构建“真诚领导”视角下员工工作投入度提升体系

●张行

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Branham（2005）研究指出，在美国，仅有 25%的员工是完全投入工作的；而55%则没有；甚至还有15%急切地想离开目前的工作。据不完全统计，美国拥有未投入工作员工的企业每年约有2000亿到4000亿美元的成本损失；每年在薪酬上花费约7590亿美元，但却未收回任何收益。上述事实表明了现代企业员工工作投入度与企业经营效益关系密切。而传统的企业管理者往往扮演的是“家长”角色，从而大大损害了员工积极性，导致员工的工作投入度受到较大限制。“真诚领导”关注组织中领导者的程序正义性和情感激励，能够在分配程序公平性和人际互动网络机制方面带给员工较大激励，继而使得员工认同组织和工作，进而全力投入到工作中，有效实现企业绩效，加速达到组织目标。本文以管理者“真诚领导”为基点探讨组织如何建立工作投入提升体系。

一、工作投入度、真诚领导及其关联性

（一）员工工作投入度

Kanungo（1982）研究认为，工作投入是一种心理认同的认知或信念状态，这种状态包括个体目前的显著需求和工作满足需求的可能性。Kahn（1990）认为工作投入是指能把自己与组织内的工作角色相结合，并使得个体在工作中可以有实质的、认知的、感情的自我表达。投入的个体可以在这个角色中保有自我，不会因为一方而牺牲另一方，以员工的角色而言，员工可以注入激情和活力到工作行为中，且通过工作展现自我。Roberts&Davenport（2002）认为员工对于工作的热忱与摄入程度即是工作投入度，而工作投入度越高的员工，越有努力工作的意愿，且比他人创造更高的生产率，同时更能满足顾客需求，以及能够帮助组织达到最终所期望的绩效表现。陈怡秀（2006）认为员工投入或员工敬业度是一种员工融入工作角色中的心理状态，通过对组织或团队在情感上产生连结，进而使员工愿意为组织付出精力和激情。

结合Kahn和陈怡秀的观点，本文认为工作投入是员工工作的一种状态，这种状态能够保证员工自身绩效、同事绩效及团队绩效的完成及提高，最终实现组织绩效的提升。

（二）管理者“真诚领导”

管理者领导风格对于员工具有较强的指向性，Jacobs&Jaques（1990）定义领导是给予成员一个有意义的目标并促使他们为达成目的而努力，再将这些努力予以集结起来的一种过程。一个良好的领导者可以激发员工潜力，提高工作效率，同时能满足员工需求，让员工自动自发地朝向组织目标而努力（王宗鸿，2006）。 Brown（1996）研究指出，当组织主管越尊重员工及让其参与决策制定时，员工工作投入度越高。“真诚领导”要求管理者借助领导来服务他人，而且敢于面对作为管理者的缺点和弊端。这种管理精神下管理者与员工之间是一种合作关系，为组织进一步稳定和发展奠定基础。“真诚领导”的概念学界未有统一界定，Avolio（2004）认为真诚领导者有三个特征，一是有意识去思考和行动；二是对他人所处的环境，所具备的价值观、道德观和知识等有清晰认识；三是工作充满自信、乐观，具有高尚道德情操。Luthans（2003）研究认为真诚领导是一种管理过程，在这一过程中领导者将自身的阅历、心理能力和道德观念与组织的工作氛围紧密结合。本文认为“真诚领导”是一种管理方式，即管理者利用管理身份来服务员工工作，在管理过程中与员工始终保持一种伙伴关系，且能够自觉改正缺陷和提升工作能力，这种方式能够保证组织内部分配公平性，且能够体现管理者公平的正义感，主要体现在两个方面，即正义知觉和关系品质。

（三）正义知觉与工作投入

组织管理的正义知觉可以用两个指标来反映，即分配正义和程序正义。在组织中凡涉及金钱利益关系的事件都会引起员工内部冲突或与组织管理者之间的冲突，这种冲突会大大降低员工工作投入度。管理者的正义知觉能够降低这种冲突发生的概率，且有效降低这种金钱分配不公性，带来组织高投入效应和高生产率。

