管理文摘

组织提升篇

为什么变革不成功

三年前,美国《商业周刊》曾调查过一千多位企业董事,结果发现:被董事会开除的CEO当中,有31%是因为他们领导的公司变革失败。这是CEO失去工作的最大原因。

为什么变革这么难成功呢?因为领导人常常误以为:“宣布公司要进行变革”等同于“变革已经开始”。事实上,变革要成功,个别员工能否接受是一大关键,公司要努力的地方不少。

首先,通常人并不是要反抗变革,而是要反抗被控制,员工不喜欢被公司说服去变革。如果公司事先询问员工的看法,他们有了发言的机会,对变革的接受度就会比较高。

其次,公司要有沟通的变相通道。变革的消息一出,一般员工的立即反应都是:这对我会有什么影响?如果员工只是单向被告知,有问题却没办法问,办公室里的“八卦”便会四处传播,大家各自猜想盘算,不利于变革的推行。

员工越了解需要变革的原因,就越可能认同变革。因此,除了回应员工的提问,主管也应该主动出击,以减少员工的疑虑。当员工有机会知道主管所知道的事情,以及当员工有机会听一听赞成变革的同事的说法时,他们更有可能配合。

成 渝 摘自《培训》

迈克尔•波特:

不景气时代的策略

迈克尔•波特相信,眼前的金融海啸是企业的关键时期。他强调,正是这样的时候,策略更显得重要,其精华在于,思考出公司想要满足的是哪些需求,而这些需求跟对手想要满足的并不同。他表示:企业在策略上会犯的最大错误,尤其是在不景气时,就是拿出和对手一样的东西来竞争。公司应该做的是,找到不同于对手的价值,产品能够提供给不同的顾客群。

不景气时,各种大小压力都会迫使公司去做求生存的事情。然而,真正要生存下去,公司必须有能力整合短期和长期的需求,必须同时思考两者,不能只探取短期看来能够受益,但最终却会破坏公司独特价值的做法。

波特警告:公司不要对不景气过度反应。不需要因为现在某个顾客群暂时不消费了,就更改公司的整体策略。一个好的策略,需要几年的时间才能开花结果。例如:如果公司一向的策略都是提供最好的产品与服务,现在为了迎合对价格敏感的消费者,就在品质上作出让步,变成跟对手一样,大家都在抢着删减成本与降低价格,结果往往是公司在当下不见得能赢,长远来看必定会输。

波特指出:在不景气的困难当口,公司可以删减成本,但不要采取通盘齐头式的做法,而是要有计划的删减。如果公司只是要求每个部门一律删减10%的成本,必将酿成大灾。

同时,波特建议大公司在坏中取好。平常的时候,公司每季度的获利都要小心翼翼,因此做起事来压力很大,束手束脚。不景气时,因为大家的股价、季报都不会太好,比较之下,短期就要有佳绩的压力反而变小,正好可以趁着这个时候,埋头深耕长期才能见分晓的扎实功夫。

金 灵 摘自《EMBA》

外企裁员后如何鼓舞士气

裁员告一段落了,至少目前是这样。作为一名管理人员,你要收拾残局。你需要尽全力预防员工士气一落千丈,下面就是一些窍门。

找到替代性的激励措施。在波士顿咨询公司的一个部门,以往员工们表现出色时会收到月度奖金。公司负责人才发展的副总裁曼恩说,而现在,管理人员被迫找寻替代性的奖励办法。她说,现在不是发奖金了,而是给员工休假。1月份,我们设立了“冬天里的星期五”,受到奖励的人周五下午三点就可以下班了。公司计划全年推广这个激励措施,或是在经济好转前保持这么做。

保持透明是关键。该部门会召开全员大会讨论公司的财务状况以及管理层计划如何应对不断变化的经济形势。曼恩说,保持开放的沟通可以保持士气高昂。花旗集团董事总经理施罗赫同意她的看法。他说,当存在不确定时,你不必再火上浇油。应该尽可能地让员工了解情况。同时,让大家能见到你很重要,不要把自己关在办公室里。

对员工的认可也是一种激励。施罗赫发现,就算没有额外的奖金,员工仍会看重自己的努力被认可。不论是在公司大小会上,都要对表现出色的员工提出表扬。他说,当员工取得成功时,要对其表示认可。施罗赫说,即便是像打电话告诉员工他做得很好这样简单的举动,都能带来很大的影响。

不放松培训。在当前的经济形势下,几乎一切预算都被削减,继续教育也不例外。人力资源顾问公司翰威特最近的一项民意调查显示,一半以上的机构都在削减培训预算。但该公司员工负责人表示,还有其他可能花钱较少的继续教育途径。考虑提供内部培训,跨业务任务或项目以及在职指导。而公司最近推出了每月两次的午间培训活动,公司团队中不同成员牵头讨论各种各样的话题。

提倡工作和生活之间的平衡。施罗赫说,当日子不好过时,员工并不总感觉有时间和精力考虑工作之外的其他事。他说,没人想在家里引发危机。虽然这并不是花旗的明文规定,不过他告诉自己的员工:有时间的时候就要好好利用。他说,在某些艰难时期,平衡的工作和生活或许是不可能的,不过你仍希望你的员工知道,你明白他们所做的一切,你明白失衡状况不会无限期地持续下去。

风 铃 摘自《波士顿参考》

如何鉴定

员工对企业的忠诚度?

