卡位战:断流对手的渠道与客源

卡位战的前提是先要揣测对方的路线，而后利用不同层面的战技组合拦截对手。

1卡位战连续卡位，让区域市场大翻身

李临春

你有定位，我就有卡位!

当年，我踌躇满志地奔赴福建省上任，当时福建是我公司最差的市场之一，年销售只有7000多万元，主销售产品只有AD钙奶，市场地位不如乐百氏，辅销产品是瓶装水，年发货量只有30万箱，我接手时经销商还有7万箱的库存，而当年福建市场瓶装水的容量超过1500万箱，我们的市场占有率约113％。

经销商和业务员的情绪都很低落，1月份的报表显示，福建与去年同期相比负增长39％。形势十分严峻。

选准重点

我深知，收拾烂摊子必须集中爆破，我面临的问题是首先要在公司众多的产品中，找出一个能在市场上突破的产品，有了上量的产品才能够重新整合销售网络，才能够做到可持续的发展。02年的春节是2月12日，必须把所有的准备工作都在年前安排好。如果能够“卡位”成功，后面的路就好走了，于是我一下飞机，就连夜召集区域经理和大客户经理会议，讨论产品的选择。当时公司可销售的产品已经很多，有ad钙奶、瓶装水、非常系列、八宝粥、果汁饮料、茶饮料、纯牛奶等……。

当年公司重推茶饮料，跟上公司的步伐在资源配置上应该是最佳的，但是福建人基本上不喝绿茶（包括龙井茶），康师傅冰红茶在福建销售也不好，原因是福建人主要是喝铁观音，所到之处都是泡“功夫茶”的，要打开调味茶饮料的市场相对周期要长，代价要大

低浓度果汁饮料是统一鲜橙多的天下，福建人对台湾产品也有天生的渊源，再说娃哈哈是后来跟进果汁产品的，没有推广的优势。

最后，大家取得一致的意见，集中精力把水的市场打开。如果水能打开，在发货方面奶、水可以一起拼车，这样ad钙奶在与乐百氏竞争时，就会处在相对有利的地位，因为乐百氏的水在福建与我们的情况差不多，他们拼车发货也存在严重的问题。

定准位置

但是在走访市场后发现，水的市场并不容乐观。当时已经成为全国第一品牌的娃哈哈纯净水，在福建毫无品牌地位而言，大部分零售终端和批发商都没有见过娃哈哈水，那时的福建相对还比较闭塞，三面环山一面靠海，高速公路只开通了福州到漳州的，与省外还没有高速相连。可是温州有个仿娃哈哈商标的水叫“雁荡山”，在福州及宁德地区有一定的销量，很多人看了我们产品都问是不是仿“雁荡山”的，真是令人啼笑皆非。

在福建，居然没有一个品牌的水是可以在所有地区销售的，宁德、福州是“小黑子”的天下南平、三明、龙岩是“标致”水的天下厦门、漳州以乐百氏水、银鹭水、惠尔康水、岳口水为主流泉州、晋江、石狮是主要销售深圳益力矿泉水、雀巢水、惠尔康水等，整个福建少说有600个不同品牌的水在销售， “一线”品牌的出厂价格约为19.5-20.5元/箱二线品牌的价格约在10-11元/箱几百个杂牌水的出厂价只有4-6元/箱，娃哈哈水的出厂价是22.5元/箱是最高的。可是在当地人的眼里是“杂牌”水。一线的价格、杂牌的地位这是定位中最头疼的。

面对现实我们也只能强调品牌是销出来的，一线的价格就用一线品牌的方法来销售。可是在走访经销商时，几乎所有的经销商都认为：产品价格太高，市场空间不会太大。

针对这种情况，我们给出一张三角形的品牌与销量关系图，灌输我们必须定位在一线品牌，在运作中不断向下去挤压二线品牌，让二线品牌再向下去挤压杂牌水，用“卡位”的方法不断地扩大我们所在“三角形”上端的份额，我们永远都不可能直接去打击4-6元的杂牌水。

