国有企业财务共享中心建设难点及对策

王培／文

现阶段，我国经济体系向相对成熟的数字经济发展模式转变，企业数量持续增长，规模也在不断扩大。在这种背景下，企业管理要结合实际业务需求和财务管理需求，提升财务管理水平，为实现风险管理、绩效评价等提供高质量的财务信息参考。国有企业体系庞大，建设财务共享中心的最终目标是在创新科技的基础上充分结合云计算与现代信息技术，优化和调整内部组织结构，控制企业经营成本和提升企业经营效率。事实上，国有企业在建立财务共享中心时会遇到许多难点，如企业内部意见不统一、工作流程复杂等。文章站在管理人员的角度系统分析这些难点，根据实际情况制定有效的应对措施，为推动其健康发展奠定坚实的基础。

国有企业 财务共享中心 建设难点 措施

近几年，国际大型企业纷纷建设财务共享中心，以提升工作质量，实现高效的财务控制目标。事实上，建设财务共享中心是一种高水平的财务控制手段，其通过关注员工需要进行的重复性财务工作来解决运营成本问题。但国有企业运作复杂，财务共享中心建设会遇到难点，国有企业要正视这些难点，制定有效的建设措施。

国有企业财务共享中心阐述

财务共享中心是在财务管理中应用集中管理模式，集中处理不同地区和不同公司的标准化业务，从而有效解决财务工作中的重复投入问题。财务共享中心的基本职能包括资金结算职能、财务监督职能、财务核算职能，通过集中处理财务业务，实现财务工作标准化，最终统筹规划与管理各个子公司。国有企业建设财务共享中心可以统一管理各个子公司的财务信息，顺利实现子公司间的财务信息共享［1］。建立标准操作和自动化会计的财务共享中心，可以提高资金安排水平，达到资源整合、降本增效、保证质量的目的，推动粗放管理向集中管理转变，从根本上提高管理效率。

国有企业财务共享中心建设的优势

有利于提升国有企业财务信息质量

随着我国经济发展水平的提升，国有企业经营管理水平也进一步提高，国有企业会建立多个子公司，而这些子公司独立经营。但是，实际上国有企业财务人员管理能力、综合素质、业务种类等存在明显差异，各子公司财务信息质量及财务管理工作的合规性无法得到保障。国有企业建设财务共享中心，有利于构建专业化财务管理平台，制定标准的财务工作流程，建立统一的财务核算体系，使各个子公司在统一制定的财务框架下开展财务工作，这将大大增强财务工作的合理性与合规性，有效提升财务信息质量。

有利于解决国有企业子公司财务人力资源分配不均的问题

国有企业各个子公司所属地区不同、发展规模不同、成立时间不同，因此内部财务资源分配存在明显的不均衡的问题。规模大、成立时间久的子公司往往拥有丰富的财务资源，而新成立的子公司则人力资源匮乏，这阻碍了国有企业的健康发展，而且会产生严重的资源浪费问题。国有企业建设财务共享中心，将从各个子公司中抽调财务人员参与财务共享工作，对于财务人力资源丰富的子公司，会抽调较多的财务人员，而对于财务人力资源匮乏的子公司，则少抽调或者不抽调财务人员，并且融入各个子公司标准化财务工作，以减轻子公司工作压力。这样不仅可以有效整合国有企业各个子公司的财务人力资源和业务资源，而且可以顺利解决各个子公司财务人力资源分配不均衡的问题。

国有企业财务共享中心建设的难点

企业内部意见不统一

受外部经济条件和国有企业自身活力变化的影响，企业内部的领导层和员工都发生了明显的变化。对任何企业来说，建设财务共享中心都是一项涉及范围较大的改革工作。改革会撼动企业原有的管理模式，影响工作人员的利益，很多国有企业在建设财务共享中心之前都是“大而全、小而全”的，不同公司有独立的完整组织。建设财务共享中心后，这些子公司会重新构建财务组织，这不仅会影响总公司的权力分配，还会导致财务人员的工作岗位发生变化。为此，建设财务共享中心，不仅要统一管理层的意见，还要统一基层财务人员的意见。建设财务共享中心还能提升集团企业财务的透明度，总公司要想获得子公司的财务信息，必须先得到子公司管理人员的认可。