如何去界定员工对企业的“忠诚度”?员工对企业的“忠诚度”如何体现?

1.亮出你的“责任心”。职业操守和责任心更可以成为衡量一名员工对企业“忠诚度”的一个尺度。责任意味着行为,意味着是必须承担的任务,意味着必须能够承担起来。在企业中每一位员工都在不同的时间、不同地点,扮演着不同的角色,而每一个角色都意味着不同的责任。“适合的才是最好的”,企业最“适合”的员工在某种程度上讲就是最具有“责任心”的员工。

2.干出你的“工作绩效”。绩效是通过一个统一的标准,通过结果和过程来综合考察一个人的能力。那么这个“能力”又可被化分为业绩和效率。利润是决定一个企业命运的重要指标之一,而企业的利润正是由每位员工所创造出来的。客观的讲,员工所创造利润的多少将直接来自于工作效绩的高低,这也是员工自身价值的一个重要体现,而资历、阅历只能反映出其入职年限和从业经历。

3.行动出你的“服从性与执行力”。“员工的天职就是服从执行”。但这只是一名员工应尽的义务,也是执行的前提;而执行力却是员工服从性的最佳体现,同时也是对员工服从性最好的检验。一支常胜的军队必有铁的“纪律”,而这铁的“纪律”的贯彻必有赖于高度的服从性和绝对的执行力。那么一个有竞争力的企业,应具有良好的企业文化,良好的企业文化背后必将是强有力的“企业制度”为支撑,而这“企业制度”的贯彻也同样有赖于高度的服从性与绝对的执行力。

九 州 摘自《你的员工忠诚吗》

新颖的广告怎么策划?

美国新闻节目,曾揭露了索爱公司雇人假装成观光客,请求路人用公司新款手机替他们拍照的事情。公司希望通过这种卧底式营销,让潜在客户在不知情的情况下有了试用的机会。这引起许多议论。虽然有人批评广告手段已经到了无所不用其极的不道德程度,但单以结果论,这个营销活动确实引起了人们的注意,达到了当初的目标。

策划这个营销活动的,是美国一家只有14人的广告公司。他们坚信广告资讯的泛滥,企业必须想出全新的做法,才能被消费者听到。

该公司的创始人艾文表示,许多传统广告卖的是一个遥远的承诺,而非产品本身的功能。然而,今天靠传统广告让消费者上钩的困难增加了,因此公司更需要把注意力集中在产品上。产品应该做到什么,就要做到什么,然后再思考能够让消费者试用到产品的方法。让消费者可以亲自摸到、看到产品,进而可以跟别人谈论到该产品。

当GE推出了高价位的洗衣机,除了找传统广告公司在一般媒体上刊登广告外,也找到这家公司搞噱头,争取曝光率。传统媒体接触到的消费者范围大,街头巷尾的营销则让消费者参与较深,两者融合的混合模式能够发挥更大的效果。

结果,该公司在时代广场拉起两百多米的晾衣绳,足足绕了好几条街,上面晾满了衣服。这些衣服代表新的洗衣机加一次洗衣液,就可以洗6个月衣服的总量。同时还请来妈咪明星,在现场进行了由明星捐赠的牛仔裤义卖活动。

艾文分析,公司想要的就是可看性,能让消费者自动停下脚步,跟产品产生互动的经验,进而对产品留下印象。此外,营销必须有影像、有故事,路过的人回家后,才有内容告诉亲朋好友,也让他们对产品留下

印象。

金 灵 摘自《EMBA》

与客户建立最便捷的桥梁

网络没有办公时间,所以必须让客户随时能够联系到你。电子客户分不清你到底是单兵作战,还是员工达到几千人的大企业。

告诉客户你的营业时间。如果你周末不营业,务必在网站上写明。这样,在周五晚上发邮件给你的客户就知道周一之前是得不到答复的。你还要在网站注明详细的联系信息,告诉客户你的真实地址、电话和传真。

迅速答复电子客户。要建立公司的可信度,必须积极响应所有客户。关注电子客户,就像他们亲自来到你的公司一样。感谢客户对公司和产品的兴趣。预测客户可能还会有什么问题,并在邮件中说明这些问题。