结果是大多数经销商和业务员都接受了这个观点。成功的定位为后面的“卡位”操作提出了方向性的指南。

卡准时机

每年福建省春天的雨季一般都在2-3月份，一般厂家3月份开始大批量生产，3月初开始向渠道批发商收款压库，而杂牌水只有在进入4月份旺季后才会大批量上市。要挤压二线品牌，在时间上就必须抢在他们前面抢在他们的前面动手，春节过后（初八）就是2月19日了，那时再动手就来不及了。

于是我制定了一个30万箱的压库计划，这相当于01年全年的销量，为了落实方案，我计划在1月20日前完成游说工作。

在区域经理的配合下，我们迅速对全省8个“大户”进行登门拜访，一来新官上任要“拜山”，二来对客户要把任务压下去，并进行“摸底”工作。

由于“定位一线品牌”的思想已经传达到了所有经销商，所以在谈到任务时，客户们大都很理智，也很有激情，有4个客户觉得是值得一搏的，提出压库的价格应该比小黑子和银鹭现行的价格还要优惠一些，而且动手时间要早，这样才可能挤压他们还有2个客户表示为了支持新官上任，最坏的打算是压一年的量了。没人公然反对，就视为全票通过了。

“摸底”的情况与事先估计的情况差不多，于是马上上报公司申请100送18的政策（折合19.06元/箱），方案第二天就得到了宗庆后总经理的批准。

拿到了“上方宝剑”后，我们立即要求区域经理去落实经销商的承诺，并反复强调：“促销必须是用小的价格空间，换取大的销量空间才物有所值，否则就是失败的，因此必须保证量要到位，此战必胜！”大家都立下了军令状。

由于落实到位，2月10日前全部的货款都打到了公司账上，并完成了报站。当时福建并没有生产基地，产品要靠铁路从杭州发运，时值春运发货周期要7-10天，要抢在对手之前动手，春节是最好的掩护了。对手大部分是当地品牌，组织时间比我们短，可是如果初八一上班，我们的产品已经陆续到位了，马上可以动手卸库了，等对手发现时，就算连夜生产都来不及了。

第一步工作安排完了，剩下的几天时间要布置如何卸库了，如果压完库卖一年，肯定是失败的，再也不会有经销商“跟你走一回”了，于是第二次召开客户经理会议，布置节后立刻召开各地二批商订货会，把经销商的库存卸掉。为了造势，节后在当地最有影响的《海峡都市报》上，连续3天安排刊登半版有关订货会内容的广告。

为了配合“地面”的攻势，我马上联系了福建省电视台和东南卫视，决定进行高密度的“空中”支援。考虑东南卫视是“上星”台，外省收视率高于省内，最后我们还是选择了“村村通”工程“中，地面”接收率高的福建省一套作为我们的主媒体。从2月15日起，在每天的黄金时段，安排8条王力宏“爱的就是你”的15秒广告，位序都在“正一”，由于我把全年的广告额度都“押”在了上半年，有量的优势，因此拿到了很低的折扣价。

有了空中的支援，地面形象方面立即联系各大连锁卖场，商谈节后相对空闲档期的堆头陈列，先后在新华都、永辉、沃尔玛、好又多、兴福兴等全省连锁超市落实堆头300多个，由于下手也“卡”在了其他饮料厂家之前，价格同样十分优惠。

为了加强零售终端铺货和形象，我们订购了对开pop八万张，全部可以随货发到位。

一张大网已经悄悄地撒开，“卡位”工作全部落实好后，要求全体业务员回家过一个祥和的春节，初八吹响集结号，准备收网。

收网

如果说还有什么要考虑的那就是天气了，饮料的销售总是与天气的“好坏”联系在一起的，春节期间我一直关注着天气预报，因为往年福建的此时已经进入雨季了。

上天总是不负有心人，02年春节后居然是“春雨贵如油”，东南大地干燥、温暖的气温拉动了瓶装水的消费，其他厂家还没有开始行动。我们在《海峡都市报》的宣传下，很多二批商都加入到了年后订货会中来，一轮订货会下来，就连经销商旧年的库存也全部卸空，两个队伍的士气大振。