企业内工作流程复杂

现阶段，国有企业的特点和经营模式多样，比如高速公路企业会兼顾环保业务，这种经营模式会催生合股公司、子公司等的出现，内部工作流程也愈发复杂。在实现财务共享前，国有企业会在各个业务单元分散执行计算、报账、核算等工作，业务单元不同流程也不同，并且不同流程的运行风险管理规范有所差异。建立财务共享中心后，要严格按照统一要求和标准在集团总部集中进行事务性会计核算工作，减少地方财务人员编制，最终制定与所有业务单元适应的业务流程。在这种背景下，财务工作集中难度将进一步加大，而建设财务共享中心需要满足较高的业务标准，这不利于有序建设财务共享中心。

信息系统集成问题

通常国有企业拥有多个子公司，这些子公司可能是收购的，也可能是新建的。部分子公司的财务核算系统与集团不一致，为了实现自动推送凭证，共享系统与核算系统须接口对接，但基础数据不唯一，核算数据的任何变动都会引起共享系统的变更。由于平台线上审批集中在一个时间段，会涉及较多单据，因此一旦发生变动，将导致大量单据被退回，也会造成公司部分业务停滞，共享系统不能快速响应核算系统不同时段的间歇性修改。

同时共享中心往往需要与业务系统对接，若业务系统存在搭建不统一、进度受阻、信息壁垒等问题，则也会影响后续业财一体化建设及使用体验。国有企业在建设线上财务共享中心前，由于没有制定统一的管理和建设标准，因此会根据实际经营管理需求单独招标选择软件供应商，以提供系统服务，这将导致国有企业各个子公司同时拥有多个业务系统，并且财务共享系统与业务系统不是同一个供应商。由于国有企业各个子公司业务存在明显差异，并且没有制定统一的系统建设标准，因此在构建集团财务共享中心时无法真正集成各子公司信息系统。如果不能集成国有企业子公司业务系统，就会出现“信息孤岛”现象，大大降低财务共享中心运行水平。为实现国有企业业务系统与财务共享中心系统互联互通，子公司信息系统建设人员需要高度配合，以有效集成系统。

财务人员转型问题

国有企业建设财务共享中心后，财务管理模式会发生较大的变化，其主要表现在绩效考核、财务人员工作职责、财务人员分工等方面。为满足国有企业财务共享中心运行管理需求，国有企业要从各个子公司抽调优秀的财务人员。为使财务人员更好地适应新工作岗位，更顺利地开展新工作，必须改变财务人员的工作理念，强化财务人员岗前培训。国有企业财务人员绩效考核、岗位职能等发生变化，财务人员将面临较大的转型问题［2］。部分财务人员负责财务分析和业务管理工作，另一部分财务人员则被抽调到财务共享中心，工作内容重复枯燥，部分岗位可替代性强，无法接触系统性的财务工作。尤其是服务型定位的共享中心，共享中心的审核、支付、信息运营人员的待遇与同级的财务人员会有一定的差异，在一定程度上影响了共享中心的稳定运营。

国有企业财务共享中心建设的策略

统一企业内部意见

在新经济背景下，国有企业要顺应经济发展趋势，明晰自身发展情况，正确认知领导阶层和内部员工发生的变化。同时改变传统落后的思想观念，引导员工认知变革的真正意义。领导人员要掌握正确的变革方法，统一内部意见，为顺利建设财务共享中心提供支持。统一国有企业内部意见是一个长期的过程，如果靠强力，就只能收到短期效果，还会埋下隐患，甚至出现人员动荡现象。可以使用循序渐进的方法推进财务共享中心建设，选取业务规模最齐全的子公司或业务板块作为推进样板，逐步让领导人员和内部员工认识到共享中心的优势，在潜移默化中完成意见的统一。

优化企业工作流程

为降低国有企业财务共享中心运行成本，提高财务共享中心运行质量，国有企业要不断完善工作流程，增强财务审批及报销审批流程的规范性。由于国有企业各个子公司的业务存在差异，因此子公司的业务管理模式不同，最终审批流程也存在差异［3］。在建设财务共享中心的过程中，国有企业要科学梳理现有业务和审批流程，科学设计资金支付流程、申请报销流程等，各个流程需要根据实际管理要求设置审批节点，从而满足子公司基本的审批需求。国有企业财务共享中心负责制定和维护流程，并严格按照子公司人员的基本审批需求、职位需求在流程上授予审批权限，进而从根本上增强集团对子公司的管控能力，最大限度降低运营成本支出，减少管理风险。

