心理契约理论对改革中电力企业管理的启示

巩建华

河北省电力勘测设计研究院 河北 石家庄 050031

我国电力行业正在经历深入系统的市场化改革，这场轰轰烈烈的经营模式大变革给电力企业带来了前所未有的挑战。电力企业要想在变革中求生存、谋发展，必须要全面宏观地考虑自身在国家宏观经济中的地位，井然合理地制定企业的管理模式和经营理念，并从其他行业借鉴先进企业管理理念到电力企业的管理模式中。心理契约就是国内外各行业的企业管理中普遍用到的一个理念，将其应用于我国电力企业的管理，必将对我国电力企业的管理模式注入充满活力的新机制。

1 电力企业心理契约的内容

心理契约这一概念最早是由美国管理学家施恩［1］在其《组织心理学》一书中提出，施恩将其定义为：在任一组织中，每一成员与该组织的管理者之间以及其他人之间的非成文的相互期望。将这一定义应用于企业管理中，则主要是指员工在员工和企业之间的雇佣和被雇用的关系背景下的一种主观心理约定，它包括员工认为企业应赋予他们的权利和他们认为自己应承担的责任，是个体对企业的一种内隐期望水平的复杂心理结构，主要通过情感、观念和行为来反映并表现出来，客观体现为对对方责任的期望，及对自己义务的认知两方面。一个组织或者企业要想存在，必然存在两种契约模式，一种是有形的，通过文字形式固定下来的经济契约即劳动合同，另外一种则是员工与企业之间彼此认同，无需条文约束的心理契约。电力企业也不例外。

电力行业的市场化变革也使其心理契约的内容发生了相应的变化，这些变化主要体现在心理契约的关注焦点、契约形式、契约基础、雇主责任和雇员责任等几方面。在电力系统市场化变革以前，由于电力系统特殊的垄断地位，职工心理契约在契约关注焦点上表现为工作保障、持续工作、忠诚；在契约形式上表现为有结构的、可预期的、稳定的形式；在契约基础上，心理契约是建立在惯例、公平、社会公正、社会经济地位等基础上；对雇主的责任主要强调稳定持续、工作保障、培训职业规划等方面；对雇员的责任则主要强调忠诚、持续工作、参与、绩效达标、遵从权威等方面。随着电力系统垄断格局的日益打破，职工心理契约的内容也发生了相应变化，在契约关注焦点上表现为交易性、可雇佣性上；在契约形式上表现为无结构的、灵活的、可协商的形式；在契约基础上，心理契约是建立在市场驱动、交易性、能力、技能、附加价值等基础上；对雇主的责任着重强调对附加价值（利益）的公平回报；对雇员的责任则着重强调务实、创新、有提高绩效表现的能力、良好的绩效表现等方面［2］。

2 心理契约理论对于电力企业管理的效用

心理契约是企业与员工之间的主观心理约定，这种约定隐含着雇佣双方相互期待的、未公开说明的责任和承诺。心理契约和以文字形式表现出来的劳动合同不同，但是却发挥着有形劳动契约所不可替代的作用。在电力企业的管理中，心理契约作为员工与企业之间的情感纽带，有利于加强雇佣双方的相互信任感，使员工与企业实现双赢发展。

站在企业角度进行分析，当企业如实地履行了员工与企业之间所默契达成的心理契约，可以增强员工对企业和企业管理者之间的信任感，从而更好地为企业创造效益，并赢得企业更好的回报，增强员工对企业的信任感。站在员工角度进行分析，当员工圆满地履行了与企业之间默契达成的心理契约，则可以使企业管理者对员工的工作业绩、工作态度形成高度的评价和满意感，从而增加了企业对于员工的信任；企业还会给予员工更好的回报，从而赢得员工更优质的更高效的服务，与此同时，员工对于企业的信任感也会增强。通过心理契约的纽带，员工与企业的信任感就在一种良性循环中不断得以提升。

