现行医院成本管理体系局限性及其改进策略

王进坤 烟台市烟台山医院

引言

医疗卫生事业关系着国计民生，在保障人民群众身体健康、维持社会稳定方面发挥着不容忽视的作用。现阶段，我国医疗事业处于改革攻坚的关键时期，医院的业务能力和管理水平会对其自身发展乃至医疗事业整体发展产生巨大影响。另外，医疗事业有着很强的公益性，想要帮助患者减轻经济负担，一方面需要建立起完善的医疗保障体系，另一方面需要做好成本管理工作，降低自身的成本支出，这样才能达到预期效果。

一、医院成本管理的意义

一是可以提高医院的核心竞争力。医院本身有着很强的公益性，成本管理作为医院管理活动的一个重要组成部分，也是医院实现可持续发展的重要前提。从医院的角度分析，有效的成本管理能够为相关决策的制定和实施提供依据，确保医院可以对自身的战略发展做出相应调整，增强各项工作的实施成效，同时实现经济效益的提高。通过有效的成本管理，可以帮助医院降低运营成本，也间接减轻了患者的经济压力，推动医院口碑的提升，从而促进医院核心竞争力的不断提高。

二是可以满足医院公益性要求。市场经济环境下，我国医疗卫生事业呈现出了迅猛发展的态势，医疗行业的竞争也变得越发激烈化。公益性是医院的核心属性之一，但是想要体现其公益性，确保医院能够更好地为民众服务，首先需要解决医院自身的生存问题。基于此，医院的成本管理工作也就显得极其重要，通过有效的成本管理，医院可以更好地对资金和资源进行分配，为公众提供更加优质的服务，同时也可以帮助患者解决“看病难、看病贵”的问题，将自身的公益性很好地凸显出来[1]。

二、现行医院成本管理体系的局限性

成本管理体系包含了以下几个方面的内容：一是成本管理组织，简单来讲就是成本管理责任单位，通常为财务管理部门下设的二级单位，如成本科，需要依照成本管理的内容和流程进行岗位设置。二是成本管理制度，指从规范成本费用管理的角度，依照相关规定，从医院成本管理的收集情况出发，制定出的管理制度。三是成本管理内容，包括成本预测、成本计划、成本核算、成本管理以及成本分析等。四是成本管理方法，指依照医院实际情况和成本管理要求，确定有效的成本管理方法，以达到降本增效的目的。

对于绝大多数医院而言，现行的成本管理体系经过较长时间的运行，已经积累了较为丰富的经验，也形成了成熟完善的成本管理框架，能够在一定程度上实现医疗卫生服务效益的最大化。以此为基础，医院方面可以对成本管理相关的内容进行细化，确定好更加有效的成本分析计划，细化经营成本和绩效，对照精细化的成本数据，准确把握医院财务状况的发展变化情况，实现对现金流量的动态控制。但是结合实际情况分析，不少医院成本管理体系存在一定的局限性，暴露出不少问题，如成本管理方法落后、基础工作有待加强、预算工作相对薄弱等，影响了成本管理的效果。对此，医院方面应该对成本管理体系进行改进和优化，进一步加大相关研究力度，提升成本管理工作的有效性，以此来为决策的制定和实施提供良好保障。

三、医院成本管理体系改进的策略

(一)优化成本管理规范

对医院成本管理而言，规范的核算体系和标准是非常重要的先决条件，所有的成本项目都必须能够符合相关管理标准的要求，确保不会出现资源占用以及虚列成本的情况。应该结合财务会计制度的要求，做好成本管理项目的归集，推动医疗成本的科学分摊。