尽管3月初第二轮压库的政策只有“百送12”了，可还是补货30万箱。等对手反应过来，我们已经60万箱水下到了终端，铺货率大大提高。

这时福建开始进入雨季，逼得原本一些“一线”品牌的水，开始挤入二线品牌的通道，二线品牌开始清剿杂牌水市场。这时我们把价格又恢复到了年前的水平，为的是来年有出手空间。

当年7月，福建有关部门公布：“市场上瓶装水的合格率只有60%”的检测结果，大批消费者从此放弃饮用杂牌水，市场重新洗牌。

电视广告的威力也渐渐体现，到年底我们共销售瓶装水170万箱，市场占有率超过10%，娃哈哈水也成为在福建全部9个地区都有销售的唯一品牌，当年不含税的销售额突破1个亿。

不可复制，但可创新

如果说当年的销售突破是“卡位”的结果，那么次年几乎所有厂家都会“吃一堑，长一智”的，面对形势我们必须让03年的“卡位”有所创新。

以往主要是在销售渠道上抢在了对手的前面，这次我们必须对零售终端进行封堵和“卡位”，这样才能保证比对手更快、更狠、更通畅。但是，瓶装水本身是毛利较低的产品，任何厂家要想直接掌控终端，都是不太现实的。

群策群力下，我们目标锁定到了刚刚进入福建市场的青岛啤酒。

福建省啤酒的人均消费量在全国名列前茅，餐饮消费都是以箱为单位计的，青啤的进入给了我们很大的想象空间。于是我们马上联系青啤刚刚收购的福州和厦门分厂，希望强强联合共同促销。

青啤在做了市场调查后发现，娃哈哈水虽然还不够强大，但是市场铺货面是最广的，销售渠道的整合开始呈现强势上扬的趋势，因此青啤总部很快批准了联合促销的方案，即每箱啤酒中封入一瓶娃哈哈水。

没想到的是啤酒市场空间如此巨大，我们每天需要提供1万箱水才能满足青啤的封箱量。结果是终端拿到促销的娃哈哈水没有纸箱囤积，只有上架销售，一些餐饮店中娃哈哈水的铺货率也迅速上升，这次的终端“卡位”令更多的竞争对手感到了难受，娃哈哈水成了名副其实的一线品牌。

第二年我们在福建省销量突破了300万箱，市场占有率逼近了15%，成为名副其实的第一品牌，全年销售超过了1.4亿元。

卡位由一个先决条件，就是看准形势，定准位置。要先看清球的运动趋势，还要看清对手的动作，否则时机往往转瞬即逝。卡位不可以复制，但可以不断创新。

2卡位战贴身肉搏中的卡位短打

李金良

客户在经过市场预热性宣传以及现场礼仪人员的引导之后，关键的较量到来了——产品与价格搭配要对对手进行更强势的攻击，阻断对手吸引客户成交。

又是年末的旺季了，A公司省区经理常明越来越头痛：与B公司长期势均力敌，每一个旺季，双方都对着干，早已让人精疲力竭。尽管都想跳出这种泥潭，但双方已贴得太紧了，从企业的业务人员到代理商之间，都彼此盯得紧紧的，一年下来不得安宁。

按下来，恐怕又是一场麋战：元旦的蛋糕谁都不会手软啊!

常明仔细分析了即将到来的元旦大战形势：反正大家元旦都要搞活，双方终端几乎都贴在一起，是否可考虑借风煽火——卡住位置，利用对手宣传所带来的人气，引导到自己的终端，将对手所吸引来的客户，转化为自己的潜在客户?

宣传卡位：掐住客源

常明首先选择了一个重点市场。该城市是资源型城市，消费能力强劲。根据以往经验，消费集中在1日和2日。己方和对手经常使用的宣传手段基本相同，估计对手会在两个主要报纸上以半版或者整版形式进行5～7次的强势宣传，街头宣传会集中在活动当天，此外还会有夹报、路演等各种方式。

宣传上如何利用对方的资源?或者以更小代价吸引对手的顾客呢?

