新时期液化天然气企业财务内部控制策略

程银琴

一、引言

根据现行《企业内部控制基本规范》看，内部控制兼具了理论与技术双重属性，由内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素共同组成。具体实施过程中，主要通过企业全体员工协同合作，对企业外部风险与内部风险进行有效管控。近几年，虽然液化天然气企业结合全面预算管理、信息化管理等手段，普遍提高了内部控制效果，但是，部分企业在实际管理中受到客观因素与主观因素的影响，仍存在一些问题。因而，在当前此类企业高质量发展期间，有必要加强对财务内部控制问题的研讨。下面先对液化天然气企业财务内部控制的重要性做出简要概述。

二、液化天然气企业财务内部控制的重要性

1.宏观层面

在新发展格局下，我国通过建立统一大市场促进了国际—国内市场的双循环和城市—乡村经济双流通，为液化天然气企业参与全球同行业竞争，实施产业升级提供了前所未有的发展机遇。从行业竞争方面看，竞争内容已从原来的规模化竞争转移到了对同行业质量体系管理标准制定权（简称定价权）的争夺与供应链竞争方面。为了应对新的竞争压力，此类企业普遍建立了业财融合的财务管理模式，尽管增强了参与竞争的能力，但由于知识产权创新方面的不足始终面临着较大风险。从产业升级方面看，此类企业结合供应链竞争需求完善了产业链条，但整合上、中、下游资源后，由于勘探→项目立项→投资决策→方案设计→物料采购→施工建设→产品生产→订单处理→物流运输→市场销售→售后服务等环节内容增多，增加了风险事件发生的可能性，此时需通过加强内部控制工作进行预防。

2.微观层面

目前，随着液化天然气行业定价权、供应链竞争加剧及产业升级速度加快，液化天然气企业在资源获取、资源转换、物流运输、物流中转、终端市场、终端销售方面强化了信息化管理，并借助ERP 管理系统、金蝶管理系统等实现了集团企业对子公司的动态化管控。实际上，由于此类企业战略布局存在差异、经营业务有所不同，部分企业拥有完整产业链，能够进行勘察、运输、销售一体化实践。部分企业仍以局部业务为主，同时根据行业变化及自身技术研发成果谋求新的发展。在这种前提下，此类企业应正视其战略、组织结构、业务、财务处于变化状态的事实，清醒地认识到原内部控制制度适用性正在弱化的情况，并对内部控制中存在的问题做进一步分析，为其后续提升财务内部控制水平提供必要条件。

三、新时期液化天然气企业财务内部控制问题

1.内部控制环境不完善

新时期受到宏观层面与微观层面诸因素的影响，部分液化天然气企业在开展内部控制活动时，并没有及时更新财务内控体系，导致内部控制环境不完善。具体而言，此类企业本身的治理结构仍不完善，在建立内控部门时仅从企业各部门抽调相关人员，组建了具有临时性质的组织结构。实践经验表明，在这种组织结构下既缺乏专业的评估工作组，也没有设置与之匹配的内部控制管理委员会，由此造成了如下问题：一是内控部门开展工作时，“出具评估结果→初步认定缺陷→汇总企业内部控制缺陷→综合分析→提出意见→最终认定缺陷→审批→内部控制管控”等流程不全。而且，内控人员在开展内部控制活动过程中，胜任力不足、专业性不强，往往会考虑部门利益，进而阻碍内部控制目标的实现。二是内控部门的工作要求与其实际的业务、财务管理特点趋于一致，事实上企业只注重管理层的参与，在内部控制手册编制过程中，既没有征询实际工作岗位员工的意见，也没有将内部控制与业财融合的财务管理模式相结合。这些情况一方面导致了员工对参与内部控制活动的意识淡薄，另一方面易引起内部控制结果与预期目标不一致。

2.风险评估机制不健全

追溯内部控制制度的起源、建立、推广应用可知，该制度的建设旨在辅助企业对抗外部风险、化解内部风险，“保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整”（参看《企业内部控制基本规范》第一章总则第三条），辅助企业提质增效。部分液化天然气企业在实际的内部控制过程中，虽然设置了权责发生机制、监督机制，但是没有紧扣内部控制制度的本质，建立与之匹配的风险评估机制。此种情况容易导致内部控制活动内容不全面，选择内部控制手段时不合理。

例如，财务内部控制过程中，此类企业并没有结合实际情况引入全面预算管理手段。预算部门较难精准地掌握其他部门的业务经营情况，仍采用自上而下设定年度预算计划方案的模式。此时，往年的预算目标与当年的预算目标之间必然存在差异，容易导致预算计划方案不合理，进而给企业埋下财务管理风险，给内部控制工作增加困难。再如，新会计准则实施后，此类企业根据要求建立了“双基础”、编制了“双报告”、实施了“双核算”，要求预算会计与财务会计在实际的工作中需要进行信息共享，及时更新预算报告与财务报告信息，并将其与内控部门进行信息交流与沟通，为其监测风险、识别风险、分析风险，提供风险解决措施提供科学依据。事实上，在缺乏风险评估机制的条件下，财务部门、内控部门、生产部门、销售部门等较难围绕风险开展协同合作。此时，内控部门要快速发现财务、业务及其他方面的风险，为财务内部控制提供解决措施的可能性会降低。