第一，分配正义能够提高雇员之间合作程度和协作水平，增强工作投入程度，继而提升生产效率。管理者具备分配正义表明在团队中资源分配结果合理，员工对分配结果表示认同。Leventhal（1976）提出的正义判断模型（Justice Judgment Model）认为个体在进行决策时首先会考虑资源分配是否正义，他们会根据正义与否和正义程度来决定工作投入程度。

第二，程序正义是指员工对于决策过程及决策结果若具有较大的控制力，那么其对于结果的接受概率就会提高。程序正义说明了组织管理者要在各种政策或制度制定过程中始终保持公平、公正和公开的态度，保证员工自主参与整个过程。程序不正义会导致员工抵制上级政策或制度，出现“反生产”等违背组织意愿的行为，这同时也说明其工作投入度极低。

（四）关系品质与工作投入

关系品质源于关系营销，最初用来形容企业的营销人员要与个别客户之间建立长久互惠的关系，也就是基于品质来培养双方之间的关系，并且促进双方长期合作的机会。“真诚领导”的关系品质主要表示团队或组织中管理者要以“优秀品质”为纽带来构建与员工之间的和谐关系网络。这种和谐关系网能够减少员工不安心理和不安全的感受，可使员工对管理者和组织充满信心，最终提高组织工作投入度。

管理者“真诚领导”的“关系品质”层面由三个要素构成：

第一，满意。对于组织管理水平和管理者管理风格，员工既有正面映像亦有负面效用，这两种效应经历多次比较最终结果就是满意。管理者要能够时刻保证员工的工作满意，这样才能提高工作投入度。员工是企业获得利润目标最重要的因素，所以组织要不断改进对员工的管理、不断完善员工的工作环境和生活场所，而且在关系处理上要能够保证员工得到正义的保护。根据员工工作投入因素模型，员工工作场所、薪酬等得到保证能极大提高工作投入度。

第二，信任。管理者对员工信任就是一种认知或情感的表达，是其与员工共同承担风险的一种意愿，主要表现为对员工工作的信赖与信心。工作需要创新意识，信任正是增强工作员工创新意识的最佳工具，所以管理者对员工信任是一种资本投入形式，能够极大刺激员工全身心地投入工作。

第三，承诺。组织对员工的承诺和员工对组织的承诺都是维持或提升二者之间关系的关键。承诺隐含着双方共同投入的忠诚态度、可靠的信息和稳定交往三个层面意识。组织管理者的关系承诺越是强烈，员工愿意加强关系程度而投入的工作心力越增大，工作投入度也越增强。

二、构建“真诚领导”下工作投入度提升体系

基于管理者“真诚领导”对员工工作投入度有较大影响，继而对组织绩效提升有正向作用，所以本文构建了以“真诚领导”为导向的人力资源管理制度体系，并以此为工作投入度提升体系（见图1）。

图1 员工投入度提升体系路径模型

（一）直属主管的尊重型领导体系

传统组织中员工直属管理者往往扮演 “命令式”和“家长式”的角色，他们在员工心理意识层面的形象大多是负面的。Brown（1996）研究指出，员工80%努力工作的动力源于上级领导对他们的尊重。在人力资源管理制度层面要充分体现对员工关注、关心和尊重，尤其是制定规则的管理层更要改变“家长式”作风，让员工参与到政策制度的制定过程，员工能够更加投入工作过程和产生高绩效。相关研究表明，直属主管若能顾及员工需求、持有开放的态度、勇于承担责任和在相互尊重的信任工作气氛中努力工作，将会明显提高员工工作投入。主管每提升一个单位的尊重程度，员工将会投入1.38个单位努力程度（张宛儒，2008）。例如，中国航天某零部件生产企业2009年进行一系列人力资源管理制度改革，其中一项就是管理人员“尊重管理”体系的建立，全厂部长级以上职员每周都必须对其管辖的部门进行详细访谈，以伙伴方式与员工探讨管理和生产中的问题，及时解决员工怠工和冲突问题。这项改革一年多来取得丰硕成果，如今员工对企业中高层领导满意度极大提高。

