等等。

我的经验是，企业要提升评级，应该组织ESG评级对标和差异分析，建立“涨分计划”，改善ESG管理与信披水平。ESG评级提升是水到渠成的事情。

评级当然十分重要。评级和资本市场有关，和品牌美誉度有关，与监管层也有关。我听到不少企业实际案例，就是高层不知道评级具体是怎么回事，只关心ESG评级结果，搞得ESG执行层压力很大。

我在各个场合都讲过，但还是要抱着平常心看评级，不要过分关注某一个评级的打分。100个学生里有90个说这个老师好，那这个老师一定是好老师。各家评级的方法和指标体系差异还是比较大的，一些大企业，某个评级很好，某个评级会很差。

而且，评级是个相对值，是要和同行业横向比，自身纵向比得来的。不是说一家企业工作做得比去年好，评级一定会提高。比如，A企业花了5亿元做研发，比去年提高50%，但是同行业的B、C、D都花了10亿元做研发。同样花钱了，但是A企业评分还是得不到提高，甚至会降低。

客观地说，ESG评级还是西方人在掌握话语权。这也是没办法的事。大部分投资机构用的还是外国评级，如MSCI和富时罗素等。

说实话，一些外国评级并不完全适合中国企业的实际情况。比如股权集中度问题，部分外国评级一看到国有企业，就可能在G（公司治理）上打低分。这一点从外国评级对中国国企、央企的评分中就能看出。

另外，部分外国ESG评级属于主动评级，需要企业填写资料，整个系统全是英文。这样的操作界面，对中国企业不够友好。虽说全球化的今天，英语是必备能力之一。我曾在外企工作10年，有一定英语基础，但有时还是要借助翻译。

我高度赞成业界公认的观点：中国要有自己的ESG评级，要建设有中国特色的本土化的ESG评级体系。外国评级与中国企业的自身实践，还是有差异，且有些差异是深层次的，很难弥合。中国应该有自己的评价工具，包括源数据、方法论、框架、指标和沟通机制。

比如，中国企业在ESG方面有两个特点，一个是“双碳”，一个是“乡村振兴”，“乡村振兴”是“共同富裕”的重要内容。今年开始，深交所已经要求企业在定期报告中披露“乡村振兴”方面的举措，但海外评级机构并不是很看重“乡村振兴”。

现在，国内评级体系还在起步阶段，没有达到好的状态，尽管机构很多，但受到各方认可的几乎没有。我也研究过一些国内ESG评级机构的评级工作，发现它们就是在其他ESG评级的工作基础上修修改改，没有自己的方法论和评价标准体系，甚至不能提供一份详细的企业评级打分情况。

评级太多，也的确给我们带来一定的困扰。不说别的，那么多评级机构要填表、要维护也是一项工程。其次，评级很多，也会造成认知上的混乱。我还是希望评级标准能够统一，形成一个有效的市场信号。

目前，国务院国资委多次明确提出要推动中国ESG评级体系建设，深交所也已经在2022年中推出国证ESG评级。这两个举措，还是让我振奋。

回想2018年我接手ESG工作的时候，还是挺感慨。

第一个两年，我从“小白”学起，感到兴奋、惶恐、焦虑。

最初，我对ESG认知不深、专业不够，在内部汇报中表达ESG工作时往往讲不清楚，很担忧无法赢得内部共识。到了年底编写报告的阶段，更是焦虑得不行。做ESG工作之前，我是做HSE（环境、职业健康安全管理体系）管理的，安全环保也是ESG的核心内容，两种工作的人有交叉的地方，但是差别也很大。比如，HSE工作更多是管当年的事，守住安全环保运营底线。HSE工作性质更多是对集团内部，而ESG工作是管长远的，是对外的，尤其是对资本市场的，要讲好亮点、讲好未来。

我之前从未接触过资本市场，不懂他们的语言。那时，我在半年内看了大约60份外部可持续发展报告，参加了近20场外部ESG峰会和论坛，认识了很多媒体、资本市场中介和企业负责社会责任工作的朋友。开玩笑地说，我“不是在开峰会，就是在去开峰会的路上”。我也不断学习披露指引、学习ESG标准、学习外部优秀ESG报告、学习搭建ESG报告体系和管理体系。这其实就是一个咿呀学语的过程。

我印象很深刻的一件事就是建立ESG数据信息化系统。当年，集团领导考虑到ESG数据范围大、指标多、质量要求高，结合外部专业机构的建议，很早就提出必须建设ESG信息化系统。问题是，当时市场上没有成熟的信息系统可借鉴，也没有比较全面的ESG指标统计系统和手册可借鉴。我们当时联合外部IT公司伙伴做了数据系统，但IT公司也是首次接触ESG。

这里头的关键是，我们自己心里要有一本账。我们要研究各类标准、各ESG指引的指標、同行指标，理解数据来源、制定数据定义、设计数据填报和审核流程并配置数据输出要求，才能告诉IT团队每一步需要的是什么。最初的这个信息系统很简单，只有数据录入，没有分析、看板等功能，它最大的意义在于，把数据定义清楚、把数据责任落实到各级单位各级人员。当时也真的是“蒙头猛搞”，小米加步枪，土法上马。例如统计用电量，那时候没有普及“智慧能源管理系统”，无法自动获取电量数据，但考虑到有据可查，我们就制定电量口径——不看电表，也不看其他统计口径，只看电费单。

回头一看，那时候工作上有很多没来得及做好的地方，特别感谢集团领导的指导、帮助、鼓励和宽容。

第二个两年，是积极探索阶段。我们总结的ESG“三步走”战略，ESG1.0版本是要打造一份高质量的报告，ESG2.0版本是“从报告迈向管理”，ESG3.0版本是将ESG融入业务经营。“从报告迈向管理”，这远比写一份ESG报告难上很多倍。它不是一家企业或者某个人有抱负就能做出来的，要突破既有的管理框架，要有“天时地利人和”的环境，要有顶层设计、要有落地举措等等。

第三个两年，是深入推进阶段。公司的ESG工作在公司高质量发展的情况下也实现稳中有进，呈现出较好的基础。我个人也是不断在“干中学”“学中干”。

在这个阶段，近两年，我开始受邀参加外部活动做分享，开始参加行业标准团体标准制定，也开始发表一些ESG文章。我深刻地体会到，ESG不是读两本书、听几次课就能懂的，要真信、真学、真懂、真做、真坚持。所以，我希望把我们的成功经验和失败教训与同行们分享交流，共促进步。

我相信，将来我们国家一定会形成“中国式的ESG管理模式”。于我个人而言，能为公司、为行业、为国家贡献真知灼见，就是最好的安排。十几年以后，我们这批人也就退休了，对于联合国可持续发展目标SDGs、对于“3060”双碳目标而言，我们就是承接者，是做好起步和开局的角色。作为最早一批ESG探索者，看到ESG生态圈越来越成熟、ESG参与人员越来越多，看到越来越多中国企业走在践行ESG的大道上，心里欣喜。

唯有追求卓越，方可成就未来。全球和企业可持续发展目标的实现时不我待。ESG是企业要“活下去、活得好、活长久”的必然要求和主动选择。未来，管理者们在这一领域将大有可为。