常明将消费者必经的路线、主要的小区聚集区仔细走访了一遍，决定如此行动：

第一，对于报纸等线上宣传，采取低成本跟随策略，即：通过可靠方式得到对手广告的排期，在其硬广告出现的版面上或者旁边，安排己方的软文。软文的内容以“生活方式的价值”为诉求核心，安排5个辅助主题和两个备用主题，用非常醒目的大字体提示消费者：除了旁边广告提醒的以外还有更精彩的内容哦!

七个副主题则分别对应消费者选择产品时的心态、体验、理由、价值观、口碑、承诺的可靠性，从不同角度来占据他们的内心世界。

报纸这个阵地不是最重要的攻击方向，因为这个层面的争斗已经过于饱和，只要削弱对手的宣传效果即可，重要的是在其他层面刺激消费者。至于其他的线上宣传基本不予理会，将资金集中起来运用到更有效率的宣传方式上。

第二，口碑对这个行业很重要。如果能让对方的消费者传播我们的口碑，那可是高效拦截了客户。

怎么办呢?常明指示代理商通过特殊方法将对手在过去一年里成交的客户资料弄到手，在12月25日以圣诞快乐的名义让快递公司给对手的每个客户送一份鲜花，但假装糊涂，都写上“尊敬的客户”字样，人为制造错误；同时伴随这份鲜花送上亲情特惠卡。对手的消费者会把这个错误当做一个谈资，向自己的亲朋好友聊这个事情，义务去宣传。

第三，走访小区，并仔细梳理竞品与己方客户的分布，发现客户集中在23个小区中。由于报纸上的广告太多，导致消费者的记忆疲劳，因此，如果能在这些小区门口做强势宣传，就会起到比报纸更好的效果，拦截对手的潜在客户。

可是很多小区管理太严，根本无法插手。怎么办呢?这种产品的消费者肯定都有孩子，而且孩子的年龄一般在10岁以下，常明灵机一动：做10万个非常漂亮的气球，这些气球替代常用的单页等宣传物料。

免费发放给城内那些流动卖气球的人2万个；同时请大批兼职学生，在早、晚家长带孩子出来活动的时候逢人就送，时间限制在3天之内，也就是说28～30日，必须发完。这么强的发放力度，城内每个角落几乎一个不落。

主战场除了这些小区的门口之外，把主要的公园、广场统统囊括在内。这种宣传相对于线上传播成本极低，而且双方都没有以这样的强度用过这种方式，突然用一次，可以完全覆盖对手的消费人群，使对手在电视、报纸、网络，夹报、邮递投递等宣传的效果大打折扣。

第四，市中心广场等地，己方有5个户外广告，对手有6个。正常情况下，户外广告的内容都是一成不变的。但是，此次己方没有电视报纸等强密度广告，因此，要利用好户外媒体强势发布活动信息。

常明决定，12月29日将活动消息在5个大型户外广告上一次性更换完毕。对手即使在12月29日发现了，再行跟进也完全不可能。这一安排是为了提高档次感，避免对手的主流媒体形象削弱己

方的价值感，防止拦截失败。

现场卡位：拦截客源

这些宣传工作安排之后，可以确保对手的客户群体基本上被强势覆盖。下一步就是如何将到来的顾客拦截到己方店面来。

常用的几招都已用烂了，必须出奇制胜，在对手想不到的地方给以客户最强的刺激。这个城市的主战场有三个商场，活动的那几天热闹非凡，任何不是足够刺激、足够特别的宣传，都起不到拦截作用。

在现场，常明选择了巧用礼仪这一招。以前这些礼仪只限于发资料、当花瓶，并没有担当起导购预热的责任。而礼仪人员是客户进入销售区域后与商家的第一次亲密接触，如果在这一层面预热，对手的大部分客户会主动到己方店面来。因此，对礼仪人员作出如下安排：