保障财务信息安全

为保障国有企业财务信息安全，必须提高对人员管理、操作流程、系统建设等方面的重视度。首先，在人员管理中，要加大财务人员培训力度，重点培养他们的保密意识，在财务人员日常培训中有效融入廉政风险教育。其次，在操作流程方面，要严格遵循财务会计基本要求，确保不相容工作岗位相分离。同时，要仔细分析财务工作中可能存在的安全隐患，科学拆分存在较大安全隐患的操作，由不同工作人员进行操作。在系统建设方面，要重点对比各个系统的实际安全性能，使用安全性能较高的软件，安装优质的杀毒软件，避免财务软件遭受病毒的攻击。

建设业财一体化系统

为顺利实现国有企业各个子公司业务系统与财务系统的互联互通，在建设财务共享中心时，要争取国有企业领导人员和各个子公司领导人员的支持与认可，全面、深入地掌握各个子公司的业务系统，科学分析业务系统中的关键点，鼓励业务系统研发人员、使用人员和开发人员积极交流和讨论，建立一套可行性较强的对接方案，有效对接各子公司业务系统与财务系统。除此之外，国有企业要积极开展统一规划建设工作，认识到财务共享中心是重要的系统建设管理部门，标准化管理财务模板、客户信息、员工个人信息等，保证各系统共用基础信息。同时着眼于会计大数据分析与处理技术、数据中台、数据挖掘，支撑企业数字化转型下的财务数字化，促使财务管理不断向自动化、智能化、无纸化方向发展。努力实现国企业务处理与上下游企业及政府税务系统的信息共享，形成数据共享中心，顺利开展数据挖掘与分析工作，实时可视化呈现各类业务数据，为管理人员作出正确决策提供充足的依据和可靠的数据支持。

积极培养专业化财务人员

完成财务共享中心建设工作后，国有企业要重新规划财务管理人员的工作职能，财务工作岗位和职能也会发生较大的变化，这对财务人员的工作能力提出了更高的要求。国有企业财务人员分为业务财务人员、共享财务人员、战略财务人员等，财务共享中心负责集中处理标准化业务，而战略财务和业务财务则负责深入业务活动中，向管理人员提供可参考意见和建议。为此，要改变错误的财务管理理念，向服务型财务、业务型财务转变。为提高国有企业财务共享中心的运行效率，实现财务人员转型，要重点培养财务管理人员，强化财务知识培训，加大财务管理技能培训力度，鼓励工作人员利用业余时间学习更多知识，进而从根本上提升他们的专业水平，为国有企业财务共享中心建设提供充足的人力资源支持。

国有企业财务共享中心建设的注意事项

科学评估可行性

建设财务共享中心有一定的难度，为此国有企业要在内部开展财务共享可行性调研。分析传统财务管理模式可以发现，国有企业经营范围广，可以通过落实共享服务形成规模性效益。国有企业在开展财务共享工作时要仔细分析和评估各项评价指标，进而制定财务共享中心建设措施。

有效选择突破口

国有企业要想建设财务共享中心，就要先制订科学合理的实施方案。国有企业的应收应付、日常报销等财务管理具有规律性，为此要首先在财务工作中落实财务共享服务。全新的财务工作模式在资源、人员等方面具有复杂性，因此必须提升财务管理人员工作水平。

注重企业的适用性

不同企业的业务开展模式和业务板块不同，为此管理模式具有明显差异。国有企业在建设财务共享中心时，要着重分析其实用性，努力建设与自身发展情况相符、相对成熟的财务共享中心［4］。同时，要在财务制度、业务模式等环节有效融入现代信息技术，实现精细化的财务共享服务，深入优化管理体系，促进其健康发展。

建设财务共享中心有利于从整体上提高国有企业的管理水平，提升财务信息质量，高效解决财务人力资源分配不均衡的问题，从根本上提高国有企业的经济效益。国有企业要以自身发展情况为基础建设财务共享中心，重点提升财务管理和控制能力，增强财务信息安全性，积极建设业财一体化系统，优化内部流程，培养更多优秀的财务管理人员，同时重点关注财务共享中心建设注意事项，从而推动国有企业健康、稳定发展。