在心理契约这种无形的主观约定中，员工在日益变化的竞争环境中不断与企业保持良好的信任关系，并以主人翁精神投入到为企业发展所做的服务和创新中去；企业对职工工作业绩的认可和回报，也会使员工认识到企业的发展会更加有利于自身的职业生涯发展，树立“水涨船高”的劳动付出理念。这样员工与企业在互相信赖的企业文化氛围中获得了“双赢”发展。

3 心理契约理论对于电力企业管理的启示

在任何一个企业中，心理契约都表现为员工与企业之间的一种主观心理约定，在员工与企业之间扮演着情感桥梁的作用。因此，要在电力企业员工与企业之间建造起这座坚实的情感桥梁，企业各项人力资源管理制度和措施必然要伸入到员工内心层面，让员工从内心层面感受到企业是在无微不至的关怀员工的成长，企业的发展与自身的成长密不可分。

3.1 员工招聘时加强企业与员工之间的沟通。

许多电力企业在招聘员工时还抱着以前电力行业是垄断行业的认识，认为自己高高在上；在与员工签订劳动合同时，没有针对性的沟通，造成员工对企业的期望与企业对员工的责任之间出现分歧，出现心理契约的违背现象，破坏了员工对企业建立的信任感。这对企业的发展是极为不利的。因此，企业在招聘新员工时要加强与员工之间的沟通，沟通的要点包括：企业对员工有哪些工作期望和工作要求，员工所应聘的岗位的薪酬前景如何，企业内各个岗位的薪酬差别有多大，升迁机会如何，企业通常会对员工采取哪些激励措施，该岗位员工应树立什么样的人生目标和职业目标等等。

3.2 重塑电力行业的企业文化

企业文化通常包含三个层次：处于表面的物质层（员工为企业创造的产品和物质利益）、处于中间地位的观念层（企业带领员工处理问题的观念和模式）和处于核心地位的精神层（企业和员工所共有的价值观）。计划经济下的电力行业处于行政垄断地位，长期计划经济运作模式下的企业文化氛围必然不利于市场经济模式下强调市场驱动、交易性、能力、技能、附加价值的心理契约的构建。市场经济模式下的电力行业的企业文化，应注重在精神层次上生根发芽，结出硕果。

要在电力行业员企之间达成互信双赢的心理契约，必然要改变计划经济模式下的企业文化，形成基于“诚信”理念的、以人为本的新型企业文化。现在许多企业都把 “诚信”纳入了自己的企业文化范畴，如河北省电力勘测设计研究院将“诚信为本，追求卓越”作为自己的企业文化，这里的诚信不仅体现了设计院与客户之间所达成的诚信的商业伙伴关系，还包含了员工与企业之间所达成的互信双赢的情感契约，最终使得员工与客户之间、员工与员工之间、员工与企业之间达成了真诚的、信任的、双赢的合作伙伴关系。

河北省电力勘测设计研究院在 “诚信为本”的企业文化指导下规范自己的经营管理模式，并严格按照国家电网公司 “十不准”和“十项承诺”的要求，在员工培训中对职工开展诚信教育，从而使得企业的一切经营管理活动都围绕着充分发挥全体员工的能力来开展，从而促使员工为企业多做贡献。设计院管理者将员工视为与自己平等的、有个人尊严的劳动者，视为企业的主体和企业最宝贵的资产，尊重员工的人格和个性差异，重视员工的自我发展。“诚信为本”的企业文化的本质就是用一种柔性的理念去开发和管理人力资源，从而使雇佣双方的“契约关系”逐渐转变为一种“盟约关系”，并进而演化为一种雇佣双方为实现“双赢”而积极合作的战略伙伴关系。

