开放式沟通等

开放式沟通

[美]马克斯.梅斯默

在员工只是企业这座机器上一个部件而已的时期,层级管理制曾经是一种有效的管理方式。今天,企业所处的环境要比从前易变得多,节奏快得多。随着信息的大量涌入以及各种不同专业的员工为了项目频繁地相互组建,聪明的领导者意识到他们必须不断地提高自己的沟通技巧。

正如领导者们愿意诉说那样,他们也必须愿意倾听。领导者们必须乐于倾听各个级别员工的反馈意见,从企业的运营事务到财务业绩,重点在于领导和员工之间的双向交流。秉持这种观念,无论你的企业有5名、50名或500名员工,你都要想办法定期倾听他们的想法。你可以采取不同的形式收集员工的意见,可以通过焦点小组、一系列事先计划好的经理—员工对话、用于态度测量的量化调查问卷或其他方式。经理和员工双方对各自所关注的重心了解得越多,企业内的所有人就能更好地出谋划策,提出更多的解决方案。

对于如今快速发展的企业来说,整个工作团队必须紧密围绕着企业的战略目标齐心协力;开放式沟通在企业中的作用尤为关键。在向员工解释个人目标如何与组织目标相结合的过程中,经理扮演着非常重要的角色;而双向交流的方式帮助员工理解整个企业的发展重心是如何影响着个人的工作。请记住,企业的发展战略是会改变的,有时候变化得很快,而你和企业的主管经理需要将所有的调整及时地在组织内部进行传达,使得员工能够及时地调整个人目标。这样一来,员工感受到自己对实现组织目标的重要作用,员工士气提升,更多人才愿意为企业效力。

选自《人力资源全案》

未来的领导该怎样做

席酉民

未来的管理者更应像一匹头马。头马一定是竞争出来的,赛出来的,而不是相出来的。头马至少要有两个本领:一是高瞻远瞩,知道什么地方有草有水;二是把信息传递给马群,并且马群乐意相信。所以,作为领导用两个字概括就是“领”和“控”

领导应当像空气。空气的特点是看不见摸不着。我经常听见一些领导说“你说了算还是我说了算,你是领导还是我是领导”,这样的领导没有力量。有力量的领导老是跟你商量:“啊,你看这事咋弄?”商量完了你发现你老是跟着领导跑。实际上商量的结果,他把你的意见也吸收了。空气的第二个好处是企业员工感觉不到领导的压力,但又离不开领导,这样的领导就是好领导。中国有句管理上最有名的话叫“无为而治”,这也许是管理的最高境界。中国台湾有家化工企业,企业理念不是“今天工作不努力,明天努力找工作”,而是“追求人生幸福”。老板如果看到有人晚上加班,就会说:“下班了你在这儿干什么?上班把工作做好就行了,下班了回家陪你先生(太太)去。你工作的目的是什么?目的是为了使生活更幸福更美满。下班了加班干嘛?”他不让人加班。大家也很少看到老板来,哪天如果看到老板在企业里转悠,就知道“呀,肯定是今天天气不好,外边玩不成了,跑到企业来转”。能做到这一点,企业肯定有一套非常完整的制度和体系了。

选自《管理之道》

管理状况的诊断

赫伯特 A.西蒙

管理理论主要讨论的是,组织应当如何建立和运作才能更有效率地完成任务。从“好的”管理的理性特征中几乎直接得出来的管理基本原则就是,在若干个费用相同的备选方案中,应当总是选择能够最大程度实现管理目标的方案,而在若干个实现程度相同的备选方案中,应当总是选择成本最低的方案。这种“效率原则”,是试图使用较少的资源最大程度达到目的的所有活动的特征,而这既是管理理论的特点,也是经济理论的特点。“管理人”同古典的“经济人”的意义是并列的。

那么,哪些因素决定了一个管理型组织能达到的效率水平呢? 那就是针对管理型组织中的单个成员,向他询问“其工作成果的数量和品质的限制是什么”。这些限制包括:(1) 执行任务能力的限制;(2) 正确制定决策能力的限制。如果排除这些限制,管理型组织就能达到高效率。两个人具有同等技能、相同的目标和价值观以及同样的知识和信息,如果依理性行事,他们会采取相同的行为。因此,管理理论必须研究确定组织成员工作时所用的技能、知识和价值观等决定因素。这些就是管理原则必须涉及的理性的“限制”。

