吴文琦

流程优化工作一定要务实，切莫务虚！

李进的困惑，能够让人理解：各部门不买管理部的帐，达不到老板的要求，项目停滞不前。一个人的困惑浓缩了整个企业的困境：“流程优化之路该怎样走？”。面对困惑时的抉择，需要的是果断和务实。

对于流程优化，曙光集团显然是准备不足的。没有对流程定期的评估和规划制度，而是由一个突发事件引发，缺乏主动性，有仓促之嫌。当然，这个看似偶发的事件存在着必然，但谁又事先考虑过必然发生的一个偶然呢？如果进一步追问，还存在多少这样的没有意识到的危机呢？感觉曙光集团没有能很好地回答这些问题。这个现象折射出成长性企业的一个“恶疾”：无病不医，“保健”更加谈不上。流程优化工作的常态化，是一个成熟企业的起点，显然曙光存在着“觉悟”的差距。有意也好，无意也罢。把流程优化等同于“亡羊补牢”，要不得！

流程优化的目标是追求价值，使用的方法论是管理创新。有人对“创新”有曲解，觉得优化的流程皆为新意。但所谓创新并非指首创前所未有的“事物”，主要是将已有的“事物”引入新的领域，重新组合，带来新效益，所创之“新”必有“价”，创新行为必须通过管理“力”的提升带来效益。流程优化有与其有“异曲同工”之妙！笔者非常欣赏的是，李进选择的是对周转箱的使用流程进行优化时，有每年将给公司节省100多万元资金的预期。可见，流程优化的价值观已经深深移植在其心中，但李进缺乏的是创新。李进煞费苦心地组织人力、布置任务及跟踪进度，得到的结果理想吗？我们暂且不论此事的执行力为什么打了折扣，仅就他对敏感问题采取比较“平庸”的办法——按部就班地推进，实在不敢恭维。为什么他不将优化这个流程的效益目标分解、落实下去？他一个人及他的团队承担得起整个目标带来的压力吗？参与优化流程部门和人员的积极性何在？这一系列问题的答案很是明显。其实，李进只要将不是什么新鲜事物的“考核和奖励机制”引入流程优化中来，使得参与流程优化的人明明白白地看到自己的成绩，分享到自己的成果，这又何尝不是一种创新？并且为参与者订立目标后，有奖有罚的环境下，别人何尝不会创新？何愁优化后的流程不增殖？其实，薛总已经或多或少地提示过他不要过于“学院派”，要联系实际并提出了“流程优化能节省多少时间？降低多少成本？降低多少市场缺货率？”的创新目标，创新的方法只能靠李进自己了。

如果能够有了流程优化的意识，有计划的执行就是成功的第一步了。客观地讲，薛总和李进对于时间截点是非常敏感的，特别是薛总态度坚决、要求严格。但计划的执行决不是一两个人的事情，一要体现团队的“合力”，二要设立里程碑，见到效果，巩固效果。例会和下达计划的方法，难于快速提升执行力，笔者给出的建议：首先，扁平化组织——以项目组的形式暂时集中资源和权力，解决难题，突破瓶颈。其次，要依据“木桶原则”，计划的制定更多考虑薄弱环节，就低莫就高。再次，流程优化应遵循20/80原则，以重点流程优化为起点，切忌给每个部门都留作业。当每个部门的进度都受阻时，又只能以“法不责众”收场。在曙光集团现阶段的流程过程中，造成李进的迷茫的主观原因就在于此。快速消费品背景的企业各种业务都要汇集成一个“快”字，“快”字最直接的流程对象就是物流。这样，就可以集中优势“兵力”歼灭“弱敌”，速获小胜，积小胜成大胜。

流程优化可以说是搭建部门间共同完成一项业务的桥梁，而不能成为“扯皮”的借口。优化后的流程肯定与现状发生冲突，特别是部门间责任的划分、工作衔接，都可能造成“囚徒困境”：各部门各持一种意见使得处于决策环境尴尬的各自为营、拒绝合作、推委责任的状态，更谈不上很好的执行了。再提一句，这种内耗不仅妨碍流程优化，而且会影响到其他业务，这种危害是会蔓延的。曙光集团流程优化过程中多次处于“扯皮”陷阱，既突现出合作与利己之间的矛盾，又具备其自身机制特点——发展迅速、管理缺失，解开这层屏障初期需要决策人的个人魅力，有效、迅捷化解矛盾，达成共识；长期需要建立科学合理的企业沟通及决策机制，不断自主改善。

另外，还有一些策略性细节，需提醒：

* 流程优化要结合IT建设，信息流的顺畅与否很大程度上左右着流程的顺畅，并且信息化在数据共享、企业内控等方面的优势，将极大地助力流程优化。

* 管理部的位置尴尬，授权过少。笔者觉得现在的李进至少是个“勤妇”，无奈怎做得“无米之炊”！米在哪里呢？就要请薛总放放手。

* 流程优化应借助外脑，思想的“近亲繁殖”往往会退化的。请不要简单地理解成“外来的和尚好念经”，更不要心疼那几个“咨询费”。

曙光集团不应因为暂时的困难而不知道流程优化工作的“曙光”在哪里，绝对没有到“山穷水尽”的境地，并且暂时的困难多是技术层面能够解决的，企业不需要颠覆性的变化。路就在脚下，只要坚持，一定会有“曙光”的！真正需要提醒曙光集团的是，流程优化属于不断改善的范畴，流程优化是“走不完的最后一公里”，即使出现“曙光”，还需坚持走下去！