3.3 设置合理公平的薪酬激励体系

在企业内部，公平的薪酬制度对于提高员工自身认同感和员工满意度具有重要意义，对于在职工与企业之间默契达成的心理契约具有重要的巩固和养护作用。设置合理公平的薪酬体系，必须坚持针对性原则。在企业内部，从宏观社会学上分类，员工的工作岗位、层次地位上存在差异；从微观心理学上分类，员工的个性和人格上存在差异。正因为员工存在上述差异，员工对企业的期望也会有所不同，企业应根据不同员工的需求有针对性地采取不同的薪酬激励方式。比如：对处于管理岗位的工作人员，应注重从个人职业发展、岗位晋升等角度进行激励；而对于普通服务岗位或后勤岗位员工的需求则可以从物质奖励等角度进行激励；对于工作压力大、工作任务繁重的科研开发、设计岗位的员工则可以利用舒适的办公环境、弹性的工作时间以及合理的年假制度进行激励，等等。总之，激励措施的制定应在公平合理的原则上充分考虑员工的个体差异，针对不同类型的员工的不同需求采取不同的激励手段。

3.4 帮助员工实施科学的职业生涯规划

心理学家马斯洛［3］认为，人的需要由低到高包含生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重和自尊的需要和自我实现的需要。五个等级的需要构成了“需要金字塔”。低级的需要是高级的需要的基础，人满足低级需要的最终目的是实现自己的人生价值。企业中任何一名员工为企业做出贡献的同时，不仅获得了应得的物质报酬，更重要的是通过自己的付出体现出自己的价值，满足自我实现的需要。电力企业针对员工这种高级需要，应该帮助员工实施合理的职业生涯规划。科学的职业生涯管理方案是企业实现每一名员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体之间相互期望的偏差，从而保证企业与员工个体之间达成牢固的、合理的心理契约。电力企业可以为员工搭建一个平台来帮助员工设计好职业生涯规划方案，在制订企业发展战略的基础上，可以针对每名员工特点制订员工个人发展目标，为员工设计自己的前程，并把员工个人发展与企业发展结合起来，使员工在企业发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自身利益与企业利益密切相关，自身发展与企业发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。同时，使员工在实现自我发展目标的过程中，体会到当家作主的责任和义务，感觉到自己对企业是“有用的人”。这时，员工不仅实现了自我价值，还会对企业远景产生真实感和清晰感，从而自觉为企业发展而努力工作。

3.5 开展归因教育

心理学家韦纳［3］提出个体对成功或失败进行归因时，通常会归于能力、努力、任务难度、和运气四种主要原因。按照控制源维度，可将原因分成内部的和外部的；根据稳定性维度，可将原因分成稳定和不稳定的。个体把成功归因于内部的、稳定的因素（如能力），会使个体感到自豪；相反把成功归因于外部的、不稳定的因素（如运气），就会对以后类似活动能否成功，产生担心的情绪；而把自己的失败归因于内部稳定的因素，会使个体产生羞耻感；相反把自己的失败归因于外部的、不稳定的因素，则会对以后类似活动的成功保持乐观的情绪。企业管理者应善于观察和了解员工的归因倾向，并采取适当措施对员工的归因加以引导教育。当企业与员工之间达成良好默契的心理契约时，企业管理者要引导员工将这种良好心理契约的达成归因于企业内部的稳定因素，从而使员工产生自豪感；当企业与员工之间的心理契约破坏时，管理者要同员工进行及时、充分而又真诚的解释沟通，引导员工将心理契约的违背归因于外部的、不稳定的因素，促使员工形成对企业理解、宽容的态度。

综上所述，电力企业中的心理契约通过员工与企业之间相互尊重、相互信任的关系来激发企业员工全力以赴的精神和主人公意识，从而保证企业整体的协调发展。而在电力行业市场化改革深入开展的今天，我们更有必要对企业与员工之间的心理契约关系进行深入探讨，制定更加切合电力行业实际特点的企业管理策略。

［1］Schein E H.Organizational Psychology:3rd ed ［M］.Englewood Cliffs:Prentice Hall Inc，1980.

［2］王伟.基于理契约的企业人力资源管理策略研究［J］，辽宁科技学院学报，2009，（03）.

［3］彭聃龄.普通心理学［M］.北京:北京师范大学出版社，2003.