选自《管理行为》

组织内的整合与管理

卡利斯.鲍德温

组织内整合的关键在于标准化信息,这对领导的能力是一个考验。独立小组的林立,必然会带来冲突,化解冲突并将冲突变为企业发展的机会,是领导者的一大重要职能。因此,在与每个小组保持沟通的同时,要为每个小组制定一个详细可行的工作框架。框架要清楚地说明产品线发展的战略和计划,使得各个时期内每个开发小组的工作都要与产品线的发展相适应。如同模块产品中的标准化信息一样,这种组织框架确定了各小组工作的整体结构、不同小组和团队的合作方式以及各小组绩效的衡量标准。如果没有领导层精心的指导,各小组很容易只追求本团队的业绩而偏离了公司已经确立的原则。

管理者还要抛弃传统的控制思维,对员工采取相当程度的授权。严密的控制只能促使聪明的员工跳槽,并造成组织内士气低迷。管理者必须明白如何既能让员工独立地探索和实验,又能指导他们不偏离正确的总体方向。这是一个需要拿捏得恰到好处的平衡。某种程度上,员工更欢迎“领导”而不是“管理”。领导者必须懂得信任、鼓励和说服。最后,对于管理的另一个重大挑战,是管理者必须对产品背后的知识有一个本质的了解。只有掌握了这些知识,管理者才能具备为公司定位、把握市场战略和指导内部创新的能力。

选自《价值链管理》

组织与个人的价值观

[英]罗德里克.格雷

组织同个人一样也有其价值观、态度和信念,而且它们对组织所从事的事业和该事业的前途有着深远的影响。有时,如果把组织持有并付诸实践的价值观应用在个人层面上,那将会对其员工产生震撼。因此,在私人生活中,很有人情味而又体贴的经理们,就很可能坐在老板桌前作出对别人而言是灾难性的决策,诸如砸了人家饭碗、伤了和气甚至导致死伤。这是因为“在这样的环境中”,利润的价值观和股东的回报起了主导作用。因此,了解什么样的管理和学习过程会产生这些现象,以及它们对决策所造成的影响,是很有启发意义的,为此付出时间和精力也是值得的。这也可以帮助我们弄清自己的价值观、态度和信念与企业的是否兼容。

选自《管理之道》

以“中”为中的管理

曾仕强

“中”是中国人的管理理念,《中庸》说:“中也者,天下之大本也。”管子说:“凡言与行,中以为纪。”程颐则一语破的:“中即道也。”

在中国人心目中,“中”的理念,是源远流长,至高无上的。“中”与“道”合,道之所在即是中之所在,所谓“中道”在心,上用下用无穷。数千年来,这一理念已不知不觉间已经成为中国人普遍共有的管理信念。

“中”要和“时”配合。从管理来了解“中”,其实就是“恰到好处”,就是“合理”,就是“随时都能够恰到好处”。

管理离不开“空间”和“人事”,有了“时中”,便可以把“空间”和“人事”连贯起来,随时灵活运用。管理是动态的,管理必须随着时间的变迁而求取进步,不可由于保守而落后,所以要“与时偕行”,以保持“日新又新”。

“中”也不能不配合“位”,因为管理必然要落入空间的变化。“位”包括“身份”和“场合”。组织成员,既然有名位,当然要讲求尊卑、高下的身份;身份就是我们常说的“角色”或“立场”,管理不可能没有立场,但不得“过”与“不及”,否则便失其“中”。任何人事,均有其发生的场合,处境不同,管理的方法便不可能相同,无法用固定的法则来做肯定的说明。

“时”与“位”表示客观的情境,可控性不大,而“中”或“不中”则是主观的作为,应该尽力以赴。管理者面临各种不断变迁的情境,务须随时随地机动调整管理的态度与方法,以求其“中”。这种管理的方法并不固定,但是管理的最终目的不变(随时要求恰到好处)的精神,叫做“不固而中”,乃是“尽人事以听天命”的积极作为。

选自《中道管理》