3.信息化管控水平较低

自2018 年全面实施“互联网+”改革至今，液化天然气企业实现了财务信息化管理，并且在业财融合后将财务共享中心作为其开展信息化管理的平台。从实践经验看，在“大平台+小系统”框架下，此类企业已经在财务共享中心纳入了生产管理系统、财务管理系统、销售管理系统、人事管理系统等。

从笔者近年来对企业内部控制信息化建设相关文献的查阅、同行研讨及实践经验总结看，部分企业在内部控制方面既没有建立相应的信息管理系统，也无法将其纳入财务共享中心，内控部门只能通过与各部门一一沟通，获取相关信息。部分企业虽然建立了内部控制信息管理系统，并且将其纳入了财务管理中心，但是由于未深入一步分析信息化管理的发展阶段，较难区分信息化管理、数据化管理的根本差别，导致了数字化技术要素配置不足的问题。例如，部分液化天然气企业没有根据内控部门进行全面管理、系统分析的要求，配置SQL 数据库技术建设数据库。再如，部分企业尚未配置大数据、云计算等技术，不能开展动态化的业务、财务数据同步分析与处理工作，编制内控报告时效率相对较低，容易错过对风险的最佳处理时机。

四、新时期液化天然气企业财务内部控制策略

1.完善企业内部控制环境，规范财务内部控制工作

建议此类企业对现行《企业内部控制基本规范》的七章节、五十条内容进行细致研讨，先从整体上完善其内部控制环境，再结合该规范提供的建设原则与指导意见等，建立内容完善、流程标准的内控体系。具体如下：

首先，液化天然气企业应提高内部控制的重要性认识，在优化与深化财务内部控制制度的过程中，先对其内部控制环境加以完善。例如，此类企业在当前阶段应对自身的治理结构做进一步分析，先在董事会下设立审计委员会，通过对企业内部控制构成要素、组织结构，以及与其他部门的协同合作等事宜（参看《企业内部控制基本规范》第二章第十一条、第十二条）的监督与分析，辅助内控部门完成组织建设或组织变革工作。如在内部审计委员会帮助下，先建立内部控制管理委员会，再建设评估工作组。然后，通过与第三方咨询机制合作的方式制定完善的内控人员培训方案。审计评估流程如图1 所示。

图1 内部控制审计评估流程示意

其次，液化天然气企业应在内控部门组织结构完善的基础上，优化整个内部控制流程。例如，在总的流程设置方面，可以参考评估工作组出具评估结果→初步认定缺陷→诸部门汇总企业内部控制缺陷→综合分析→提出意见→最终认定缺陷→审批→内部控制管控等内容设置标准程序。再如，针对财务内部控制这个中心，内控人员应打破只对财务管理内容开展内部控制的思路，从而把财务与其他业务关联起来进行综合分析，通过分析内部控制制度与业财融合制度的关联性，保障财务内部控制时数据采集的全面性。另外，应编制翔实的内部控制管理手册，使全员参与进来。

2.加快风险评估机制建设，有效预测防范内外风险

建议液化天然气企业在新时期加快风险评估机制建设，具体操作时应构建以风险识别→风险评估→风险控制化解→风险回顾为主的风险评估体系（如图2 所示）。考虑到液化天然气企业在行业竞争、产业转型方面的实际需求，此类企业有必要按照上述风险评估体系，分别建立针对内部风险、外部风险评估子体系（参看《企业内部控制基本规范》第三章第二十二条、二十三条）。为了保障风险评估的精准性，此类企业应进一步对不同的风险进行分类。例如，在经济因素、法律因素、社会因素、技术因素、环境因素下划分外部风险，在人力资源因素、管理因素、创新因素、安全环保因素下列举内部风险。这样做，有利于细化风险评估指标，为内部控制解决措施的制定提供科学依据。

图2 风险评估机制及其构成阶段

3.合理配置先进性数字技术，提高内部控制水平

建议液化天然气企业在财务内部控制中，提炼高质量发展主题下已探索并证实有效的技术赋能路径，通过扩大数字技术要素配置比例的方案提供其内部控制水平。具体如下：

首先，此类企业应引入SQL 数据库技术，建立以财务、业务、人事等数据库。其次，应配置大数据技术，如直接购买国内高新企业研发的大数据软件，或者通过与第三方技术机构合作建立基于大数据技术的内部控制数据管理中心。再次，搭建以“数据采集层—数据库层—数据处理层—应用层”为主的内部控制数据管理系统。最后，将其接入财务共享中心，完成对相关数据的采集、存储、提取、分析、生成分析报告、应用分析报告等工作，使其财务内部控制更加符合实际管控需求，全面提高其财务内部控制水平。

五、结语

总之，液化天然气在各行业诸领域的应用有所增多，在新时期液化天然气行业高质量发展过程中，此类企业有必要进一步提升自身的财务管理水平，预防外部风险与内部风险。结合上述分析可以看出，此类企业的财务内部控制问题主要集中在内部控制制度不完善、内部控制环境不完善、风险评估机制不健全、内部控制信息化水平低等方面。建议此类企业积极吸收前期财务管理改革实践中积累的经验，在思路决定出路的基本原则指导下采用“具体问题，具体分析，针对性解决”方法，制定适配性较高的内部控制策略，辅助企业全面提高财务管理水平，化解潜在风险，为其高质量发展奠定坚实基础。