企业培训效果存在的问题与对策

刘海峰 郭彦光 周峰

随着市场化程度不断深化，企业的竞争更多的体现在员工整体素质的竞争上，培训作为提高员工素质的重要手段日益受到重视。培训作为一项管理职能，其地位将从企业边缘走向中心，将成为企业新的财富和利润增长点。知识经济时代的到来使企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色到公司发展的合适人才外，更多的是选择立足企业现有的资源，试图通过教育培训达到提高员工素质的要求和目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。目前，多数企业已经意识到企业培训职能的重要性，并不惜重金加强企业培训职能，以期优化员工知识结构、锻造有价值的核心员工、提高企业的管理水平与竞争能力。但是，就目前企业培训的现状来看，很多企业尽管培训投入较多，但员工却不能将培训中所学内容有效地应用于工作之中，企业培训也没有实现培训的初衷。因此，分析当前企业培训的问题所在，探讨提高企业培训效果的措施，对提升企业的核心竞争力具有重要的意义。

当前企业培训中存在的问题

一、培训需求不明确。对许多管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当公司在管理上出现了较大问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。对于培训需求的制定，一些公司完全由员工本人提出培训要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年计划；有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。

二、培训过程缺乏有效的监督与沟通。对企业来说，培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，适时反馈学员的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始就很少有人过问，直到培训结束进行简单的考试测试了事。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题、没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。

三、培训设置不合理。我国企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、培训方法还是课程设置上都存在不足。授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲、学员听、考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。当前的教育培训都以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。

四、培训效果缺乏有效评估。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。由于人们较为重视培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。主要问题如下：

首先，培训效果的评估投入不够。多数企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够，或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。

其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。目前的企业培训评估中所应用的办法单一，绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试固然是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式；另外，考试有局限性，考试后的结果不能反映实际的情况，甚至有时考试只是流于形式，实际效果差。培训评估不全面。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员行为态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是停留在最初级的层次上。

再次，评估记录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估情况缺乏系统的记录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多;即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。

最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。

提高培训效果的建议与对策

一、进行培训需求分析。了解岗位信息。岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求，在建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求结合，如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化；二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要管理层来决定，还需要中下层的员工参与，因为这些员工能切身感受到培训的需求。

二、加强培训的沟通工作。在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高，研究与本企业有关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是班上学员多来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，能够互相交流学习。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，给以后的培训工作以借鉴。

三、改革培训技术和方法。在美国，企业培训的手段多种多样。有些方法可以借鉴：讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，让学员产生压力；对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。

四、重视培训效果评估。在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考柯卡帕切提出的“四标准”，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。第一，学员的反应。即评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应。第二，知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。第三，行为标准。即培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化。第四，成果。即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回报。包括顾客对雇员的投诉是否减少、废次品率是否降低、废品成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。

分析评价培训效果的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法应用很广泛，比如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。定性的方法运用得好，可以比较客观地反映培训的效果。但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰当，会有较大的随意性。定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，有很多种，常见的如成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析、统计假设检验等。定量的方法很严密，具有说服力，但是现实中的情况千差万别，定量的方法往往不能够完全准确地模拟现实中出现的情况。如果将定性的方法与定量的方法结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，是最优的选择。通常的评估方法有事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分析法等。

五、营造利于培训成果转化的环境。企业应积极培育促进培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。

（作者单位：山东能源机械集团有限公司人力资源部）