构建基于胜任力的猎头顾问培训体系分析

○吴小辉 熊 军 （武汉科技大学管理学院 湖北 武汉 430081）

一、胜任力及胜任力模型的研究

胜任力思想最早出现在罗马时代，当时人们构建胜任剖面图用于说明“一名好的罗马战士”的属性。胜任力的广泛应用是在20世纪70年代，美国国务卿为了有效地选拔外交官，特聘请麦克里兰教授设计了一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法，至此之后掀起了胜任力研究的浪潮。

我们认为，胜任力是指在工作中表现出来的与绩效有关的行为和引起此种行为的内在特征，如动机和需求、自我概念、社会角色、态度和价值观等，并能显著区分高绩效者和一般绩效者。它主要包括三个方面：一是与工作绩效有关，二是人内在的、潜在的特质，三是能够显著区分高绩效和一般绩效者。胜任力模型是指能够胜任岗位工作的各种胜任力的综合。

二、猎头顾问胜任力模型的构建过程

建立猎头顾问的胜任力模型是进行猎头胜任力培训的前提和基础。通过对猎头顾问的胜任力特征的分析，建立猎头顾问的胜任力模型，主要包括以下步骤。

第一步：成立胜任力专家小组。胜任力专家小组是保证胜任力工作能够有效进行的前提和基础。该专家小组主要由该公司的中高层领导者、人力资源部门负责人、猎头顾问的负责人以及外部胜任力模型专家构成。中高层领导者主要负责协调各部门积极参与项目并配合项目小组的工作，为猎头顾问胜任力模型的建立提供宏观性的支持。人力资源部门是胜任力模型的直接使用者和维护者。猎头顾问的负责人主要是为项目小组工作的展开减少阻力，帮助疏通员工思想，让其积极配合小组工作，为小组工作提供微观性的支持。外部胜任力模型专家主要是为胜任力模型的建立提供方法和工具上的指导，使胜任力模型更具有科学性。

第二步：定义绩效标准。在对特定猎头顾问的职位进行分类划分的基础上，可以采用职位分析法和专家小组讨论法，并结合猎头顾问企业自身的特点、企业的规模、文化和核心价值观以及企业的最终期望结果，来提炼出鉴别工作表现优秀的猎头顾问与表现一般的猎头顾问的绩效标准。理想的绩效标准应该是“硬”指标，如CC电话的成功率、获取有效候选人简历的数量、企业的营业利润、客户的满意度等。

第三步：选取有效的样本。根据第二步中定义的绩效标准分别从优秀猎头顾问和一般绩效顾问中分层分类地抽取。对于规模不同的企业抽取的人数也不尽相同。中小型的猎头公司优秀员工选取10—20人，普通员工抽取3—5人；大型的猎头公司优秀员工可抽取20—30人，普通员工抽取5—8人。

第四步：收集和整理数据。我们采取的方法是行为事件访谈法和面谈法。然后对主题进行编码分析，记录各种跟绩效标准相关的胜任特征出现的频次，将所得的数据进行汇总。而后对优秀组和普通组在每一次胜任特征出现的频次运用SPSS或者其他统计软件进行统计和T检验。最后，将差异显著的胜任力因素提取出来作为猎头顾问的核心胜任力。

第五步：建立胜任力模型。首先，根据胜任力词典对胜任力因素进行定义，但主要还是从行为事件中概括抽象出来。根据胜任力因素与绩效标准的相关程度，估计各类胜任力因素的权重。而后再将每个胜任力因素进行等级评价，并将相应的行为事件附在每个等级评价的后面作为行为描述，形成胜任力模型。我们对广州猎头顾问的调查研究得出猎头顾问主要有以下9个胜任因素：学习能力，沟通和协调能力，人脉拓展和寻访人才的能力，丰富的行业背景，专业知识、技能，抗压和应变能力，自我激励的能力，职业道德感和职业认同感，敏锐的感知力和准确的判断力。

第六步：验证胜任力模型。这一步非常重要，但同时也被很多企业所忽视。我们主要采取的验证方法是重复法。我们选取了另外一组优秀的猎头顾问和绩效一般的猎头顾问重复三、四、五步骤（这一组样本来自武汉），重新得到一组猎头顾问的胜任力模型进行了比较。最终，我们总结出猎头顾问的胜任力：敏锐的感知力、准确的判断力、沟通和协调的能力、学习能力、抗压和应变能力以及职业道德感和职业认同感。

三、猎头顾问胜任力模型的培训体系

1、猎头顾问的培训需求分析

猎头行业是新型的行业，猎头顾问又属于知识型的群体，因此传统的培训不能满足猎头顾问面对复杂多变的环境的需求。基于胜任力模型的培训需求分析，将组织因素、优秀员工的胜任特征都考虑进来，从根本上提高猎头顾问的工作绩效。具体的需求分析的步骤如下。

（1）组织的培训需求分析。在进行组织的培训需求之前首先要确定猎头顾问所在组织的核心胜任力。企业的核心胜任力包括核心运作能力和核心技术竞争力。组织的核心技术竞争力主要包括硬件技术和软件技术。企业的核心运作能力是将组织中各种硬件技术和软件技术等综合运用，从而使企业高速度、高效率运作的过程和功能。在组织分析的同时要考虑到组织的外部环境，如猎头行业的发展状况、猎头行业的特征等，这样可以预测企业未来的发展情况，确定企业的核心胜任力。