1.身高至少170cm以上，眼睛要会放电的，身材要好的，保证礼仪人员本身能承担起部分“形象代言人”的职责；

2.这样的礼仪价格较高，为了降低成本，以业务培训的方式与有志于从事营销的姑娘们交换——竟然也谈成了。

3.除了营销培训外，对礼仪进行半天的产品知识与本次促销政策的强化培训与演练，使其能部分替代导购员的功能。

4.礼仪人员三人一组，明确分工：一个送礼物，一个讲产品，一个递资料。这种分工还有一个考虑：三个人一起，这么高的女孩子本身就已经足够吸引人，加上事先的培训，已经具备很强的广告效应。比起没有系统训练、不进行编队的礼仪人员，这些身材姣好，眼睛放电的姑娘让任何消费者无法拒绝与之打交道。表面上看起来，三人一组，效率降低很多，但因为对客户的冲击力大，成功概率提高很多，因此比散漫的礼仪队伍效果好很多。

5.礼仪站位，在客户进入商场直到双方店面的路上，在人流量集中出现的几个关键位置上安排礼仪人员，而非过去那样四处游走，在客户进入己方与对手店面之前，要保证潜在客户能够接触到三次己方的礼仪人员。

这个频率已经非常高了。按照这个频率安排人员，成本并不高。这种组合方式对手一般是不会注意的，也很难采取反拦截措施。

产品卡位：田忌赛马

客户在经过市场预热性宣传以及现场礼仪人员的引导之后，关键的较量到来了——产品与价格搭配要强势攻击，阻断对手吸引客户成交的最后一个关键点。

常明和代理商进行认真梳理，将对手产品线与己方的产品线进行详细对比，将产品分割成如下类别：

第一个类别，对手赚钱、量大的产品。

第二个类别，对手赚钱、量小的产品。

第三个类别，对手不赚钱但量大的产品。

第四个类别，对手不赚钱但量小的产品。

虽然双方同质化严重，但在上述分类中，己方与对方对应的产品中，还是有所差异的，这种差异为攻击提供了条件。事实上，只需要将第二个类别的成交机制破坏掉就可以了。

常明做了如下组合：

双方第一个类别对应的产品中，有一些也是赚钱、量大的产品，但有一些是利润大、量小的产品，这些产品在价格、功能、款式和外观上和对手相差无几，可以作为扰乱对手成交机制的集中手段。

此外，由于己方本来就赚钱、量大的产品，具有成交优势，因此只需要按照正常价格机制销售即可。而那些与对手相对应的、价高、利润高、量小的产品，则按照两个方式操作：选择对手量最大的几款，进行无利润式的自杀式价格战，这可以将对手的潜在客户拦截住；其余产品则抬高价格，制造价格混乱，扰乱消费者的判断标准，也扰乱对手在现场的判断，从而形成新的现场价格形成机制。

己方与对手在第二个类别产品的对应部分，可以不予考虑，但在价格上则予以或高或低的调整，目的仍然是扰乱客户与对手的判断，形成新的现场价格。

对于对手的第三、四类产品，可以置之不理，因为即使去拼杀，也没有多少意义。

但对于己方利润低、量小的产品，则采取反向操作：破例提价，而且个别款式经过重新包装与解释后，价格提高到不可思议的高度。这样做有两个目的，一是弄乱客户和对手的思考方式，二是顺手牵羊赚点超额利润。

这样，就形成新的产品组合，恰好可以阻断对手利润量最大的产品，切断对手的利润来源。

整体上来说，宣传、现场拦截以及产品

价格组合这三个方面卡位，切断对手动员市场、游说客户的机制，切断对手的成交机制，节省了宣传费用，对现有资源进行新的组合，从而让对手无所适从，来不及反应。

3卡位战如何卡位才能快、准、狠

黄滨

不如此，则在火力相当的市场上无从施展，只能退化到价格战等其他战术的层面。

一个前提：找准对手

在以卡位为核心的战术中，最忌讳的是找不准对手，真正的对手有哪些特征呢?