现阶段，医院基本已经形成了比较完善的成本核算体系，对成本核算标准化的问题进行了解决。后续发展中，需要在现有经验的基础上，从不同角度来对成本管理规范进行优化，确保所有项目都能够做到分类管理，对各自的管理标准和管理办法进行明确。应该切实提高成本管理的有序性，保证成本管理信息的真实性和准确性，及时做好信息的整理和统计工作。从完善成本管理规范的角度，推动行政后勤成本管理革新，以科学统一的管理方法为支撑，实现间接成本管理，借助成本分摊的方法，做好成本中心分摊，为成本管理交叉部门相互之间的协调合作提供便利。医院在经营管理中成本费用类型较多，需要结合各个科室的实际情况，对成本管理的内容进行细化，提供具有针对性的服务，对服务定价及核定标准进行明确，实现对医院成本管理规范的统一控制和分层实施[2]。

(二)提高成本管理意识

从改进成本管理体系的角度来看，医院方面应该首先提高自身的成本管理意识，明确成本管理在自身经营发展中起到的作用。具体来讲，一是医院领导应该具备良好的战略成本管理意识，其会对医院成本管理相关的资源投入产生直接影响，同时也会影响基层员工的成本管理意识。因此，医院领导应该将成本管理纳入到医院战略管理中，以提高医院整体管理水平为目标，对成本管理意识进行强化。二是应该做好成本管理宣传工作。成本管理是医院管理中一个非常重要的内容，与医院的各项业务活动都存在密切关联，任何一个环节出现问题，都会影响成本管理的最终效果。对此，医院方面应该树立起全面成本管理意识，推动成本管理与工作岗位、业务流程的深度融合，做好成本管理宣传教育工作，引导各个岗位的员工提高成本管理意识，确保其在工作中能够自觉约束个人行为，避免出现成本浪费的问题。

(三)拓展成本管理内涵

医院在对成本管理体进行创新的过程中，应该对现行成本管理体系的优势以及取得的成果进行肯定，做好成本现代化管理内涵的拓展。应该对成本管理的对象进行明确，包含了环境成本、时间成本、战略成本等，对新的成本管理理念进行贯彻实施，将基本的医疗成本管理扩大到环境成本管理和资源成本管理领域。考虑医院成本管理的内容复杂，专业要求高，在成本管理体系改进中应该强调全面性，适当增加管理层次，确保全体员工都能够参与到成本管理工作中。

另外，应该结合新医改的要求，对医院经营管理的重心进行改变，高度重视决策机制和成本管理，建立起综合性的成本管理框架，将资源成本管理、机会成本管理等全部纳入到框架中。应该加强对于无形损耗的管理，确保在价值计量工作中，能够充分考虑成本管理需求。医院必须对无形资产管理体系进行完善，以现有管理内容为基础，适当拓展无形资产确认范围，借助先进的计量方式，进一步提升无形资产摊销处理的效率，在自身条件允许的情况下，可以通过专利申请等方式，将无形资产的价值充分发挥出来[3]。

(四)严格成本预算工作

成本预算是成本管理中一个非常重要的组成部分，也是确保成本管理工作顺利实施，提高成本管理水平的关键措施。医院在对成本管理体系进行改进的过程中，应该高度重视成本预算，切实提高预算编制的科学性，确保预算方案能够得到有效的贯彻实施。结合医院的业务流程和成本支出情况分析，预算工作可以细分为三个不同的层级：首先是院级预算，即医院整体层面的预算，在预算编制环节，需要将医院的实际经营发展情况考虑在内，如上一年度的门诊人次、出院病人数量等，同时也必须考虑上级卫生主管部门下达的指标要求，做好本年度业务成本和业务收入的合理测算。其次是科级预算，在医院中，不同科室有着不同的功能，负责不同疾病的诊疗，基于此，医院方面必须对照预计业务量的总体情况，结合不同科室的发展状况，做好业务量的合理分解，下达各个科室对应的预算成本计划指标。例如，当科室业务量基本一致时，成本水平也应该持平，通过管理创新的方式来对成本进行控制。而如果业务量增长，也必须对成本的增长进行管控。最后是专项预算，专项预算需要结合业务量预测来确定，主要是后勤支出相关的内容，如水、电、气、采暖等。