迅速处理订单。电子客户希望订单能够得到快速处理。发货后,马上发一封确认电邮。感谢客户的订购,列出所发物品的时间,并跟踪信息。如果商品暂时缺货,须告知客户预计的发货日期。向客户保证,发货后才会扣款,并提供备选商品让不愿意等待的客户挑选。

通过电邮建立客户忠诚度。感谢客户对你公司的关注。用电邮告诉客户特别折扣的商品或是新产品信息。给回头客发邮件,让他们知道你的公司最近情况如何。但在电邮中也要为不愿意收到这些邮件的客户提供选择退出的方法。

成 渝 摘自《世界经理人》

组织的四大类型

家庭型组织。这种组织拥有清楚的历史背景,由领导者设定组织基调。对组织成员而言,关系是最重要的。因此,一些常见的人力资源管理做法,例如薪资由工作绩效决定,被视为是破坏关系的“凶手”。日本、意大利、法国等地,比较常见到这一类的企业。

铁塔型组织。这种组织拥有一套严格的系统,以定义每个角色的功能。铁塔型企业把人当作组织的资源以及赚钱的工具。标准的人力资源管理做法,包括:人力资源规划、绩效奖励系统等。德国比较常见到这一类的企业。

导弹型组织。这种组织不带私人情绪,而且非常具有工作导向性,例如为了达到某个工作目标,特别组成一个专案小组,只要一达成目标,小组就立刻解散。因此,员工的价值完全根据他们对公司整体的贡献而定,表现好的薪资就高。美国、英国等地比较常见到这类企业。

孵卵型组织。它与导弹型刚好相反,员工个人的满足比组织的满足更重要,组织的架构平等、个性化。例如硅谷地区,主力是创新产品,人力资源管理的重点在于奖励员工创新。

由此看来,不同类型的公司,人力资源部门要采取不同的做法,才能对症下药。

成 渝 摘自《HR》

自我成长篇

改写未来的三法则

许多组织内有类似的状况:有各种大家公开谈论的抱怨,但有时这些抱怨都是表象,掩护了真正让你无法成功进行变革的原因。

以下三法则改写未来:

1.可以有自己的看法,也要让别人有他们的看法。身为领导人,你无法直接决定员工对状况的看法,那要由他们自己去体验的,不过你还是可以去形塑这些认知。你可以问问自己:我该如何跟员工互动,好让他们从更有意义的角度看待状况?我可以规划什么样的项目,让大家共同参与,合力形塑公司的未来?

2.要善用对话的环境。从很多方面来说,任何企业都可以视为一个不断对话的网络。这些对话可以带来创新、使产品与服务得以推出,也可以协调公司的各项作业。有效的领导人会运用对话来掀开各种幌子、指出思考上的缺点,并理清有碍组织前进动力的痼疾。

3.倾听部属的意见,作为未来发展的指引。优秀领导人是组织未来的主人翁,他们会倾听组织成员持续进行的对话、充分参与,并且谨慎关注一切条件具备的时机。在组织开创出充满吸引力的未来那一瞬,卓越领导人总是有办法察觉。

领导人善于以多种角度来观察组织,他们关切财务、生产、市场定位、竞争态势、组织文化,简直是无役不与。这也就是为什么精明的领导人会鼓舞大家发言、提出构想、测试新作法以及提案等。领导人会倾听各种不依循过去、另辟蹊径的未来,而不会光从现有趋势去做推断。

缘 心 摘自《中国新闻报》

行业巨头的沟通技巧

1.聊天。奥田硕是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁。在长期的职业生涯中,奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过,常常和公司里的多名工程师聊天,聊最近的工作,聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商,和他们聊业务,听取他们的意见。

2.解除员工后顾之忧。某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业,因为很多航空公司都是旺季时大量招人,在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧,员工就没有安全感和忠诚心。从此,该公司以淡季为标准配备人员,当旺季到来时,所有员工都会毫无怨言地加班加点。

3.帮员工制订发展计划。爱立信是一个“百年老店”,每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间,在上级的帮助下制订个人发展计划,以跟上公司业务发展,甚至超越公司发展步伐。

4.鼓励越级报告。在惠普公司,总裁的办公室从来没有门,员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时,可以直接提出,还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时,彼此之间都能做到互相尊重,消除了对抗和内讧。

5.动员员工参与决策。福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”,员工投入感、合作性不断提高,合理化建议越来越多,生产成本大大减少。

6.培养自豪感。美国思科公司创业时,工资并不高,但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子,给参与某些项目的员工每人发一顶,使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工:“你在思科公司的工作怎么样?”员工都会自豪地说:“工资很低,但经常会发些东西。”

九 州 摘自《沟通的力量》