第一，网点与己方重合率高。各地区网点相邻，或者在同一档次的商业区内，这种重合率至少要在60％以上。比如，自己的专柜在百盛，对方也在百盛；自己的专柜在一线区域，对方也在一线区域。如果10个网点有6个能遇到这种情况，毫无疑问就是对手。

第二，彼此的产品定位、消费群体重合程度高。所谓定位相仿，至少包括如下内涵：

首先，价格重叠程度高。比如己方产品的四件套定价在600-3000元，主销区间为1200～1800元；对方的价格空间为500～4000元，主销区间为1500～2000元。

其次，风格相仿，产品组合相仿，造成消费者无所适从的尴尬局面。

再次，对消费者的承诺与售后服务内容相仿。

第三，促销等市场行动的时间、区域咬合很紧。如果己方定在9月20～28日华东30个城市70个终端同时开展活动，而对方也在这个时间段内开展活动。

第四，对消费的说辞一样，甚至彼此指责。

有上述四个方面，毫无疑问，就是对手。不过，很让人开心的是，在一个特定的区域内，这样的对手一般不会有两个。也必须要拥有这四个特征，卡位才有意义。有两个要求：预见性，突然性

所谓预见性，就是要明确判断出对方发动市场攻击的时间、地点、手段、价格组合。对于老对手来说，预见对手的行为路径并非难事。其难点在于如何在判断出对手路线前提下，利用不同层面的战技组合拦截对手、阻断其利润生成的机制，并在此过程中借用、甚至调用对手的资源为己方利益服务。

所谓突然性，就是在对手毫无防备的情况下突然出现，即便对手发觉，己方一切部署都已就位。因此，卡位战有点暗度陈仓、千里奔袭的味道。

突然性有两个层面的意义。一个层面是战技组合层面的，即手段如何组合不能被对手事先知晓、猜测到，必要时甚至需要释放虚假信号以误导对手；另一个层面是在具体的时间、地点上让对手措手不及，正好拦截对手的利润生成点。

卡位没有这两点，则在火力相当的市场上无从施展，只能退化为价格

战等其他战术。

三个层面：宏观预测，战役拦截，战技组合

卡位战作为一种谋略性很强、组合性明显的战术，需要动员现有的各种资源为一点或者几个点上爆发制造条件。因此，卡位战有三个层面，如表1。

1．宏观层面。

主要提供策略判断的基础，研究敌我惯常出现的各种战技，找到可能拦截、卡位的方向。

首先揣测对手正常情况下发动战役的时间、城市，以及城市之间的顺序、价格组合结构、宣传以及物料等辅助手段。这可通过经验来判定的。比如，过去四次市场活动中，对手有三次是在南京放第一枪的，就可以初步估算下次其头阵仍然在南京。

其次是在以季度、某个旺季为时间跨度的对抗中，对手即将采取的决策思路。

对手的决策思路往往会以小道消息的方式在某些关键场所出现，比如终端导购、其核心的市场一线人员的嘴里。限于其自身层次，他们虽然不知道某些事情发生的原因，但却会在不经意间把情报泄露出来。

而对方代理商，对方级别较高但不是最高的管理人员，行业协会的核心人员，以及重要媒体杂志的广告发布人员和软文发刊人员，以及对手特聘的咨询人员，也都是情报的来源。

收集这些零碎、分散的信息，与对手其他的市场动作相互参照、比对，就可以知道个大概。

2.战役层面。

在这个层面，至少要知道如下内容，见表2。

一旦这些战役级别的事项能被猜到60％，那么，己方的对应策略也就呼之欲出了。进而，就可以安排、讨论在哪一天、哪个城市、哪个终端环节做什么事情，由此倒推，就可以知道宏观上要做哪些配套安排，比如在主题、价格产品组合、宣传途径、终端说辞、在各个城市的顺序上，都可以卡位。

