城商行如何在跨区域中实施品牌战略

陈勇

城市商业银行群体随着业务规模的不断发展壮大,跨区域经营步伐逐渐加快,仅今年第二季度,就先后有不少城商行增设异地分支机构网点。如5月17日,南京银行宣布北京分行正式开业;5月26日,徽商银行南京分行正式开业;6月2日,锦州银行沈阳分行获准筹建在城商行业务走出去的同时,由于城商行原有品牌地域性较强,如何在新的城市顺利推进品牌建设,实现文化上的认同,则成为城商行能否扎根异地,实现持续增长的关键。

城商行跨区域实施品牌战略的难点

地域品牌烙印深,异地认同感低

一些股份制商业银行在从地方走向全国的过程中,努力摆脱地域品牌的烙印,如福建兴业银行换装为“兴业银行”,上海浦东发展银行的招牌悄然变身为“浦发银行”。城商行在实施跨区域战略发展中,也意识到地域性太强的名称在异地的品牌文化认同度会受到影响,于是掀起一阵更名浪潮。近来仅在山东省,就有济南市商业银行更名为“齐鲁银行”,淄博商行更名为“齐商银行”,烟台商行更名为“烟台银行”,莱芜商行更名为“莱商银行”,临沂商行更名为“临商银行”,日照商行更名为“日照银行”,青岛商行更名为“青岛银行”。

此种更名是命名品牌化的结果。原来的“某某市商业银行”命名方式,让人一看就感觉到强烈的地域限制,该银行为何地方所属,为何地方服务,而更名后的“某某银行”,显然是一种更加品牌化的命名方式。在改名战略中,最成功的当属“徽商银行”,借助“徽商”这一知名历史品牌的巨大影响力,该行的品牌可谓添色不少。

然而,城商行群体由于跨区域战略刚起步,不少人对城商行的印象短期内还不能转变过来,除少数上市城商行知名度较高外,大部分城商行在跨区域发展中面临着知名度低,大众印象中定位低端,形象较“土”等劣势,如不尽快扭转,将影响到城商行发展中的高端人才引进等诸多重要问题。

品牌管理知识朦胧,缺少品牌战略规划

几年前城市商业银行做品牌规划这件事,可以说一定是空的;几年后的今天,如果城商行不做品牌规划,一定是错的。离开了产品谈品牌建设是空,而离开品牌管理单纯推销产品,也将事倍功半。虽然国内银行业有意识地按照品牌规划塑造品牌的历史并不长,但外资银行的品牌建设在营销中所表现出来的市场号召力,品牌所带来的高附加值和核心竞争优势,已经深深诱惑着更多国内银行走到品牌化发展的道路上来。

“产品有生命周期,但品牌没有”——马丁•迈耶在《麦迪逊大道》中如是说。银行市场营销竞争中有两个层面,一个是产品的竞争,一个是品牌的竞争,产品的竞争属于物质和技术层面,品牌的竞争属于精神和心理层面。产品是用来跟消费者交换的,而品牌是用来跟消费者进行沟通的,品牌管理最主要的目的就是打动客户的心。经济学里的基本假设是消费者是理性的,但是这个“理性”的涵义在现代已经扩大了,不仅包含购买中考虑的价格、效用,同时包括了情感价值、偏好、是否带来愉悦等。因此,品牌建设的路径就不仅仅表现为原来意义上的理性,而更加注重感性的力量。要长久取得消费者的信赖,银行需要创造比金融业务本身价值更大的东西,提供给客户更多更好的“软件”服务,以及为客户带来良好情感体验的“脑件”。可以说,成功的品牌传播越来越脱离产品而发展出一套自成体系的策略系统,让消费者在仅仅看到一个标识时,就能瞬间出现眼睛一亮的效果。

城商行群体由于在银行业一直处于产品模仿期,自身业务创新能力和研发能力较弱,无暇顾及到“品牌建设”领域,只有当城商行市场人员惊叹于为何同样的产品,客户喜爱到另一家银行去办理时,才意识到品牌规划与建设的重要性。

业务品牌建设各自为战,未能统筹协调推进

意识到品牌建设重要性的城商行,已经开始着手建立品牌管理团队,并提出了自己的品牌建设目标。但是目前城商行的品牌管理中,还不能做到有效统筹,协调推进。具体表现在总行品牌和业务品牌没有形成互相支撑,业务品牌规划架构没有得到很好梳理,品牌之间的关系没有理顺,品牌名称杂乱,一些业务条线出现了过度品牌化的趋向。例如一些老百姓耳熟能详的产品,也被起了一个似是而非的包装名,此外品牌传播随意性强,缺乏科学性和持续性等。