（2）组织内的岗位和人员分析。在第三部分我们对猎头顾问的岗位职责进行了分析并建立了猎头顾问的胜任力模型。这一步主要是分析所要培训的猎头顾问与猎头顾问胜任力模型和工作绩效目标存在的差距，并分析产生差距的原因。分析存在的差距可以通过360°评价法和公司内部系统对猎头顾问工作效率的记录以及自我评估的方法结合使用，从而确定猎头顾问的实际工作行为、胜任力特征和工作绩效与组织所期望的工作绩效和胜任力模型之间的差距。

2、猎头顾问培训计划的制定与实施

在对猎头顾问的培训需求进行分析以后，确定了培训的可能性和必要性，就进入了培训的制定和实施阶段。

（1）培训目标。制定的培训目标要具体并且尽量的定量化，同时还应该与猎头顾问所在的企业宗旨相一致。一般来说，员工潜在的胜任力素质是很难量化的，但我们可以将这些难以量化的素质转化为可以衡量的绩效指标。如可以将敏锐的感知力和准确的判断力转化为每天获取匹配简历的数量的指标；可以将沟通和协调的能力转化为每天成功与候选人沟通的数量、客户与候选人的满意度这两个指标。确定好猎头顾问的培训目标后再一次开展相应的培训活动。

（2）培训内容。猎头顾问的培训内容是源于组织当前或今后发展的潜在需要，是根据培训需求分析和培训目标制定的，主要内容是猎头顾问在基准胜任力和鉴别胜任力方面与猎头顾问胜任力模型之间的差距。同时猎头顾问的培训也要具有个性化，因为每位猎头顾问与胜任力模型的差距不尽相同。因此，这就需要人力资源部门根据不同需要来将培训内容分类总结，制定出详细的培训内容。当然，猎头顾问培训的重点内容是猎头顾问高绩效者与突出绩效者表现出来的关键胜任力。

（3）培训方法。依据培训目标与培训内容选择恰当的培训方式。传统的培训方法只是针对胜任力模型中基准胜任力而不适合于鉴别胜任力，因此基于胜任力模型的猎头顾问的培训方法分为两大类：一是基准胜任力的培训方法。这一部分可以采用传统的培训方法，在进行这一部分的培训时要注重技巧和技能的培养。二是鉴别胜任力的培训方法，这一部分主要是内隐知识，一般的培训方法是难以达到效果的。鉴于此我们可以采取参与式培训和师徒制，通过一对一培训，言传身教来循序渐进地改变受训者的鉴别胜任力。

（4）培训成本分析。在经济高速发展的阶段，培训成本是每个企业不得不考虑的问题。特别是基于胜任力模型的培训又添入了鉴别胜任力的培训，这对于培训成本的衡量无疑更是雪上加霜。但我们应该首先了解猎头顾问培训的费用构成是什么？培训的收益又是什么？并且我们也应尽量将这些指标定量化来进行成本分析。如果猎头顾问胜任力培训需要的项目成本远超过选拔招聘的成本，则应干脆进行招聘，放弃培训。

3、猎头顾问培训效果的评价

培训效果评估是培训系统中最重要的环节。国内盛行的培训评估方法很多，本文主要采用的是杰克和斯通的五级评估模型。

（1）反应层面。这一部分的重点主要是培训项目、培训人员和培训结果如何得到应用。有关的数据主要反映的是受训者对培训项目的看法，即学员对培训项目和培训人员的反映和满意度。值得强调的是，这一级的评估只要求受训的猎头顾问对培训活动本身作出反应。这一级评估数据收集的方法主要是问卷调查法和访谈法。但在收集数据的过程中也应注意到，学员的意见和反映带有很强的主观性。因此，在收集数据时，还应尽量去利用非正式群体的力量去收集真实的信息。

（2）学习效果。重点在于衡量培训项目是否帮助学员成功地获得了预期的知识和技能以及掌握所训内容的程度。这一级的评估需要建立衡量的指标，用以评估学员的知识掌握程度，主要的数据收集方法有问卷调查法、标准参照测试法、行为测试法和模拟情景测试法。

（3）运用层面。其主要表现为学员在工作中是否运用了培训的技能和技巧。这一层级的评估方法要根据企业的特征来选择。猎头顾问的工作方式主要是电话沟通，培训人员可以通过电脑录音的方式来判断受训人员的沟通技巧是否提高。同时辅以问卷调查和上级、同事评价的方法。

（4）业务层面。其主要表现为培训流程对具体的组织结果所产生的影响。猎头公司在对猎头顾问培训以后常常可以用一些客观的数据来评估培训的效果，如订单的增加、客户满意度的提高、客户保留率的提高、工作质量的改进等等。这一级层的数据可以通过以下方法收集：将培训前与培训后的数据进行对比，通过对培训所引起的业务变化（提高、降低或者不变）进行分析。

（5）投资回报率（ROI）。其主要表现为将培训所产生的效果用货币的形式来体现。这一级的评估关注的是与培训成本相比较，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值。业务效果的数据被转化为用货币形式体现的价值，以便将它放入公式里计算投资回报率。还可以从培训项目对组织贡献大小来显示出它真正的价值。对于猎头顾问培训的投资回报率，可以将猎头顾问的季度签单金额（或者回款金额）与培训成本做比较。

（注：基金项目：湖北省教育厅人文社会科学研究项目（2010z029）。 ）

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