（二）雇员高度认同的绩效管理体系

在人力资源管理模块中绩效管理制度认同与否对工作投入的影响最为显著。组织绩效管理制度设计得当，不仅可以提升个人、团队和组织的效能，还可以在策略方面达成组织经营标，更可以发展个人能力和组织的核心竞争力。这是因为，持续不断地给予员工明确目标以及努力方向，且有效联结个人与组织的目标，更能够增进员工的成就感；经常性且及时性的绩效沟通与反馈也可以让员工更了解其工作状况，主管可以同时借此机会提供立即性鼓励与指导，这样降低员工犯错的概念与风险。例如，武汉某钢铁集团通过企业宣传策划部的努力将绩效管理的重要性贯彻到员工工作的每一个环节，并通过管理者“以身作则”的方式将绩效管理融入管理过程中，逐步使员工对工作投入有了新的了解。企业生产管理部门指定车间主任、班组长或资深技术骨干分别担任不同批次产品的项目经理，责任是具体跟踪所负责批次产品的质量、成本、进度和存储发货情况，并根据考核情况给予不同的奖励。“以身作则”即真诚领导的表现，所以雇员高认同度的绩效管理体系能够极大提升员工工作认同度。

（三）兼顾效率和公平的薪酬体系

Milkovich&Broderick（1991）研究指出，在快速变化的大环境中，人力资源管理的经理人需和其他部门一样，在不确定的情况里，接受公司的竞争策略以促进员工的有效工作。薪酬设计的目标就是用来奖励员工，让员工向目标努力奋进，提升自身工作投入度。Wilson（1999）指出，薪酬管理不再只是单纯的薪资计算，而是可以把策略及目标转化为行动的过程。薪酬管理在雇主与受雇者之间产生一个连接，这样决定了两者的雇佣契约及雇佣关系的本质。有效的薪酬系统是一种分享成功利益的机制，体现工作效率分配原则，使得员工为共同目标而投入最大潜力到工作中去。

员工关注薪酬公平性主要体现在外部和内部公平，经过相互比较之后，员工会根据这一公平性感受决定付出的工作投入度。组织的薪酬组合、薪酬给付依据、底薪占总薪比例、调薪基础和调整幅度对员工的工作投入度有显著影响。这五大方面正是员工用来衡量薪酬公平的指标，所以从这些方面来设计薪酬体系能够极大提升员工投入度。例如，C企业是一家集于生产、研发和销售的集团公司，内部岗位的差异性导致绩效的可变性有较大差别。企业根据“真诚领导”对于员工公平感受的要求，对内部不同岗位进行界定，界定依据是市场行情和内部实际，并且根据员工绩效可变程度，科学设计薪酬的固定部分与浮动部分的比例。再通过设计具有市场竞争力的薪酬体系，企业岗位工资中位线与市场的平均工资基本一致，用于激励和保留核心员工，也用来提升员工工作投入程度。

（四）知觉型员工培训体系

Goldstein（1986）定义知觉型员工培训为有系统地获取知识、技术和发展，以改善工作绩效。Noe（2000）则认为知觉型员工培训是提供给新进员工或现职职工执行其工作所需的技能，包括专业知识、技术能力，以及任何能够促进工作绩效的行为准则。从知觉型员工培训体系可以看出员工工作投入度高低与其知识、技能和发展机会多少有直接相关，对于一个充满前景的职位，员工肯定会竭尽所能去完成并为此奉献终身。相反对于能力发挥较少的岗位，员工大多会出现“怠工”现象，久而久之会引发“反生产”等违背组织意愿的行为。例如，中国航天某零部件生产企业在其一系列的人力资源改革中也包含员工的培训晋升体系。改革之前企业员工的职位晋升紊乱，与上级关系的亲疏直接决定员工的职位晋升，而企业引入“真诚领导”后，企业重点关注员工工作绩效与职位晋升，只要员工有意进取、提升技能或获取知识，企业就会全力资助并解决后顾之忧，在此政策下，员工工作积极性极大提高且工作绩效有较大幅度提升。

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