中小民营建筑企业成本管理数字化实施路径有哪些

吴丹

有助于实现成本动态管理 成本动态管理的核心是通过对成本的动态监控，及时发现实际成本与目标成本的偏离状态，采取措施使实际成本回归合理范围。建筑企业的成本管理涉及工程招投标、合同签订、变更签证、成本结算等环节，以人工控制为主要手段的静态成本管理往往会出现成本数据采集不齐全、问题反馈不及时、管理决策下达不精准、成本差异分析不到位等情况，极大地降低了企业成本管理的时效性和灵活性，加剧中小民营建筑企业的工程质量风险和资金使用风险。成本管理数字化可以打破时间和空间限制，真正实现企业成本的动态管理。

盘活企业数据资产 企业的成本管理活动围绕数据展开。以庞大的数据资源为基础的数字化成本管理可以打通中小民营建筑企业成本运营的全流程，将企业业务部门、财务部门以及决策部门深度联结，盘活包括材料成本、机械设备成本、人工成本、项目管理成本等在内的各类数据资源，通过数字化成本管理手段，帮助企业开展精细化运营，实现降本增效。

降低成本管理的風险 成本管理既是中小民营建筑企业确保经营盈利的关键，也是风险高发环节。比如，设计变更导致的图纸供应不及时会严重影响施工进度，工期延迟可能会使企业面临罚款，增加额外的成本项目支出；劳动力、机械设备、材料等市场价格的上涨直接影响企业的成本结算和盈利水平；不规范的财务行为会导致企业税务风险增加等。数字化管理工具可以通过模块关联、自动归集数据、票据风险识别等功能有效降低成本管理中的风险，减少不必要的经济损失。

成本预算管理流于形式 与国有建筑企业相比，大部分中小民营建筑企业的成本预算未形成规范化的流程体系，成本预算工作往往由财务部门全权负责，而作为最了解施工现场以及成本实施情况的业务部门参与较少，导致企业的成本预算上下脱节，流于形式。在预算编制方面，缺少统一规范的划分标准，对实际支出的成本费用定义不清导致其归集较为模糊、笼统，进而影响后续数据统计和成本比对工作。此外，中小民营建筑企业在成本预算管理目标的设置方面也存在不规范的情况。较为普遍的现象是，管理层具有绝对的话语权，常常根据主观判断进行“一言堂”式的成本目标设定，导致实际成本与预算成本差距过大。

成本控制难以实现业财融合 成本控制是对超出预算范围内的成本采取行动进行纠偏的过程。业财脱节会导致中小民营建筑企业对人、财、物的成本管控效能低下。中小民营建筑企业承建的项目大多比较分散，现场管理人员常驻项目部，与在公司集中办公的财务人员相互分离，造成信息交流不畅，影响成本控制效率。一方面，业务人员无法将成本资料及现场问题及时反馈给财务部门，成本审批和资金支付滞后导致工程进度达不到合同约定的节点，造成不必要的罚款；另一方面，财务人员不深入施工现场，难以掌握成本控制全过程，影响成本管理的质量和水平。此外，施工过程中一些不合规的资金使用行为，也会加剧数据传递和数据共享的难度。

成本核算不准确 精细化的成本管理模式要求成本核算数据准确，为企业经营提供决策支持。比如，对工程造价高占比的材料物资进行及时、准确的成本核算、差异控制，能够避免因无序领用和过度消耗所导致的成本超支现象。成本核算质量的高低取决于数据采集是否准确，最真实有效的成本数据来源于建筑施工现场。财务人员依据现场管理人员收集整理的数据进行成本核算，现场管理人员根据反馈结果再进行成本控制。然而，管理人员在日常工作中忙于处理各种现场情况而没有时间关注成本数据的采集，加之缺少规范化的流程及方便快捷的平台支持，导致事后整理传递的成本数据并不准确。

成本分析不到位 高质量的成本分析能够使企业发现成本管理活动中的异常情况，倒推不良数据产生的原因，提升工作效率。除了需要全面、准确的成本数据外，成本分析依赖于分析者本身的知识结构和对现场情况的把控。对于中小民营建筑企业而言，管理者通常将成本管理的重点集中在成本控制和成本核算阶段，而忽视成本分析的作用，导致企业并不重视财务、业务人员成本分析能力等综合素质的培养。中小民营建筑企业资金融通困难决定了其通常不会支付专门的资金用于购买成本分析工具，因而企业难以从反馈的问题中寻找成本管理改进的思路，同时，笼统、不准确的成本分析有可能误导管理层做出不恰当的决策。

评估企业现状和成本管理数字化需求 中小民营建筑企业应突破自身局限，放眼整个建筑行业，了解数字化发展的趋势和方向，根据市场的需求，定位企业数字化目标。首先，分析企业成本管理的优势和劣势，结合专家及咨询机构的意见，确定实施成本管理数字化所要达到的效益以及面临的风险。其次，根据员工、上下游链条企业对现有成本管理模式的反馈及企业自身业务流程，深刻剖析现有模式的痛点和不足，对已有信息系统的功能、使用情况进行测试和评估，确定成本管理数字化的实施重点和预期效果。此外，中小民营建筑企业的管理层应改变原有思维模式，认识到数字化转型才是企业高质量发展的必然选择，成立专门的数字化领导小组，负责制定整体战略规划，明确成本管理数字化的工作重点、资源投入、完成节点、性能评估等。

选择适合的数字化平台 根据企业成本管理数字化需求及资金预算，发布招标公告，选择合适的第三方供应商，打造符合企业发展需求的成本管理平台，其内容至少应涵盖以下几个方面：一是综合考虑技术平台的适用场景、数据安全、维护成本、与现有软件及后采系统的协同兼容问题；二是通过平台中各环节涉及的收付款管理、合同管理、发票管理等功能有效降低资金使用风险和税务违规风险；三是通过平台设置的成本明细，将实际发生的所有成本进行准确划分或智能调整，完成实际与预算的实时对比，实现真正的动态化成本管理；四是坚持全面控制和动态控制的原则，将材料采购和领用、机械设备使用及养护、自有和分包劳务的协调和沟通、项目管理费用审批和报销等环节涉及的业务与成本数据进行同步，保持管控的一致性、及时性和准确性；五是将每一个岗位的工作内容和权责属性嵌入数字化平台，通过准确定义各项业务的文本信息，避免口头传递工作内容以及推诿责任。

培养数字化专业人才 成本管理数字化将成本相关资料全部进行数字化处理，一方面极大地提高了成本数据的准确性和及时性，另一方面也对成本管理参与人员提出更高的要求。因此，要实现成本管理数字化不能忽视数字化人才的培养和数字化文化的普及。建筑企业应当着力营造数字化氛围，提高员工对于数字技术的认同感，消除员工对新事物的抵触心理。针对成本管理数字化的各个节点开展专业培训，培训内容应当包含平台操作、数据采集、数据读取、上传存储等软件操作，也应当包含大数据参与成本预算、控制、核算、分析、考核等专业技能培训。此外，企业应当鼓励员工进一步挖掘数字化管控工具的潜力，根据实际使用情况提出改进意见，提高成本管理数字化工具与企业的适配度。

作者单位：西安思源学院