以城市顺序为例，一般采取田忌赛马的手法：避让开对手首发的城市。因为首发城市的时间往往是消费者可能发生购买行为的极限时间，在这个时间之前拦截对手成功的可能性很小。

方方面面综合起来，就构成了一张大时间跨度、具有战略视野的战术组合火力网，在对手行进的路线上，掐断其利润生成机制。

产品组合与空间卡位

产品—价格组合

这是终端的最核心要素，打击力度最强。我们把这个研究方法称为“谱系对比”方法。具体如下：

将对手的产品

价格划分为如下类别，并且做对应的标记以方便分析：

1.高利润率但没有销量的产品(及系列)，我们标记为A；

2.利润率中等且销量大的产品(及系列)，我们标记为B；

3.利润率中等且销量小的产品(及系列)，我们标记为C；

4.利润率低但销量很大的产品(及系列)，我们标记为D；

5.利润率低但销量小的产品(及系列)，我们标记为E。

不难分析出，只要能成功打击第二、第四类产品的销量，或者扰乱其第二类产品的价格体系，就可以阻断其利润发生机制，卡住其脖子。那么，如何阻断呢?进行产品的谱系对比，方法如下：

第一步，将对手第二类产品(B)的产品系列逐项列出，并列出与我方相对应的每一款产品。

第二步，在我方与之对应的产品中寻找销量小的产品，并标记出来(标记为b⁺)。

第三步，分析这些销量小的产品在外观、承诺以及现场话术上与对手产品有何差异，并弥补这种差异。

第四步，作为一种整体安排，将这些梳理出来的产品做成优惠组合。

第五步，将产品谱系对应当中的销量不错的利润中等的产品分离出来，作为一种新的组合(标记为b^-)。

第六步，b⁺作为打击对手的卡位手段，b^-则保持不动。具体方法最后阐述。

同理，我们可以梳理出第四类产品(D)的对应产品组合来：d⁺和d^-来。

作为配合的全局性手段，与对手A类产品对应的己方产品(标记为a)，同时进行两种处理：拔高(标记为a^-)与降低(标记为a⁺)。在己方a类产品中与对方B类产品有功能重叠之处的产品，进行定位下调，但略高于B；而对应的其余a^-部分则保持不变或者进行定位上调。

同理，我方与c类产品对应的产品系列c，可区分为c⁺和c^-，用c⁺部分来扰乱对手的D类产品市场，而c^-不动。

作为配套，对b^-、c^-、d^-进行整体包装，构成一个全新的产品谱系，我们称之为“卡位产品谱系”，在说辞、宣传资料、广告口径以及现场产品布置、导购技巧上进行统一部署，形成一个战术组合，切断对手成交量最大部分产品的成交机制，吸纳其客户资源成为己方的客户资源。

解决好“卡位产品谱系”后，就可以很顺利地在宣传口径上和终端说辞上设定卡位内容。

空间卡位战术

1.出奇制胜的线下宣传拦截地点或者方式。

对手如果主做线上广告，你就主做停车场、小区门口等；对手口碑好，可以在节假日以售后回访或者调查的名义，向对手的既有客户赠送出人意料的高雅礼品，击其后续关联客户。其关键点不在地点的怪异，而在于先于、强于对手的宣传，或者借用对手的资源。

2火力压制性的现场宣传与拦截地点。

现场刺激远比在各种宣传来得大，因此，现场的火力压制十分重要。

第一个层次，是市场、商场、卖场周边消费者必经之地、必看之处的宣传，比如停车场、主要出入口，要么以垄断性的户外广告进行拦截，要么以高质量的礼仪人员成建制地去拦截。注意，这里需要垄断性的地位或者是覆盖性的火力，否则不足以产生效果。

第二个层次，消费者到对手店面的必经之路上，要安排成建制的人员拦截。

第三个层次，安排特色礼品，让消费者无法在一到两个小时内扔掉的礼品，影响其购买决策意志。

3.对消费者接受信息的地点进行拦截。

一个城市里总有一些特殊的地点，是消费者经过、并且会注意的场所，比如广场周围和特定路口的户外广告。这些地方的广告都不是即时性的，而是形象性的。可以在对手即将开展活动之前的三天，在这些地点忽然更换己方的对应内容，动摇对手的宣传效果。

综合而言，卡位战是多层次、立体布局，在战术组合上切断对手利润的生成机制，尤其在产品—价格组合、现场拦截和宣传拦截上有针对性地发起攻击，配合战役层面的城市序列选择，即可很好地达成战略效果，使战术成为战略支点。

编辑：冯华魁