由于品牌营销缺乏明确的战略规划与资源整合,城商行在异地分支机构间,除了VI形象上有较为成熟的约束指导之外,对于企业形象和银行产品的广告方案设计、媒体广告投放和产品促销活动等事务,基本上“各自为政”,与在业务领域所采取的总分行间的集权管理模式存在很大反差。同时,品牌产品基本上由各业务部门分散营销,缺乏整合宣传,银行的广告宣传推广活动往往被认为是办公室的附属职能,使得品牌营销难以与需求形成良性对接。

在与广告公司的合作上,大部分城商行都还没有采用“品牌代理”模式,即寻找固定的广告咨询公司合作,从策略到创意再到设计,实施整体化的推进。城商行习惯于在设计需求发生时,聘请一些价格低廉的广告公司按自己要求设计一些画面,并以自己的满意为标准。由于城商行缺乏专业的品牌管理团队,对这些设计的评价往往以个人喜好为主,没有从消费者满意和广告传播学的角度开展,加之城商行处于节约成本的考虑,不愿投入过多费用用于广告设计,因此与先进银行相比就显得不够现代化和人性化。

城商行跨区域实施品牌战略的建议

修炼企业文化

品牌的根基是企业文化。据资料显示全球500强企业均有强势的文化,而文化也是这些企业成功的关键。缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的,不重视企业文化建设去创品牌,就好比搭建空中楼阁,建设得越宏伟越容易倒塌,尤其是炒作出来的品牌是经不起市场经济的狂风巨浪。企业文化内涵不足,企业行为的出发点与社会的道德价值观有冲突时,品牌或许能通过惊世骇俗的创意或者铺天盖地的广告取得一时的成功,但是名誉度建立不起来,品牌也不能持久。

企业文化与品牌的不同,在于其各有侧重,文化强调内部的效应,基本属于管理的范畴,品牌强调外部效应,基本属于经营的范畴。就企业追求的终极目标来看,是要实现品牌价值的最大化,而非是建设强势的文化,但文化有助于提升品牌价值。所以修炼企业文化是品牌建设的手段,它能保证品牌建设的方向朝着有利于企业发展壮大的方向前进,并且能协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是本源,品牌是标杆。企业文化凝结在对外的品牌中,也是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。因此,当商业银行产品或服务的同质化程度越来越高,银行在质量、价格、渠道上越来越不能制造差异来获得竞争优势的时候,品牌却提供了有效的解决之道。

刷新品牌形象

品牌的竞争力代表了企业的核心竞争力。有管理学专家认为,企业所拥有的核心资源要有这样的特点:没有市场可以买到;资源本身与能力有互补性;具有组织性,不属于个人;有持续竞争力,并且有相应的专利和法律保护。可以说,核心竞争力是不可复制的具有垄断性的影响消费者的无形力量。有形的物质不会成为核心竞争力的主导因素,因为物质形态是可复制的,比如没有专利技术,企业可以自行研发或购买。只有无形的东西才是核心竞争力的主导因素。按此标准,品牌是核心竞争力的必然要素。

刷新品牌形象的第一步,需要先梳理好品牌架构,理顺银行总体品牌和业务品牌的关系。其次,每个业务品牌要有一个好听的名称和logo,使得该品牌在琳琅满目的营业网点里突显出来。好名称的作用是把本银行的业务品牌和其他银行的业务品牌有效区分,形成自己的特色,因此起名字完全没有必要跟风,如有的城商行看见别人起名叫“某某通”、“某某宝”,也把自己的品牌命名为“某某通”、“某某宝”,这样容易造成混淆,不易积累属于自己的品牌资产。再次,完成了公司的品牌名称和视觉设计之后,要重新审视银行的推广策略。笔者在跟银行界人士沟通时,总是发现很多人羡慕别家银行的品牌名称起的好,而自己总找不到好名字,如招商银行的“点金”公司理财,点石成金,非常好。但笔者认为,好名字可遇不可求,只要名字总体上方向对,不必苛求人人叫好。品牌建设作为一个系统工程,好名字只是一小部分内容,更加重要的是品牌推广策略,如在自己的产品画册中,如何更贴近目标客户的口味,而不是生硬古板的银行产品罗列和产品简介;如何让一个新品牌在不经意中跳入目标客户的视野,继而引发购买需求等。