(五)落实战略成本管理

战略成本管理包含了成本管理的很多形式，可以借助成本管理与管理会计的深度融合，将战略开发作为中心，实现对成本会计相关信息的快速采集，拓展成本管理功能。战略成本管理模式的形成，可以看作是新的发展环境下医院成本管理体系为了适应新形势而做出的创新，与医院成本管理工作水平的提高存在密切关联。对比传统的成本管理方式，战略成本管理的核心体现在长远发展层面，而在战略成本管理模式的支持下，医院能够对会计功能进行强化，借助多元化多层次的价值管理，对现行成本管理体系中存在的局限性进行弥补，实现医院经济效益和社会效益的整合，以完善的成本管理体系为支撑，推动战略计划的贯彻实施[4]。

从战略成本管理的角度来看，价值链分析的核心集中在价值创造领域，价值链中包含了很多方面的内容，如基本经营策略制定、医疗卫生材料采购、医疗服务、经济效益等，如果能够将价值链作为载体，打造战略成本管理框架，则可以帮助医院更好地找出成本管理工作中存在的不足，将成本管理的优势充分凸显出来。在战略成本管理中，成本动因的分析需要关注医院本身的结构属性和现行的成本管理体系，在明确成本动因的情况下，战略成本管理策略才能真正得到落实。在医院在成本管理工作中，需要结合自身的结构体系和技术环境特征，以作业成本法为支撑，对战略成本管理体系进行填充，合理披露生命周期成本信息，做好运营成本和服务成本的准确核算。不仅如此，医院在进行成本动因分析的同时，也应该对成本管理的重心做出适当调整，通过全过程成本管理，构建起科学的成本库，对成本管理活动的实施情况进行实时追踪，进一步拓展成本管理范围，真正实现成本费用的可控在控，保障成本管理实施的效果，为战略成本管理的贯彻实施创造良好条件，使得医院成本管理工作的价值可以充分发挥出来。

(六)完善绩效考核机制

现阶段，不少医院在实施成本管理工作的过程中，存在有管理模式粗放的情况，导致这种情况的原因，一方面是医院没有建立起完善的成本管理体系，另一方面则是医院没有能够做好成本管理绩效考核。绩效考核应该将工作人员的岗位工作绩效作为主要的考核内容，将考核结果和工作人员的薪资福利挂钩，通过这样的方式，激发工作人员自身的工作能动性，促进工作水平的提高。医院在开展成本管理时，应该树立起全面成本管理理念，对照各个部门及科室的工作内容，对成本管理任务进行合理拆分，确定好相应的成本管理责任主体。应该结合各个岗位工作的具体情况，将成本管理作为绩效考核的一部分，对绩效考核机制进行完善，在考核指标体系中增加成本管理相关的指标，如成本收益率、医疗收入不可计费耗材等，推动成本管理的精细化。

(七)打造信息管理系统

信息化建设是医院成本管理体系改进中一个非常重要的任务，医院方面必须真正重视起来，加大信息系统建设力度，从客观角度对成本管理体系的局限性进行分析，以信息技术为支撑，提高成本管理数据核算的效率和准确性，落实好财务信息的分层管理，进一步提高数据信息的真实性及可靠性，为成本管理信息化的实现典型良好基础[5]。

四、结语

总而言之，新医改对医院经营管理提出许多新要求，需要切实做好成本管理工作。而现行的医院成本管理体系存在一定的局限性，无法保障成本管理实施的效果。对此，医院方面应该明确，成本管理体系创新是适应医疗体制改革的一种必然选择，必须真正重视起来。医院成本管理涉及面广，管理难度大，想要提高成本管理的效果，医院方面需要做好创新，以先进的成本管理理念为支撑，落实好战略成本管理，打破传统成本管理体系的局限性，构建起更加科学、更加完善的信息化成本管理体系，推动成本管理工作的高效落实，切实提高成本管理的水平和质量。