组建精锐团队

银行业的竞争归根结底是人才的竞争,有再好的想法也要人去实施。特别是处于跨区域发展中的城商行,更需要有创新能力的执行力强的各类人才。但是城商行一般地处一隅,缺乏有开阔性眼光,特别是跨区域市场操作的人才。在城商行,由于大多处在第一代创业银行家“执政”时期,有很多元老从创业阶段一直到银行稳步发展阶段,难免会产生惰性、存在斗志减弱的情形,如果不学习、不充电、不与时俱进,对城商行的进一步跨区域发展起到的作用会逐渐降低,甚至会成为企业发展的阻力。

异地分行组建团队时,城商行不妨加大“鲶鱼效应”,一方面招聘、录用更多有经验、有专业能力的人才,给现有的员工们造成“生于忧患、死于安乐”的危机感,让整个团队活起来,另一方面,加快培养已有的优秀青年人才,使其真正迈入“职业生涯规划”的正轨,在成熟时挑大梁。在品牌管理中,构建专业团队,完善品牌管理流程。由品牌管理团队牵头,负责城商行的整体品牌建设和协调各业务品牌的设计和传播,保持各类设计的一致性。

确保服务品质

客户对品牌的美誉度是以品牌接触点来感知的,品牌接触点是一个包括广告、新闻、口碑、银行发出的宣传品和各种资料等等在内的立体空间,其中最根本的就是客户的品牌体验,也即客户实实在在体验到的服务。以市场为导向,以顾客为中心在部分城商行很难说不是一句时髦的空话,尽管领导者有心扭转这种局面,但下面却无力执行。为此,必须重新规范银行业务流程,流程的设置导向须集中于顾客的满意度。

加大服务体系考核力度,把服务质量纳入年度经营工作的重点考核内容,并占据相当比重。在具体指标上,可设置客户投诉率指标,细分为个人客户投诉比例、网点客户投诉比例及客户投诉处理满意度,全面反映客户对分支行的服务评价。同时,要求分支行建立服务自查工作机制,总行定期考核,实地翻阅原始资料,督促分支行服务体系的有效运转。另外,对营业网点开展专项检查,除城商行的总行派出专项检查小组进行明查外,聘请专业咨询公司开展“神秘客户”暗访,以获取真实客户的服务情况,以利于推出针对性的整改举措。

加强公关策划

城商行的公关策划现在刚起步,甚至有些城商行仍然是一个“盲区”,许多活动的推出,事先均没有一整套完善的计划方案,无法达到宣传沟通和影响公众行为的目的。出了问题,头疼医头、脚痛医脚,陷入疲于应付被动处理的境地,更不用说发生重大危机事件后的及时妥善处理了。即使国有大银行,也经常出现公关策划缺失的状况,如中国工商银行日前发布公告,将调整23项个人金融业务的收费标准,涉及个人客户的汇款、异地存取款、资信证明、综合对账单、外汇汇款等。其中,有20项收费标准上调,平均涨幅超过100%。公告一经发布,网民反应强烈,纷纷质疑工行单方面制订“霸王条款”,想涨就涨,霸气十足,是“店大欺客”的垄断作风。

这显然与公关策划的欠缺有一定的关系。因为我们既没有看见过就公众对这些举措推出的态度认可和心理承受能力的社会调查、民意测验,也很少见到为配合策划推出的一系列宣传报道活动。无可否认,思路的正确不能代替实际操作的可行和顺畅。现实中的市场情况复杂莫测,单凭思路正确、创新热情、国际惯例而缺乏一些策略和技巧的运用,到头来仍会陷于“水土不服”或“银行热,客户冷”的窘境。国有商业银行因为“巨无霸”的身形,确实有“店大欺客”的资本,但城商行一旦有什么负面评价出来,其后果是不可想像的。

一言以蔽之,我国城商行群体的品牌建设任重道远。商业银行的品牌建设是一个系统工程,城商行的品牌建设由于起步晚,更需要领导层高度重视,寻找良好的载体依托,建立深厚的文化内涵支撑,搞好人才保障,并在执行中始终如一,接受时间和实践的检验。

(作者单位:徽商银行)